Un projet est réussi lorsqu’il atteint ses objectifs et répond aux attentes des intervenants ou les surpasse. Mais qui sont les intervenants? Les intervenants sont des personnes qui s’intéressent à votre projet ou qui ont un intérêt substantiel dans celui-ci. Il s’agit des personnes qui participent activement aux travaux du projet ou qui ont quelque chose à gagner ou à perdre du fait du projet. Lorsque vous gérez un projet consistant à ajouter des voies à une autoroute, les automobilistes sont des intervenants pour qui ce projet a un impact positif. Cependant, votre projet aura des répercussions négatives sur les résidents qui vivent près de l’autoroute pendant la construction (bruit de la construction); à la fin du projet, les répercussions seront encore plus importantes (augmentation du bruit de la circulation et de la pollution).
REMARQUE : Les intervenants clés peuvent favoriser le succès d’un projet ou le conduire à l’échec. Même si tous les livrables sont respectés et que les objectifs sont atteints, si les intervenants clés ne sont pas satisfaits, personne ne l’est.
Le promoteur du projet, généralement un cadre de l’organisation ayant le pouvoir d’affecter des ressources et d’appliquer les décisions concernant le projet, est un intervenant. Le client, les sous-traitants, les fournisseurs et parfois même le gouvernement sont des intervenants. Le gestionnaire de projet, les membres de l’équipe de projet et les responsables des autres services de l’organisation sont également des intervenants. Il est important d’identifier dès le départ tous les intervenants de votre projet. Le fait d’oublier des intervenants importants ou la fonction de leur service et de ne découvrir l’erreur qu’à un stade avancé du projet peut s’avérer fatal pour ce dernier.
La figure 5.1 présente un exemple d’environnement de projet avec les différents types d’intervenants impliqués dans un projet typique. L’étude de ce schéma nous confronte à quelques faits intéressants.
Tout d’abord, le nombre d’intervenants avec lesquels les gestionnaires de projet doivent traiter garantit qu’ils auront une tâche complexe pour guider leur projet tout au long de son cycle de vie. Des problèmes avec l’un de ces membres peuvent faire dérailler le projet.
Deuxièmement, le schéma montre que les gestionnaires de projet doivent traiter avec des personnes externes à l’organisation ainsi qu’avec l’environnement interne, ce qui est certainement plus complexe que ce à quoi sont confrontés les gestionnaires dans un environnement interne. Par exemple, des fournisseurs qui tardent à livrer des pièces cruciales peuvent faire exploser le calendrier du projet. Pour aggraver le problème, les gestionnaires de projet n’ont généralement que peu ou pas de contrôle direct sur ces personnes.
Examinons ces intervenants et leurs relations avec les gestionnaires de projet.
Intervenants du projet
Cadres supérieurs
Les cadres supérieurs peuvent comprendre, entre autres, le président de l’entreprise, les vice-présidents, les directeurs, les chefs de division et le comité d’administration de l’entreprise. Ces personnes dirigent la stratégie et le développement de l’organisation.
D’un point de vue positif, vous êtes susceptible de bénéficier du soutien des cadres supérieurs, ce qui signifie qu’il sera plus facile de recruter les meilleurs employés pour mener à bien le projet et d’acquérir le matériel et les ressources nécessaires; la visibilité peut également renforcer la position professionnelle d’un gestionnaire de projet au sein de l’entreprise.
D’un autre côté, un échec peut être assez terrible et visible à tous, et si le projet est important et coûteux (la plupart le sont), le coût de l’échec sera plus important que pour un projet plus petit et moins visible.
Voici quelques suggestions pour traiter avec les cadres supérieurs :
- Élaborer des plans détaillés et les dates des principales étapes qui doivent être approuvés par les cades supérieurs pendant les phases de planification et de conception du projet.
- Demander aux cadres supérieurs associés au projet quels sont leurs besoins en matière de rapports d’information et à quelle fréquence.
- Élaborer une méthode de production de rapports d’étape, à distribuer selon un calendrier précis.
- Leur communiquer les risques liés au projet et leurs incidences potentielles à tout moment.
