Les gens entreprennent des projets depuis les premiers temps de l’activité humaine organisée. Les parties de chasse de nos ancêtres préhistoriques, par exemple, étaient des projets; il s’agissait d’entreprises temporaires visant à obtenir de la viande pour la communauté. Les grands projets complexes existent également depuis longtemps. La construction des pyramides et celle de la Grande Muraille de Chine représentaient à leurs époques des projets d’une envergure comparable à celle du projet Apollo qui a envoyé des hommes sur la Lune. Nous utilisons fréquemment le terme « projet » dans nos conversations quotidiennes. Par exemple, un mari peut dire à sa femme : « Mon projet principal pour ce week-end est de remettre de l’ordre dans le garage. » La chasse, la construction de pyramides et la réparation de robinets ont en commun certaines caractéristiques qui en font des projets.
Attributs d’un projet
Un projet possède des attributs uniques qui le distinguent des opérations courantes ou commerciales. Les projets sont de nature temporaire. Il ne s’agit pas d’un processus opérationnel quotidien, et les dates de début et de fin sont définitives. Cette caractéristique est importante, car une grande partie de l’effort du projet est consacrée à garantir que le projet soit achevé à la date prévue. Pour ce faire, des calendriers sont créés, indiquant les dates de début et de fin des tâches. Les projets peuvent durer quelques minutes, quelques heures, quelques jours, quelques semaines, quelques mois ou quelques années.
Les projets ont pour but de créer un produit ou un service qui n’existait pas auparavant. En ce sens, un projet est unique. Unique signifie que quelque chose est nouveau, que cela n’a jamais été fait auparavant. Peut-être que cela a déjà été fait de manière très similaire, mais jamais exactement de cette manière. Par exemple, Ford Motor Company a pour activité la conception et l’assemblage de voitures. Chaque modèle conçu et produit par Ford peut être considéré comme un projet. Les modèles diffèrent les uns des autres par leurs caractéristiques et sont destinés à des personnes ayant des besoins différents. Un VUS a un objectif et une clientèle différents de ceux d’une voiture de luxe. La conception et la commercialisation de ces deux modèles sont des projets uniques. Toutefois, l’assemblage proprement dit des voitures est considéré comme une opération (c’est-à-dire un processus répétitif utilisé pour la plupart des marques et des modèles).
Contrairement aux projets, les opérations sont continues et répétitives. Il s’agit d’un travail continu, sans date de fin, où l’on répète les mêmes processus pour produire les mêmes résultats. L’objectif des opérations est d’assurer le bon fonctionnement de l’organisation, tandis que l’objectif d’un projet est d’atteindre ses buts et de se terminer. Par conséquent, les opérations sont continues, tandis que les projets sont uniques et temporaires.
Un projet est terminé lorsque ses buts et ses objectifs sont atteints. Ce sont ces objectifs qui guident le projet et tous les efforts de planification et de mise en œuvre entrepris pour les atteindre. Un projet se termine parfois lorsqu’on détermine que ses buts et ses objectifs ne peuvent être atteints, ou lorsque le produit ou le service du projet n’est plus nécessaire et que le projet est annulé.
Définition d’un projet
Il existe de nombreuses définitions d’un projet. Tous contiennent les éléments clés décrits précédemment. Pour ceux à la recherche d’une définition formelle du terme « projet », le Project Management Institute (PMI) définit un projet comme un effort temporaire entrepris pour créer un produit, un service ou un résultat unique. La nature temporaire des projets indique un début et une fin précis. La fin arrive lorsque les objectifs du projet ont été atteints ou lorsque le projet est terminé parce que ses objectifs ne seront pas ou ne pourront pas être atteints, ou encore lorsque le besoin du projet n’existe plus.
Caractéristiques d’un projet
Lorsque vous vous demandez si vous avez ou non un projet entre les mains, il convient de garder certains éléments à l’esprit. Premièrement, s’agit-il d’un projet ou d’une opération courante? Deuxièmement, s’il s’agit d’un projet, qui sont les intervenants? Troisièmement, quelles sont les caractéristiques qui distinguent cette entreprise en tant que projet?
Les projets présentent plusieurs caractéristiques :
- Les projets sont uniques.
- Les projets sont de nature temporaire et ont des dates de début et de fin définies.
