Tout projet doit se terminer et c’est ce que l’on appelle l’achèvement du projet, qui se déroule dans la dernière phase du cycle de vie du projet. L’objectif du projet est de fournir ce que vous avez promis. En livrant tout ce que vous avez dit, vous vous assurez que tous les intervenants sont satisfaits et que tous les critères d’acceptation ont été remplis. Une fois cette étape franchie, votre projet peut prendre fin.
L’achèvement du projet est souvent la phase la plus négligée du cycle de vie du projet. Une fois le projet terminé, il est facile de tout ranger, de jeter quelques dossiers dans un tiroir et de passer directement à la phase de lancement du projet suivant. Attendez. Vous n’avez pas encore terminé.
Les activités clés de l’achèvement d’un projet sont les suivantes : rassembler les documents relatifs au projet, diffuser des informations pour formaliser l’acceptation du produit, du service ou du projet et procéder à la clôture du projet. En tant que gestionnaire de projet, vous devrez examiner les documents du projet pour vous assurer qu’ils sont à jour. Par exemple, il se peut que des demandes de modification sur l’étendue des travaux aient été mises en œuvre et qu’elles aient modifié certaines caractéristiques du produit final. Les renseignements sur le projet que vous recueillez au cours de cette phase doivent refléter les caractéristiques et les spécifications du produit final. De plus, n’oubliez pas de mettre à jour vos affectations de ressources. Certains membres de l’équipe se sont succédé au cours du projet. Vous devez revérifier que toutes les ressources, ainsi que leurs rôles et responsabilités, sont notés.
Une fois les résultats du projet documentés, vous demanderez l’acceptation formelle des intervenants ou du client. Ces derniers veulent savoir si le produit ou le service du projet répond aux objectifs fixés dans le projet. Si votre documentation est à jour, vous aurez les résultats du projet à portée de main pour les partager avec eux.
Clôture du contrat
Les contrats se terminent tout comme les projets. La clôture du contrat concerne l’achèvement et le règlement des termes des contrats passés pour le projet. Il soutient le processus d’achèvement du projet, car la procédure de clôture de contrat détermine si les travaux décrits dans les contrats ont été réalisés de manière précise et satisfaisante. N’oubliez pas que tous les projets ne sont pas réalisés dans le cadre d’un contrat et qu’il n’est donc pas nécessaire de procéder à la clôture du contrat pour tous les projets. Il est évident que ce processus ne s’applique qu’aux phases, aux livrables ou aux parties du projet qui ont été réalisés dans le cadre d’un contrat.
La clôture du contrat permet de mettre à jour les dossiers du projet, en détaillant les résultats finaux du travail effectué en lien avec le projet. Les contrats peuvent comporter des termes ou des conditions particulières d’achèvement. Vous devez connaître ces conditions afin que l’achèvement du projet ne soit pas retardé parce que vous avez oublié un détail important. Si vous administrez vous-même le contrat, assurez-vous de demander à votre service d’approvisionnement s’il existe des conditions particulières dont vous devez être informé afin que votre équipe de projet ne retarde pas la clôture du contrat du projet par inadvertance.
L’un des objectifs de la procédure de clôture de contrat est de notifier formellement le vendeur, généralement par écrit, que les livrables sont acceptables et satisfaisants ou qu’ils ont été rejetés. Si le produit ou le service ne répond pas aux attentes, le vendeur devra corriger les problèmes avant que vous n’émettiez un avis d’acceptation formel. Avant la clôture du contrat, tous les éléments mineurs qui doivent être réparés ou achevés sont placés sur une liste des travaux à compléter, qui est une liste de tous les éléments trouvés par le client, l’équipe ou le responsable et qui restent à faire. Il faut espérer que des audits de qualité ont été réalisés au cours du projet et que le fournisseur a eu la possibilité d’apporter des corrections tôt dans le processus, au lieu de devoir les réaliser à la phase de clôture. Ce n’est pas une bonne idée d’attendre la fin du projet et de rejeter tous les problèmes et toutes les questions sur le vendeur en même temps. Il est beaucoup plus efficace de discuter des problèmes avec le vendeur au fur et à mesure de l’avancement du projet, car cela permet de les corriger lorsqu’ils surviennent.
L’équipe de projet travaillera ensuite sur tous les éléments de la liste des travaux à compléter, en établissant un petit calendrier pour achever les travaux restants. Si le nombre d’éléments de la liste des travaux à compléter est trop important ou si la quantité de travail est considérable, l’équipe de projet continue à travailler sur le projet. Une fois que la liste des travaux à compléter est réduite, le gestionnaire de projet commence à fermer le projet, en ne conservant que le personnel et l’équipement nécessaires pour soutenir l’équipe qui travaille sur la liste des travaux à compléter.
Si le produit ou le service répond aux attentes du projet et est acceptable, il faut envoyer une notification écrite formelle au vendeur, indiquant que le contrat est terminé. Il s’agit de l’acceptation formelle et de la clôture du contrat. Il vous incombe, en tant que gestionnaire de projet, de documenter l’acceptation formelle du contrat. Souvent, les dispositions relatives à l’acceptation formelle et à la clôture du contrat sont énoncées dans le contrat lui-même.
Si vous disposez d’un service d’approvisionnement chargé de l’administration du contrat, il s’attendra à ce que vous l’informiez de l’achèvement du contrat et suivra à son tour les procédures formelles pour informer le vendeur de l’achèvement du contrat. Toutefois, vous noterez l’achèvement du contrat dans votre copie des dossiers du projet.