L’équipe de projet
L’équipe de projet est composée des personnes dédiées au projet ou qui y travaillent à temps partiel. En tant que gestionnaire de projet, vous devez diriger, orienter et surtout soutenir les membres de l’équipe dans l’accomplissement de leurs tâches. Travailler en étroite collaboration avec l’équipe pour résoudre les problèmes peut vous aider à apprendre de l’équipe et à établir des relations avec ses membres. Montrer votre soutien à l’équipe de projet et à chacun de ses membres vous aidera à obtenir leur soutien et leur coopération.
Voici quelques difficultés que vous pouvez rencontrer dans vos relations avec les membres de l’équipe de projet :
- Comme les membres de l’équipe de projet proviennent d’autres secteurs et qu’ils ne vous sont pas subordonnés, leurs priorités peuvent être ailleurs.
- Ils peuvent jongler avec de nombreux projets en plus de leur emploi à temps plein et avoir des difficultés à respecter les délais.
- Des incompatibilités de caractères peuvent surgir. Celles-ci peuvent être causées par des différences de style social ou de valeurs, ou résulter d’une mauvaise expérience de collaboration dans le passé.
- Le non-respect des délais ne peut être découvert que lorsqu’il est trop tard pour y remédier.
La gestion des membres d’une équipe de projet nécessite des compétences interpersonnelles. Les quelques suggestions suivantes peuvent vous aider.
- Impliquer les membres de l’équipe dans la planification du projet.
- Organiser des rencontres privées et informelles avec chaque membre de l’équipe à plusieurs moments du projet, par exemple autour d’un lunch ou d’un café.
- Être à l’écoute des préoccupations des membres de l’équipe à tout moment.
- Encourager les membres de l’équipe à participer et à aider les autres en cas de besoin.
- Réaliser une évaluation du rendement des membres de l’équipe dans le cadre du projet.
Votre gestionnaire
En général, ce sont les patrons qui décident de la mission et qui déterminent qui peut travailler avec les gestionnaires de projet dans le cadre de projets. Le fait de tenir votre gestionnaire informé vous permettra d’obtenir les ressources nécessaires pour mener à bien votre projet.
Si les choses tournent mal dans un projet, il est bon d’avoir un patron compréhensif et solidaire qui vous défendra si nécessaire. En soutenant votre gestionnaire, vous constaterez qu’il vous soutiendra plus souvent.
- Déterminez exactement comment votre rendement sera mesuré.
- En cas de doute sur les instructions, demandez des précisions.
- Élaborez un calendrier de production de rapports acceptable pour votre patron.
- Communiquez fréquemment.
Les pairs
Les pairs sont des personnes qui se trouvent au même niveau que vous dans l’organisation et qui font ou non partie de l’équipe de projet. Ces personnes auront également un intérêt substantiel dans le produit. Cependant, elles n’auront pas les mêmes responsabilités que vous en matière de leadership ni de responsabilité dans la réussite ou l’échec du projet.
Vos relations avec vos pairs peuvent être entravées par :
- un contrôle insuffisant des pairs;
- des manœuvres politiques ou un sabotage;
- des incompatibilités de caractère ou des conflits techniques;
- l’envie, parce que votre camarade aurait pu vouloir diriger le projet;
- des instructions contradictoires de la part de votre gestionnaire et de celui de votre collègue.
Le soutien des pairs est essentiel. Parce que la plupart d’entre nous servent d’abord leur propre intérêt, utilisez ici vos compétences en matière d’enquête, de vente, d’influence et de politique. Voici quelques conseils pour vous assurer de la coopération et du soutien de vos pairs :
- Obtenir le soutien du promoteur du projet ou des membres de la haute direction pour vous donner autant d’autorité que possible en tant que gestionnaire de projet. Il est important que le promoteur indique clairement aux autres membres de l’équipe que leur coopération aux activités du projet est attendue.
- Confronter le pair si vous remarquez un comportement qui semble dysfonctionnel, comme le fait de dire du mal du projet.
- Être explicite en demandant le soutien total des pairs. Organiser des réunions d’évaluation fréquentes.
- Fixer des objectifs et des normes de rendement pour tous les membres de l’équipe.