- Les projets sont achevés lorsque leurs objectifs sont atteints ou qu’il est établi qu’ils ne sont plus viables.
Un projet réussi est un projet qui répond aux attentes des intervenants ou qui les surpasse.
Considérons le scénario suivant : Le vice-président marketing vous approche avec une idée fabuleuse. (Il est évident qu’elle doit être « fabuleuse » puisqu’il y a pensé.) Il souhaite installer des kiosques dans les épiceries locales pour en faire des mini-bureaux. Ces bureaux permettront aux clients de souscrire à des services d’assurance automobile et habitation et d’effectuer le paiement de leurs factures. Il pense que cette visibilité dans les épiceries permettra de mieux faire connaître les offres de l’entreprise. Il vous dit que les cadres supérieurs ont déjà approuvé le projet et qu’il y consacrerait autant de ressources que possible. Il souhaite que les nouveaux kiosques soient installés dans douze magasins sélectionnés dans une grande ville d’ici la fin de l’année. Enfin, il vous confie la direction de ce projet.
Votre première question doit être : « Est-ce un projet? » La question peut sembler élémentaire, mais il arrive souvent que l’on confonde les projets avec les opérations courantes. Les projets sont de nature temporaire, ont des dates de début et de fin définies, aboutissent à la création d’un produit ou d’un service unique et sont achevés lorsque leurs buts et objectifs ont été atteints et approuvés par les intervenants.
À l’aide de ces critères, examinons la mission confiée par le vice-président marketing afin de déterminer s’il s’agit d’un projet :
- Est-il unique? Oui, parce qu’il n’y a pas de kiosques dans les épiceries locales. Il s’agit d’une nouvelle façon pour l’entreprise d’offrir ses services à sa clientèle. Si le service proposé par l’entreprise n’est pas nouveau, la manière dont elle le présente l’est.
- Le produit a-t-il une durée de vie limitée? Oui, la date de début de ce projet est aujourd’hui, et la date de fin est la fin de l’année prochaine. Il s’agit d’un effort temporaire.
- Existe-t-il un moyen de déterminer le moment où le projet sera terminé? Oui, les kiosques seront installés et les services y seront offerts. Une fois que tous les kiosques seront installés et fonctionneront, le projet sera terminé.
- Existe-t-il un moyen de déterminer la satisfaction des intervenants? Oui, les attentes des intervenants seront documentées sous la forme d’exigences au cours des processus de planification. Ces exigences seront comparées au produit fini afin de déterminer s’il répond aux attentes des intervenants.
Si la réponse à toutes ces questions est oui, alors nous avons un projet.
Le processus de gestion de projet
Vous avez déterminé avoir un projet. Quelle est la prochaine étape? Les notes que vous avez griffonnées au dos de la serviette de table durant le dîner sont un début, mais ce n’est pas exactement une bonne pratique de gestion de projet. Trop souvent, les organisations se contentent de faire ce qu’il y a à faire en matière de gestion de projet. Une mission est confiée et les membres de l’équipe de projet se lancent directement dans l’élaboration du produit ou du service demandé. Finalement, le produit livré ne répond pas aux attentes du client. Malheureusement, de nombreux projets suivent cette voie mal tracée, ce qui explique en grande partie qu’un grand pourcentage de projets n’atteignent pas leurs objectifs initiaux, qui sont définis en matière de rendement, de calendrier et de budget.
Aux États-Unis, plus de 250 milliards de dollars sont consacrés chaque année à la conception d’applications informatiques dans le cadre d’environ 175 000 projets. Le Standish Group (chef de file en matière de recherche sur le rendement des projets et la valeur ajoutée, basé à Boston) a publié la version résumée de son rapport CHAOS 2009, qui suit les taux d’échec des projets dans un large éventail d’entreprises et de secteurs (figure 2.1).
Chaosreport2009 par Merrie Barron et Andrew R. Barron (http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Chaosreport2009.jpg) utilisé sous licence CC-BY(https://creativecommons.org/licenses/by/3.0/).
Jim Johnson, président du Standish Group, a déclaré que « [traduction libre] les résultats de cette année montrent une nette diminution des taux de réussite des projets, avec 32 % des projets réussis qui sont livrés dans les délais, et qui respectent le budget, les caractéristiques et les fonctions requises, 44 % des projets ont été contestés (ils sont en retard, dépassent le budget, ou ont des caractéristiques et des fonctions inférieures à celles requises) et 24 % des projets ont échoué (ils ont été annulés avant l’achèvement ou livrés, mais jamais utilisés) ».