Gestionnaires de ressources
Étant donné que les gestionnaires de projet sont en position d’emprunter des ressources, il faut savoir que d’autres gestionnaires supervisent leurs ressources. Leurs relations avec les gens sont donc particulièrement importantes. Si leurs relations sont bonnes, ils peuvent être en mesure d’acquérir systématiquement les meilleurs employés et le meilleur équipement pour leurs projets. Si les relations ne sont pas bonnes, ils peuvent se retrouver dans l’incapacité d’obtenir les gens ou les équipements nécessaires au projet.
Clients internes
Les clients internes sont des personnes au sein de l’organisation qui sont les clients des projets qui répondent aux besoins des demandes internes. Le client a le pouvoir d’accepter ou de rejeter votre travail. Dès le début de la relation, le gestionnaire de projet devra négocier, préciser et documenter les spécifications du projet et les livrables. Après le début du projet, le gestionnaire de projet doit rester à l’écoute des préoccupations et des problèmes du client, et le tenir informé.
Les obstacles les plus courants dans les relations avec les clients internes sont :
- un manque de clarté sur ce que veut précisément le client;
- un manque de documentation sur ce qui est recherché;
- une méconnaissance de l’organisation et des caractéristiques de fonctionnement du client;
- des délais, des budgets ou des spécifications irréalistes de la part du client;
- l’hésitation du client à approuver le projet ou à accepter la responsabilité des décisions;
- des changements dans la portée du projet.
Pour répondre aux besoins du consommateur, du client ou du propriétaire, assurez-vous de faire ce qui suit :
- apprenez les mots à la mode, la culture et les activités de l’organisation cliente;
- clarifiez toutes les exigences et les spécifications du projet dans un accord écrit;
- indiquez une procédure de modification;
- faites des gestionnaires de projet le point central de la communication au sein de l’organisation du projet.
Client externe
Les clients externes sont les clients pour lesquels les projets peuvent être commercialisés à l’extérieur. Dans le cas de Ford Motor Company, par exemple, les clients externes sont les acheteurs de voitures. De même, si vous gérez un projet dans votre entreprise pour Ford Motor Company, cette dernière sera votre client externe.
Gouvernement
Les gestionnaires de projet travaillant dans certains environnements fortement réglementés (par exemple, les industries pharmaceutiques, bancaires ou militaires) devront traiter avec les organismes gouvernementaux de réglementation et les ministères. Il peut s’agir de tous les niveaux de gouvernement ou de certains d’entre eux, qu’ils soient municipaux, provinciaux, fédéraux ou internationaux.
Entrepreneurs, sous-traitants et fournisseurs
Il arrive que les organisations ne disposent pas de l’expertise ou des ressources disponibles à l’interne, et que le travail soit confié à des entrepreneurs ou à des sous-traitants. Il peut s’agir de chefs de chantier, de consultants en réseau, d’électriciens, de charpentiers, d’architectes ou de toute personne qui n’est pas à l’emploi de votre organisation. Pour gérer des sous-traitants ou des fournisseurs, il faut posséder un grand nombre des compétences requises pour gérer les membres d’une équipe de projet à temps plein.
De nombreux problèmes peuvent survenir avec les entrepreneurs ou les sous-traitants :
- Qualité du travail
- Dépassements de coûts
- Glissement de calendrier
De nombreux projets dépendent de biens fournis par des fournisseurs externes. C’est le cas, par exemple, des projets de construction où le bois, les clous, les briques et le mortier proviennent de fournisseurs externes. Si les biens fournis sont livrés en retard, s’ils sont insuffisants ou de mauvaise qualité, ou si le prix est supérieur au devis initial, le projet peut en souffrir.
Selon le projet, la gestion des relations avec les entrepreneurs et les fournisseurs peut absorber plus de la moitié du temps du gestionnaire de projet. Il ne s’agit pas de simplement faire appel à son intuition; il faut plutôt posséder un ensemble de compétences précises en matière de gestion des conflits et de négociation ainsi que d’autres compétences interpersonnelles.
Politique des projets
Les intervenants d’un projet ont souvent des intérêts contradictoires. Il incombe au gestionnaire de projet de comprendre ces conflits et d’essayer de les résoudre. Il lui incombe également de gérer les attentes des intervenants. Assurez-vous d’identifier et de rencontrer tous les intervenants clés dès le début du projet afin de comprendre leurs besoins et leurs contraintes.
Les gestionnaires de projet sont un peu comme des politiciens. En règle générale, ils ne sont pas intrinsèquement puissants ou capables d’imposer leur volonté directement à leurs collègues, sous-traitants et fournisseurs. Comme les politiciens, ils doivent exercer une influence efficace sur les autres s’ils veulent arriver à leurs fins. Dans le cadre des projets, les gestionnaires de projet ont un contrôle direct sur très peu de choses; leur capacité à influencer les autres (à être un bon politicien) peut donc être très importante.
Voici quelques étapes qu’un bon politicien de projet devrait suivre. Cependant, une bonne règle est qu’en cas de doute, les conflits entre intervenants doivent toujours être résolus en faveur du client.
Évaluer l’environnement
Identifier tous les intervenants concernés. Chacun de ces intervenants pouvant faire dérailler le projet, vous devez tenir compte de leur intérêt particulier pour le projet.
- Une fois que tous les intervenants concernés ont été identifiés, tentez de déterminer où se situe le pouvoir.
- Dans ce vaste ensemble de personnages, qui compte le plus?
- Quelles actions auront le plus d’impact?
Définir les objectifs
Après avoir déterminé qui sont les intervenants, définissez leurs objectifs.
- Qu’est-ce qui les motive?
- Qu’est-ce que chacun recherche?
- Existe-t-il des intentions ou des objectifs cachés qui ne sont pas ouvertement formulés?
- Quels sont les objectifs des intervenants qui détiennent le pouvoir? Ceux-ci méritent une attention particulière.
Définir le problème
- Les faits qui constituent le problème doivent être isolés et examinés de près.
- La question « Quelle est la situation réelle? » doit être posée encore et encore.
Culture des intervenants
Lorsque les intervenants d’un projet ne partagent pas une culture commune, la gestion du projet doit adapter ses organisations et ses processus de travail pour faire face aux différences culturelles. Voici trois aspects importants relatifs aux différences culturelles qui peuvent influencer un projet :
- La communication
- Les négociations
- La prise de décision
La communication est peut-être la manifestation la plus visible de la culture. Les gestionnaires de projet sont confrontés à des différences culturelles en matière de communication (langue, contexte et franchise).
La langue est manifestement le plus grand obstacle à la communication. Lorsque les intervenants d’un projet ne parlent pas la même langue, la communication est ralentie et souvent filtrée pour ne partager que les renseignements jugés essentiels.
La barrière de la communication peut influer sur l’exécution d’un projet où l’échange rapide et précis d’idées et de renseignements est essentiel.
L’interprétation des renseignements reflète la mesure dans laquelle le contexte et la franchise influencent l’expression culturelle des idées et la compréhension des renseignements. Dans certaines cultures, une réponse affirmative à une question ne signifie pas toujours oui. L’influence culturelle peut créer de la confusion dans un projet où les intervenants représentent plus d’une culture.
Exemple : La culture influence la communication à Mumbai
Un consultant en gestion de projet des États-Unis a été chargé d’évaluer l’efficacité d’une équipe de gestion de projet américaine responsable d’exécuter un projet à Mumbai, en Inde. L’équipe de projet a indiqué que le projet respectait le calendrier et le budget. Après une réunion d’évaluation du projet au cours de laquelle chacun des responsables de l’ingénierie a déclaré que la conception du projet se déroulait comme prévu, le consultant a entamé des discussions informelles avec les différents ingénieurs et a découvert que plusieurs aspects importants du projet étaient en retard sur le calendrier. Sans stratégie d’atténuation, le projet manquerait une fenêtre météorologique critique entre les saisons de la mousson. Les renseignements sur le projet ont été diffusés dans le cadre d’une attente culturelle visant à fournir des renseignements positifs. Le projet a finalement été annulé par l’entreprise américaine lorsque les risques politiques et de marché ont augmenté.
Les différences culturelles ne sont pas toutes liées à des projets internationaux. Les cultures d’entreprise et même les différences régionales peuvent créer une confusion culturelle dans un projet.
Exemple : Différences culturelles entre les régions américaines
Dans le cadre d’un grand projet en Amérique du Sud, auquel participaient des gestionnaires d’équipe de projet de sept pays différents, la plus grande différence culturelle ayant eu une influence sur la communication du projet se situait entre deux responsables de projet originaires des États-Unis. Deux membres de l’équipe, l’un originaire de La Nouvelle-Orléans et l’autre de Brooklyn, ont eu plus de difficultés à communiquer que les membres de l’équipe originaires du Liban et d’Australie.