Quand les entreprises cesseront-elles de gaspiller des milliards de dollars dans des projets qui n’aboutissent pas? La grande majorité de ce gaspillage peut être évitée : il suffit de faire comprendre les besoins de l’entreprise dès le début du processus et de veiller à ce que les techniques de gestion de projet soient appliquées et suivies, et que les activités du projet soient contrôlées.
L’application d’une bonne discipline de gestion de projet permet de réduire les risques. Le fait d’avoir de bonnes compétences en matière de gestion de projet n’élimine pas complètement les problèmes, les risques ou les surprises. La valeur d’une bonne gestion de projet réside dans la mise en place de processus standard pour faire face à toutes les éventualités.
Gérer un projet, c’est appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des techniques aux activités du projet afin de répondre aux exigences du projet. La gestion de projet est un processus qui comprend la planification, la mise en œuvre du plan de projet et l’évaluation des progrès et du rendement.
La gestion d’un projet comprend l’identification des exigences du projet et la prise en note des besoins de chacun dans le cadre du projet. Quels sont les objectifs de votre projet? Lorsque tout le monde comprend l’objectif, il est beaucoup plus facile de les maintenir les gens sur la bonne voie. Assurez-vous de fixer des objectifs sur lesquels tout le monde est d’accord afin d’éviter les conflits d’équipe qui pourraient survenir. Comprendre et répondre aux besoins de toutes les personnes concernées par le projet signifie que le résultat final de votre projet a beaucoup plus de chances de satisfaire vos intervenants. Enfin, en tant que gestionnaire de projet, vous devrez également trouver un équilibre entre les nombreuses contraintes concurrentes du projet.
Dans le cadre de n’importe quel projet, vous aurez un certain nombre de contraintes qui se disputeront votre attention. Il s’agit du coût, de la portée, de la qualité, du risque, des ressources et du temps.
- Le coût est le budget approuvé pour le projet, qui comprend toutes les dépenses nécessaires à sa réalisation. Au sein des organisations, les gestionnaires de projet doivent trouver un équilibre entre ne pas manquer d’argent et ne pas sous-utiliser les fonds, car de nombreux projets reçoivent des fonds ou des subventions dont les clauses contractuelles prévoient une approche d’utilisation obligatoire des fonds du projet. Des plans budgétaires mal exécutés peuvent entraîner une précipitation de dernière minute pour dépenser les fonds alloués. Pour la quasi-totalité des projets, le coût est en fin de compte une contrainte limitative; rares sont les projets qui peuvent dépasser le budget sans nécessiter, à terme, une mesure corrective.
- La portée est ce que le projet tente de réaliser. Il s’agit de l’ensemble des travaux nécessaires à l’obtention des résultats du projet et des processus utilisés pour les produire. C’est la raison et l’objectif du projet.
- La qualité est une combinaison de normes et de critères auxquels les produits du projet doivent répondre pour être efficaces. Le produit doit fournir les fonctionnalités attendues, résoudre le problème cerné en plus d’apporter les avantages et la valeur attendus. Il doit également répondre à d’autres exigences de rendement, ou niveaux de service, telles que la disponibilité, la fiabilité et la maintenabilité, et présenter une finition et un peaufinage acceptables. L’assurance de la qualité permet de contrôler la qualité d’un projet; c’est un processus d’évaluation régulier qui analyse les rendements globaux du projet afin de s’assurer qu’il satisfera aux normes de qualité en vigueur.
- Le risque est défini par des événements externes potentiels qui auront une incidence négative sur votre projet s’ils se produisent. Le risque combine la probabilité que l’événement se produise et l’incidence que cela aura sur le projet si l’événement se produit. Si la combinaison de la probabilité d’occurrence et de l’impact sur le projet est trop élevée, vous devez identifier l’événement potentiel comme un risque et mettre en place un plan proactif pour le gérer.
- Des ressources sont nécessaires pour mener à bien les tâches du projet. Il peut s’agir de personnes, d’équipements, d’installations, de financement ou de tout autre élément susceptible d’être défini (généralement autre que la main-d’œuvre) comme étant nécessaire à la réalisation d’une activité de projet.