Gestion des intervenants
Souvent, il y a plus d’un intervenant majeur dans le projet. L’augmentation du nombre d’intervenants ajoute du stress au projet et influe sur son niveau de complexité. L’investissement commercial ou émotif de l’intervenant dans le projet et sa capacité à influer sur les résultats du projet ou l’approche d’exécution ont aussi un effet sur la complexité de ce dernier pour l’intervenant. Outre le nombre d’intervenants et leur niveau d’investissement, le degré d’accord ou de désaccord entre les intervenants du projet influence la complexité du projet.
Un petit projet de construction commerciale compte généralement plusieurs intervenants. Toutes les agences responsables de délivrer les permis de construction, les agences environnementales et les agences responsables de l’emploi et de la sécurité ont un intérêt dans le projet et peuvent influer sur son plan d’exécution. Les voisins s’intéressent à l’attrait architectural, au bruit et à la fonction du bâtiment.
Exemple : Usine de pneus en Inde
Une entreprise chimique américaine a chargé une équipe de projet de concevoir et de construire une usine destinée à produire les matières premières nécessaires à la fabrication de pneus de camions conçus pour les routes non pavées. L’usine devait être construite en Inde quelques années après un accident qui avait tué plusieurs Indiens et impliqué une autre entreprise chimique des États-Unis. Lorsque l’entreprise a annoncé le nouveau projet et a commencé les travaux, la réaction de la communauté a été si forte que le projet a été interrompu. Un intervenant très impliqué peut influencer votre projet de manière significative.
Exemple : Éolienne sur le campus d’un collège
Un petit établissement d’enseignement supérieur de Caroline du Sud a obtenu une subvention sur concours pour installer et exploiter une éolienne sur le campus. Le département d’ingénierie a soumis la demande de subvention en tant que projet de démonstration pour les étudiants en ingénierie afin de les familiariser avec la technologie éolienne. Le service des installations du campus n’a trouvé qu’un seul emplacement pour l’éolienne qui ne perturberait pas la circulation sur le campus. Le département d’ingénierie a jugé cet emplacement inacceptable pour les étudiants qui devaient assurer la maintenance de l’éolienne. Le service des permis de construction du comté n’avait aucune politique concernant l’autorisation d’une éolienne et n’a pas voulu délivrer de permis de construction. Le collège a dû s’adresser au conseil du comté pour obtenir une dérogation aux règles du comté. Le service du marketing souhaitait que l’éolienne soit placée à un endroit très visible afin de promouvoir l’approche novatrice du collège.
Chacun des intervenants du collège avait un intérêt légitime dans l’emplacement de l’éolienne. Le nombre d’intervenants du projet, multiplié par leur passion pour le sujet et l’absence d’entente sur l’emplacement, a accru la complexité du projet. Une grande partie du temps et des ressources d’un projet sera consacrée à l’identification, à la compréhension et à la gestion des attentes du client.
Exemple : Des intervenants et un projet de pont
Le ministère des Transports a lancé un projet de modernisation d’un certain nombre de ponts qui traversent l’autoroute dans l’une des plus grandes villes de Caroline du Sud. La fermeture de ces ponts a eu de graves répercussions sur la congestion routière, y compris pour un grand centre commercial. Le contrat comprenait des dispositions visant à minimiser l’impact sur la circulation et les communautés proches des zones de construction. Cette disposition permettait aux entreprises ou aux parties intéressées d’évaluer le calendrier du projet et de faire des suggestions visant à réduire l’impact de la construction. La direction du projet a consacré beaucoup de temps et de ressources afin d’harmoniser l’approche et le calendrier du projet pour satisfaire différents intervenants politiques.
Conseils pour établir des relations
Prenez le temps d’identifier tous les intervenants avant de lancer un nouveau projet. Incluez les personnes concernées par le projet, ainsi que les groupes ayant la capacité d’influer sur le projet. Ensuite, commencez à établir des relations solides avec chacun d’entre eux en utilisant la méthode suivante.
- Analyser les intervenants : Effectuer une analyse des intervenants, ou une évaluation des participants clés à un projet, et de la manière dont le projet aura une influence sur leurs problèmes et leurs besoins. Cerner leurs caractéristiques individuelles et leurs intérêts. Découvrir ce qui les motive et ce qui les provoque. Définir les rôles et le niveau de participation, et déterminer s’il existe des conflits d’intérêts entre les groupes d’intervenants.
- Évaluer l’influence des intervenants : Mesurer le degré d’influence des intervenants sur le projet. Plus un intervenant est influent, plus le gestionnaire de projet aura besoin de son soutien. Penser à la question « Qu’est-ce qu’ils y gagnent? » lorsque vous pensez aux intervenants. Le fait de connaître les besoins de chaque intervenant ou leurs attentes face au projet permettra au gestionnaire de projet d’évaluer leur niveau de soutien. Ne pas oublier d’équilibrer le soutien et l’influence. Est-il plus important d’avoir un soutien fort de la part d’un intervenant peu influent ou un soutien nuancé de la part d’un intervenant très influent?
- Comprendre les attentes des intervenants : Définir les attentes particulières des intervenants. Demander des éclaircissements si nécessaire afin de vous assurer que vous avez bien compris.
- Définir le terme « réussite » : Chaque intervenant peut avoir une idée différente de ce qu’est la réussite d’un projet. Découvrir cela à la fin du projet est une formule d’échec. Rassembler les définitions dès le départ et les inclure dans les objectifs afin d’assurer que tous les intervenants soutiendront les résultats finaux.
- Maintenir l’implication des intervenants : Ne pas se contenter de rendre des comptes aux intervenants. Demander leur avis. Apprendre à mieux les connaître en prévoyant un café, un dîner ou de courtes réunions. Mesurer la capacité de chaque intervenant à participer et à respecter les contraintes de temps.
- Tenir les intervenants informés : Envoyer des mises à jour régulières de l’état de la situation. La fréquence quotidienne peut être trop élevée; la fréquence mensuelle n’est pas suffisante. Une mise à jour par semaine est généralement suffisante. Organiser des réunions de projet en fonction des besoins, mais ne pas laisser s’écouler trop de temps entre les réunions. S’assurer de répondre rapidement aux questions et aux courriels des intervenants. Une communication régulière est toujours appréciée, et peut même atténuer le choc lorsque vous avez de mauvaises nouvelles à annoncer.
Il s’agit là des principes de base pour établir des relations solides avec les intervenants. Comme dans toute relation toutefois, il y a des subtilités que tous les gestionnaires de projet qui réussissent comprennent, comme l’apprentissage des différences entre les divers types d’intervenants et l’établissement de bonnes relations avec eux.
Comment établir des relations avec les différents types d’intervenants?
En procédant à une analyse des intervenants, les gestionnaires de projet peuvent recueillir suffisamment de renseignements pour établir des relations solides, quelles que soient les différences entre eux. Par exemple, les besoins et les souhaits d’un directeur du marketing seront différents de ceux d’un directeur de l’information. Par conséquent, l’engagement des gestionnaires de projet vis-à-vis de chacun d’entre eux devra également être différent.
Les intervenants ayant des préoccupations financières auront besoin de connaître le rendement potentiel des résultats du projet. D’autres soutiendront les projets s’il existe des preuves solides de leur valeur pour améliorer les opérations, augmenter la part de marché, accroître la production ou réaliser d’autres objectifs de l’entreprise.
Gardez à l’esprit les attentes et les besoins de chaque intervenant tout au long de chaque conversation, rapport ou courriel, que la communication soit formelle ou informelle. N’oubliez pas que les intérêts de l’entreprise sont plus importants que ceux d’un individu, qu’il s’agisse du vôtre ou de celui d’un intervenant. Si vous devez choisir entre les deux, faites passer les besoins de l’entreprise en premier.
Quels que soient leurs besoins ou leurs souhaits, tous les intervenants respecteront les gestionnaires de projet :
- qui sont toujours honnêtes, même lorsqu’ils disent quelque chose qu’ils n’ont pas envie d’entendre;
- qui s’approprient le projet;
- qui sont prévisibles et fiables;
- qui s’en tiennent à leurs décisions;
- qui assument la responsabilité de leurs erreurs.