- Le temps est défini comme le temps nécessaire à la réalisation du projet. Le temps est l’élément qu’on oublie le plus fréquemment dans l’élaboration des projets. Cela se traduit par des délais non respectés et des livrables incomplets. Pour contrôler correctement le calendrier, il faut identifier soigneusement les tâches à accomplir et estimer avec précision leur durée, l’ordre dans lequel elles seront exécutées et la manière dont les personnes et les autres ressources doivent être attribuées. Tout calendrier doit tenir compte des vacances et des jours fériés.
Vous avez peut-être entendu parler de la « triple contrainte », qui comprenait traditionnellement uniquement le temps, le coût et la portée. Ce sont les principales contraintes concurrentes du projet dont vous devez être le plus conscient. La triple contrainte est illustrée sous la forme d’un triangle qui permet de visualiser le travail du projet et de voir la relation entre la portée/la qualité, le calendrier/le temps et le coût/les ressources (figure 2.2).
The triad constraints par John M. Kennedy T. (http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The_triad_constraints.jpg) utilisé sous licence CC-BY-SA(https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/).
Votre projet peut comporter des contraintes supplémentaires auxquelles vous devez faire face et, en tant que gestionnaire de projet, vous devez trouver un équilibre entre ces contraintes, les besoins des intervenants et les objectifs de votre projet. Par exemple, si votre commanditaire souhaite ajouter des fonctionnalités à la portée initiale, vous aurez très probablement besoin de plus d’argent pour terminer le projet, ou s’il réduit le budget, vous devrez réduire la qualité de votre portée, et si vous n’obtenez pas les ressources appropriées pour travailler sur les tâches de votre projet, vous devrez prolonger votre calendrier parce que les ressources dont vous disposez prennent beaucoup plus de temps pour terminer le travail.
Vous l’aurez compris, les contraintes sont interdépendantes. Imaginez l’ensemble de ces contraintes comme le jeu de carnaval classique qui consiste à taper sur la tête de taupes (figure 2.3). Chaque fois que vous essayez de faire rentrer une taupe dans un trou, une autre sort. Le meilleur conseil est de compter sur votre équipe de projet pour garder ces taupes en place.
whack-a-mole par sakura (https://www.flickr.com/photos/sa_ku_ra/18984918/sizes/o/) utilisé sous licence CC-BY-SA (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0/).
Voici un exemple de projet dont la qualité a été réduite parce que les coûts du projet étaient fixes. La plateforme pétrolière P-36 (figure 2.4) était la plus grande plateforme de production sur pieds au monde, capable de traiter 180 000 barils de pétrole par jour et 5,2 millions de mètres cubes de gaz par jour. Située dans le champ de Roncador, dans le bassin de Campos, au Brésil, la P-36 était exploitée par Petrobras.
P36 No 010 par Richard Collinson(https://www.flickr.com/photos/richard_collinson/2083526793/sizes/o/) utilisé sous licence CC-BY-ND (https://creativecommons.org/licenses/by-nd/2.0/).
En mars 2001, la P-36 produisait environ 84 000 barils de pétrole et 1,3 million de mètres cubes de gaz par jour lorsqu’elle a été déstabilisée par deux explosions et a ensuite coulé dans 1 189 mètres d’eau avec 1 497 tonnes de pétrole brut restant à bord, tuant onze personnes. Le naufrage est attribué à une défaillance totale de l’évaluation de la qualité, et la pression exercée pour augmenter la production a conduit à rogner sur les procédures de sécurité. Il est considéré comme l’un des accidents les plus coûteux avec un coût de 515 millions de dollars.
Les citations suivantes (traduites librement) proviennent d’un cadre de Petrobras, qui évoque les avantages de réduire les coûts d’évaluation de la qualité et d’inspection sur le projet.
« Petrobras a établi de nouvelles références mondiales pour la création d’une richesse actionnariale exceptionnelle grâce à un programme agressif et novateur de réduction des coûts sur son site de production P-36. »
« Les contraintes conventionnelles ont été remises en question avec succès et remplacées par de nouveaux paradigmes adaptés au marché mondialisé des entreprises. »
« L’élimination de ces carcans inutiles a permis aux fournisseurs et aux entrepreneurs du projet de proposer des solutions très économiques, avec en prime des marges de rentabilité accrues pour eux-mêmes. »
« La plateforme P-36 montre la voie à suivre dans l’économie de marché mondiale non réglementée du XXIe siècle. »
Les compromis dynamiques entre les valeurs des contraintes du projet ont été décrits avec humour et précision dans la figure 2.10.
Illustration de Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers.
Source : http://cnx.org/content/m31508/latest/?collection=col11120/1.4
Expertise en gestion de projet
Pour que vous puissiez, en tant que gestionnaire de projet, gérer les contraintes concurrentes du projet et ce dernier dans son ensemble, vous devez apporter certains domaines d’expertise à l’équipe de projet (figure 2.11). Il s’agit de la connaissance du domaine d’application et des normes et des réglementations de votre secteur, de la compréhension de l’environnement du projet, des connaissances et compétences générales en matière de gestion ainsi que des compétences interpersonnelles. Il convient de noter que l’expertise industrielle ne concerne pas un domaine particulier, mais l’expertise nécessaire pour mener à bien le projet. Bien que la connaissance du type d’industrie soit importante, une équipe de projet vous soutiendra dans cet effort. Par exemple, si vous gérez un projet de construction d’une plateforme pétrolière, vous n’êtes pas censé avoir une connaissance approfondie de l’ingénierie, car votre équipe comprendra des ingénieurs mécaniques et des ingénieurs civils qui apporteront l’expertise nécessaire. Toutefois, il serait assurément utile que vous ayez une certaine compréhension de ce genre de travail.
Examinons chacun de ces domaines plus en détail.
Connaissance de l’application
Par normes, nous entendons des lignes directrices ou des approches privilégiées qui ne sont pas nécessairement obligatoires. En revanche, lorsqu’il est question de réglementation, il s’agit de règles obligatoires qui doivent être suivies, telles que les exigences imposées par le gouvernement par le biais de lois. Il va sans dire qu’en tant que professionnel, vous devez respecter toutes les lois et règles applicables à votre secteur d’activité, à votre organisation ou à votre projet. Chaque secteur d’activité a des normes et des réglementations. Le fait de connaître ceux qui ont une incidence sur votre projet avant de commencer à travailler aidera non seulement le projet à se dérouler sans heurts, mais permettra également de procéder à une analyse efficace des risques.
Tableau tiré de Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers,
source : http://cnx.org/content/col11120/1.4/.
Certains projets nécessitent des compétences particulières dans certains domaines d’application. Les domaines d’application sont constitués de catégories de projets ayant des éléments communs. Ils peuvent être définis par groupe de secteurs d’activité (pharmaceutique, finances, etc.), par service (comptabilité, marketing, juridique, etc.), par technologie (conception de logiciels, ingénierie, etc.) ou par spécialités de gestion (approvisionnement, recherche et développement, etc.). Ces domaines d’application concernent généralement les disciplines, les réglementations et les besoins particuliers du projet, du client ou du secteur d’activité. Par exemple, la plupart des organismes gouvernementaux ont des règles de passation de marchés particulières qui s’appliquent à leurs projets et qui ne s’appliqueraient pas au secteur de la construction. L’industrie pharmaceutique s’intéresse aux réglementations établies par les organismes gouvernementaux de réglementation, tandis que l’industrie automobile ne se préoccupe que peu ou pas du tout de ces types de réglementations. Vous devez vous tenir au courant de l’évolution de votre secteur d’activité afin de pouvoir appliquer vos connaissances de manière efficace. Les progrès rapides d’aujourd’hui peuvent vous échapper assez rapidement si vous ne vous tenez pas au courant des tendances actuelles.
Le fait d’avoir un certain niveau d’expérience dans le domaine d’application dans lequel vous travaillez vous donnera un avantage en matière de gestion de projet. Bien que vous puissiez faire appel à des experts qui connaissent les domaines d’application, il n’est pas inutile que vous compreniez les aspects particuliers des domaines d’application de votre projet.