Le soutien des intervenants est essentiel à la réussite du projet
Pour atteindre les objectifs d’un projet, il faut des gestionnaires de projet concentrés et bien organisés, capables de s’impliquer auprès d’une équipe motivée et d’obtenir le soutien de tous les intervenants. L’établissement de relations solides et de confiance avec les parties intéressées dès le départ peut faire la différence entre la réussite et l’échec d’un projet.
Outils d’aide à la gestion des intervenants
Il existe de nombreux facteurs de ralentissement des projets, parmi lesquels on compte le manque de soutien des intervenants. Que les intervenants soutiennent ou non votre projet, s’ils sont importants pour votre projet, vous devez vous assurer de leur soutien. Comment faire?
Tout d’abord, vous devez identifier qui sont les intervenants. Ce n’est pas parce qu’ils sont importants au sein de l’organisation qu’ils le sont nécessairement pour votre projet. Ce n’est pas parce qu’ils se croient importants qu’ils le sont. Ce n’est pas parce qu’ils ne pensent pas devoir être impliqués qu’ils ne doivent pas l’être. Les suspects habituels : votre gestionnaire, le gestionnaire de votre gestionnaire, votre client, le gestionnaire de votre client, tous les experts en la matière dont vous avez besoin, et le conseil d’administration qui évalue et approuve votre projet. Notez que dans certaines situations, il y a des personnes qui se prennent pour des intervenants. De votre point de vue, ce n’est peut-être pas le cas, mais faites attention à la manière dont vous les traitez. Elles pourraient être influentes auprès de ceux qui ont le pouvoir d’influencer votre projet. Ne les rejetez pas d’emblée.
Ensuite, vous devez déterminer quel est leur pouvoir et quelles sont leurs intentions à l’égard de votre projet. Ont-elles le pouvoir d’influer sur votre projet? Vous soutiennent-elles ou s’opposent-elles à vous? Quelles stratégies suivez-vous avec elles?
Finalement, quelles sont les relations entre les intervenants? Pouvez-vous améliorer les chances de réussite de votre projet en travaillant avec les gens qui vous soutiennent pour améliorer l’opinion de ceux qui s’opposent à vous? La figure 5.2 résume les options possibles sur la base d’une évaluation du potentiel de coopération et du potentiel de menace de vos intervenants.
Maintenant que vous disposez de ces renseignements, vous pouvez remplir un modèle d’analyse des intervenants (tableau 5.1) qui vous aidera à définir vos stratégies pour améliorer leur soutien.
| Noms et rôles des intervenants | Quelle importance? (Faible — Moyenne — Élevée) | Niveau actuel de soutien? (Faible — Moyen — Élevé) | Qu’attendez-vous des intervenants? | Qu’est-ce qui est important pour les intervenants? | Comment les intervenants pourraient-ils bloquer vos efforts? | Quelle est votre stratégie pour renforcer le soutien des intervenants? |
|---|---|---|---|---|---|---|
Tableau 5.1 Modèle d’analyse des intervenants
Source : http://svprojectmanagement.com/project-decelerators-%E2%80%93-lack-of-stakeholder-support
Enfin, un élément clé de vos efforts de gestion des intervenants est la communication constante avec ces derniers. À l’aide des renseignements décrits ci-dessus, vous devez élaborer un plan de communication qui garantisse le soutien de vos intervenants. Le modèle du tableau 5.2 peut être utilisé.
Portée du projet :
Principaux gestionnaires :
Objectifs de communication :
Équipe des communications :
Équipe de projet :
Autres intervenants :
| Dates des communications | Livrables | Public | Message | Point d’action ou information | Plans | État |
|---|---|---|---|---|---|---|
Attribution
Ce chapitre du livre Gestion de projet est une copie dérivée de Project Management par Merrie Barron et Andrew Barron sous licence Creative Commons Attribution 3.0 non transposé et Project Decelerators – Lack of Stakeholder Support par Jose Solera sous licence Creative Commons Attribution 3.0 non transposé et How to Build Relationships with Stakeholders par Erin Palmer sous licence Creative Commons Attribution 3.0 non transposé et Project Management From Simple to Complex par Russel Darnall, John Preston, Eastern Michigan University sous licence Creative Commons Attribution 3.0 non transposé.