Compréhension de l’environnement du projet
De nombreux facteurs doivent être pris en compte dans l’environnement de votre projet (figure 2.12). D’une part, vous devez penser en termes d’environnement culturel et social (c’est-à-dire population, démographie et éducation). L’environnement international et politique est l’endroit où vous devez comprendre les influences culturelles des différents pays. Nous passons ensuite à l’environnement physique; nous pensons ici aux fuseaux horaires. Pensez aux différents pays et aux différentes façons dont votre projet sera exécuté, que ce soit uniquement dans votre pays ou qu’il implique une équipe de projet internationale répartie dans cinq pays différents.
Tableau tiré de Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers, source : http://cnx.org/content/col11120/1.4/.
De tous les facteurs, les facteurs physiques sont les plus faciles à comprendre, et ce sont les facteurs culturels et internationaux qui sont souvent mal compris ou ignorés. La manière dont nous traitons les clients ou les membres du projet originaires d’autres pays peut être déterminante pour la réussite du projet. Par exemple, la culture des États-Unis valorise les réalisations et l’individualisme. Les Américains ont tendance à être informels et à s’appeler par leur prénom, même s’ils viennent de se rencontrer. Les Européens ont tendance à être plus formels et à utiliser leur nom de famille plutôt que leur prénom dans un contexte professionnel, même s’ils se connaissent bien. En outre, leur style de communication est plus formel qu’aux États-Unis et, s’ils ont tendance à valoriser l’individualisme, ils accordent également de l’importance à l’histoire, à la hiérarchie et à la loyauté. Les Japonais, quant à eux, ont tendance à communiquer indirectement et se considèrent comme faisant partie d’un groupe, et non comme des individus. Les Japonais valorisent le travail acharné et la réussite, comme la plupart d’entre nous.
La façon dont un produit est reçu peut dépendre fortement des différences culturelles internationales. Dans les années 1990 par exemple, lorsque de nombreuses grandes entreprises de télécommunications américaines et européennes cultivaient de nouveaux marchés en Asie, les différences culturelles de leurs clients ont souvent engendré des situations inattendues. Les entreprises occidentales ont conçu leurs systèmes téléphoniques de manière à ce qu’ils fonctionnent de la même manière en Asie qu’en Europe et aux États-Unis. Mais le protocole de conversation était différent. L’attente au téléphone, très répandue en Occident, est considérée comme impolie dans certaines parties de l’Asie. Cette erreur culturelle aurait pu être évitée si l’équipe avait saisi les exigences de l’environnement du projet et fait participer le client.
Ce sont souvent les choses les plus simples qui posent problème, car, comme on peut s’y attendre, les gens font les choses différemment d’un pays à l’autre. L’un des exemples les plus connus de ceci est aussi l’un des plus simples : les formats de date. Quels sont le jour et le mois de la date 2/8/2009? En Amérique du Nord anglophone, c’est le 8 février, tandis qu’en Europe (et dans une grande partie du reste du monde), c’est le 2 août. Il est évident que lorsque les calendriers et les délais sont définis, il est important que tout le monde soit au courant du format utilisé.
La diversité des pratiques et des cultures et son impact sur les produits en général et sur les logiciels en particulier va bien au-delà de la question des dates. Vous gérez peut-être un projet de création d’un nouveau site Web pour une entreprise qui vend des produits dans le monde entier. Il faut tenir compte des questions de langue et de style de présentation; il ne suffit pas de convertir le site en différentes langues. Il est évident que vous devez veiller à ce que la traduction soit juste; cependant, la présentation aura ses propres exigences en fonction des différentes cultures. Le côté gauche d’un site Web peut être le premier centre d’intérêt d’un Canadien; le côté droit sera le premier centre d’intérêt d’une personne du Moyen-Orient, car l’arabe et l’hébreu s’écrivent tous deux de droite à gauche. Les couleurs ont également des significations différentes selon les cultures. Le blanc, qui est un signe de pureté en Amérique du Nord (par exemple, la robe de mariée) et qui serait donc une couleur de fond privilégiée sur ce continent, signifie la mort au Japon (par exemple, un linceul funéraire). Le tableau 2.1 résume les différentes significations des couleurs courantes.
| Couleur | États-Unis | Chine | Japon | Égypte | France |
|---|---|---|---|---|---|
| Rouge | Danger, arrêt | Bonheur | Colère, danger | Mort | Aristocratie |
| Bleu | Tristesse, mélancolie | Cieux, nuages | Méchanceté | Vertu, foi, vérité | Liberté, paix |
| Vert | Novice, apprenti | Dynastie Ming, cieux | Avenir, jeunesse, énergie | Fertilité, force | Criminalité |
| Jaune | Lâcheté | Naissance, richesse | Grâce, noblesse | Bonheur, prospérité | Temporaire |
| Blanc | Pureté | Mort, pureté | Mort | Joie | Naturalité |
Tableau 2.1 : La signification des couleurs dans différentes cultures.
Adapté de P. Russo et S. Boor, How Fluent is Your Interface? Designing for International Users, Proceedings of the INTERACT ’93 and CHI ’93, Association for Computing Machinery, Inc., 1993. Tableau tiré de Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers, source : http://cnx.org/content/col11120/1.4/.
Les gestionnaires de projets multiculturels doivent valoriser les dimensions culturelles et essayer d’apprendre les coutumes, les politesses et les protocoles commerciaux pertinents avant d’assumer la responsabilité de la gestion d’un projet international. Un gestionnaire de projet doit tenir compte de ces diverses influences culturelles et de la manière dont elles peuvent influencer l’achèvement, le calendrier, la portée et le coût du projet.
Connaissances et compétences en matière de gestion
En tant que gestionnaire de projet, vous devez vous appuyer sur vos connaissances en matière de gestion de projet et sur vos compétences générales en gestion. Ici, nous pensons à des éléments tels que votre capacité à planifier le projet, à l’exécuter correctement, et bien sûr à le contrôler et à le mener à bien, ainsi qu’à votre capacité à guider l’équipe de projet pour atteindre les objectifs du projet et équilibrer ses contraintes.
La gestion de projet ne se limite pas à l’exécution du travail. Les compétences générales en matière de gestion qui permettent aux gestionnaires de projet de mener à bien le projet avec un certain niveau d’efficacité et de contrôle sont inhérentes au processus de gestion de projet. À certains égards, la gestion d’un projet est semblable à la gestion d’une entreprise : il y a des risques et des récompenses, des activités financières et comptables, des problèmes de ressources humaines, une gestion du temps, une gestion du stress et une raison d’être pour le projet. Des compétences générales en matière de gestion sont nécessaires pour chaque projet.
Compétences interpersonnelles
Enfin, vous devez également faire appel à vos compétences en matière de gestion des relations personnelles et traiter les problèmes de personnel lorsqu’ils se présentent. Nous parlons ici de vos compétences interpersonnelles, comme le montre la figure 2.13.
Communication
Les gestionnaires de projet passent 90 % de leur temps à communiquer. Ils doivent donc être de bons communicateurs et favoriser un échange de renseignements clair et sans ambiguïté. En tant que gestionnaire de projet, il vous incombe de tenir un certain nombre de personnes bien informées. Il est essentiel que le personnel qui travaille sur le projet sache ce que vous attendez de lui : ce qu’il doit faire, quand il doit le faire, et quelles sont les contraintes budgétaires et temporelles ainsi que les spécifications de qualité qu’il doit respecter. Si les membres du personnel qui travaillent sur le projet ne savent pas quelles sont leurs tâches ni comment les accomplir, le projet tout entier s’arrêtera. Si vous ne savez pas ce que fait (ou souvent ne fait pas) le personnel qui travaille sur le projet, vous ne serez pas en mesure de suivre l’évolution du projet. Enfin, si vous ne savez pas ce que le client attend de vous, le projet ne commencera même pas. La communication de projet peut donc se résumer à savoir « qui a besoin de quelle information et à quel moment » et à s’assurer de livrer cette information.
Tableau tiré de Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers, source : http://cnx.org/content/col11120/1.4/.
Tous les projets nécessitent des plans de communication solides, mais tous les projets n’ont pas les mêmes types de communication ni les mêmes méthodes de diffusion de l’information. Par exemple, les renseignements seront-ils diffusés par courrier ou par courriel, existe-t-il un site Web commun, ou des réunions en face à face sont-elles nécessaires? Le plan de gestion de la communication documente la manière dont les besoins en communication des intervenants seront satisfaits, y compris les types de renseignements qui seront communiqués, qui les communiquera et qui les recevra; les méthodes utilisées pour communiquer; le calendrier et la fréquence de la communication; la méthode de mise à jour du plan au fil de l’avancement du projet, y compris le processus de recours hiérarchique; et un glossaire des termes courants.
Influence
La gestion de projet consiste à faire avancer les choses. Chaque organisation diffère dans ses politiques, ses modes de fonctionnement et sa culture sous-jacente. Il y a des alliances politiques, des motivations différentes, des intérêts conflictuels et des luttes de pouvoir. Un gestionnaire de projet doit comprendre toutes les influences tacites qui s’exercent au sein d’une organisation.
Leadership
Le leadership est la capacité de motiver et d’inspirer les individus à travailler pour atteindre les résultats escomptés. Les dirigeants inspirent une vision et rallient les gens autour d’objectifs communs. Un bon gestionnaire de projet peut motiver et inspirer l’équipe de projet pour qu’elle perçoive la vision et la valeur du projet. Le gestionnaire de projet, en tant que dirigeant, peut inciter l’équipe de projet à trouver une solution pour surmonter les obstacles perçus afin d’accomplir le travail.
Motivation
La motivation aide les gens à travailler plus efficacement et à produire de meilleurs résultats. La motivation est un processus constant que les gestionnaires de projet doivent guider pour aider l’équipe à avancer vers l’achèvement avec passion et un fort souhait de terminer le travail. La motivation de l’équipe est assurée par l’utilisation d’une variété de techniques et d’exercices de renforcement d’équipe. Le renforcement d’équipe consiste simplement à faire travailler ensemble un groupe diversifié de personnes de la manière la plus efficace possible. Il peut s’agir d’événements de gestion ou d’actions individuelles destinées à améliorer le rendement de l’équipe.
La reconnaissance et les récompenses constituent une part importante de la motivation des équipes. Il s’agit de moyens formels de reconnaître et de promouvoir un comportement souhaitable. Ils sont plus efficaces lorsque mis en œuvre par l’équipe de gestion et les gestionnaires de projet. Assurez-vous de tenir compte des préférences individuelles et des différences culturelles lorsque vous utilisez les récompenses et la reconnaissance. Certaines personnes n’aiment pas être reconnues devant un groupe, tandis que d’autres s’en réjouissent.
Négociation
Les gestionnaires de projet doivent négocier pour le bien du projet. Dans tout projet, les gestionnaires de projet, le promoteur du projet et l’équipe du projet devront négocier avec les intervenants, les fournisseurs et les clients pour parvenir à un niveau d’entente acceptable pour toutes les parties impliquées dans le processus de négociation.
Résolution de problèmes
La résolution de problèmes est la capacité à comprendre le cœur d’un problème, à chercher une solution viable, puis à prendre une décision pour mettre en œuvre cette solution. Le point de départ de la résolution de problèmes est la définition du problème. La définition du problème est la capacité à comprendre la cause et l’effet du problème, qui est centrée sur l’analyse des causes profondes. Si les gestionnaires de projet ne traitent que les symptômes d’un problème plutôt que sa cause, les problèmes se répéteront tout au long de la vie du projet. Pire encore, traiter un symptôme peut entraîner un problème plus grave. Par exemple, augmenter l’intensité d’un fusible dans votre voiture parce que l’ancien ne cesse de briser ne résout pas le problème d’un court-circuit électrique susceptible de provoquer un incendie. L’analyse des causes profondes va au-delà des symptômes immédiats et s’intéresse à la cause des symptômes, ce qui permet de trouver des solutions. Une fois l’origine du problème cernée, une décision doit être prise pour y remédier efficacement.
Les solutions peuvent être présentées par les fournisseurs, l’équipe de projet, les gestionnaires de projet ou divers intervenants. Une solution viable ne se limite pas au problème; elle examine les causes et les effets de la solution elle-même. En outre, il est nécessaire de prendre une décision en temps utile, faute de quoi la fenêtre d’occasion risque de se refermer et une nouvelle décision devra être prise pour résoudre le problème. Comme dans la plupart des cas, la pire chose à faire est de ne rien faire.
Toutes ces compétences interpersonnelles seront utilisées dans tous les domaines de la gestion de projet. Commencez à vous y exercer dès maintenant, car il est certain que vous aurez besoin de ces compétences lors de votre prochain projet.
Attribution
Ce chapitre du livre Gestion de projet est une copie dérivée de Project Management par Merrie Barron et Andrew Barron sous licence Creative Commons Attribution 3.0 non transposé.