Libérer l’équipe de projet
La libération des membres de l’équipe de projet n’est pas un processus officiel. Toutefois, il convient de noter qu’à l’issue du projet, vous libérerez les membres de votre équipe de projet, qui retourneront auprès de leurs gestionnaires fonctionnels ou seront affectés à un nouveau projet. Vous devrez tenir informés leurs responsables, ou d’autres gestionnaires de projet, à mesure que vous vous rapprochez de l’achèvement du projet, afin qu’ils aient le temps de planifier de manière adéquate le retour de leurs employés. Faites-leur savoir quelques mois à l’avance à quoi ressemblent le calendrier et le délai à prévoir afin d’affecter leurs employés à de nouveaux projets. Cela permet aux autres gestionnaires de commencer à planifier des activités et à programmer des dates d’activités.
Paiement final
Le paiement final est généralement plus qu’un simple pourcentage du travail restant à accomplir. L’achèvement du projet peut nécessiter la résolution des problèmes les plus difficiles, dont le coût est disproportionné, de sorte que le paiement final doit être suffisamment élevé pour motiver le vendeur à accorder une priorité élevée au projet afin qu’il puisse être achevé dans les délais.
Si le fournisseur a respecté toutes les obligations contractuelles, y compris la résolution des problèmes et les réparations indiquées sur une liste des travaux à compléter, l’équipe de projet signe le contrat et le soumet au service comptable pour le paiement final. Le fournisseur est informé que le dernier paiement est définitif et complète l’entente contractuelle avec le projet.
Évaluation du projet terminé
Avant que l’équipe ne soit dissoute et ne commence à se concentrer sur un autre projet, un examen est effectué pour tirer des leçons de ce projet. Cette étape est souvent nommée réunion ou document sur les leçons apprises. L’équipe étudie ce qui s’est bien passé et se penche sur les processus qui ont permis ce bon déroulement. L’équipe analyse si le processus est transférable à d’autres projets. L’équipe étudie également ce qui n’a pas fonctionné et ce que les gens ont appris de l’expérience. Il ne s’agit pas de trouver des coupables, mais d’apprendre.
La gestion de la qualité est un processus d’amélioration continue qui consiste à tirer des enseignements des projets antérieurs et à apporter des changements pour améliorer le projet suivant. Ce processus est documenté comme une preuve de l’utilisation de pratiques de gestion de la qualité. Certaines organisations disposent de procédures formelles pour modifier les processus de travail et intégrer les leçons apprises du projet afin que d’autres projets puissent en profiter. Certaines organisations adoptent une approche moins formelle et attendent des gens qu’ils tirent des enseignements de leur expérience, qu’ils la mettent à profit dans leur prochain projet et qu’ils partagent ce qu’ils ont appris avec d’autres de manière informelle. Quel que soit le type d’approche utilisée, les éléments suivants doivent être évalués et les résultats être résumés dans des rapports à usage externe et interne.
Confiance et efficacité de l’harmonisation
La direction du projet examine l’effet de la confiance ou du manque de confiance sur le projet et l’efficacité des réunions d’harmonisation pour instaurer la confiance. L’équipe détermine les problèmes qui auraient pu être anticipés et atténués, et ceux qui ne pouvaient être raisonnablement prévisibles. Quels sont les indices qui n’ont pas été perçus par l’équipe et qui indiquaient l’émergence d’un problème? Qu’aurait pu faire l’équipe pour mieux prévoir les problèmes de confiance et les prévenir?
Gestion du budget et du calendrier
Le calendrier initial des activités et le diagramme de réseau sont comparés au calendrier réel des événements. Les événements qui ont entraîné des modifications du calendrier sont examinés afin de déterminer dans quelle mesure l’utilisation des réserves pour imprévus et de la marge a permis d’atténuer les perturbations causées par ces événements. Les estimations initiales du temps d’intervention sont examinées pour déterminer si elles étaient adéquates et si les estimations de la durée et de la marge étaient exactes. Ces activités sont nécessaires pour permettre à l’équipe de projet d’acquérir une expertise dans l’estimation des éléments du calendrier pour les projets ultérieurs; elles ne sont pas utilisées pour rejeter la faute sur quelqu’un.
L’examen des estimations budgétaires du coût des travaux programmés est comparé aux coûts réels. Si les estimations diffèrent fréquemment des coûts réels, le choix de la méthode d’estimation est revu.
Atténuation des risques
Une fois le projet terminé, les estimations des risques peuvent être revues et comparées aux événements qui se sont réellement produits. Des événements imprévus se sont-ils produits? Quels sont les indices qui auraient pu permettre à l’équipe de prévoir ces événements? La réserve pour éventualités du projet était-elle suffisante pour couvrir les risques imprévus? Même si rien n’a mal tourné dans ce projet, cela ne prouve pas que l’atténuation des risques ait été un gaspillage d’argent, mais il est utile de comparer les coûts de l’évitement des risques aux coûts des événements imprévus pour comprendre ce qu’il en coûte d’éviter les risques.
Contrats d’approvisionnement
Le rendement des fournisseurs et des vendeurs est examiné afin de déterminer s’ils doivent encore figurer sur la liste des fournisseurs ou des vendeurs qualifiés. Le choix du contrat pour chacun d’entre eux est analysé afin de déterminer si la décision de partager les risques était justifiée et si le choix des mesures incitatives a fonctionné.
Satisfaction du client
Les relations avec le client sont examinées et les décisions concernant l’inclusion du client dans la prise de décision du projet et dans les réunions d’harmonisation sont discutées. Le client a la possibilité d’exprimer sa satisfaction et d’identifier les domaines dans lesquels la communication du projet et d’autres facteurs pourraient être améliorés. Souvent, un cadre supérieur de l’organisation s’entretient avec le client afin d’obtenir sa rétroaction sur le rendement de l’équipe de projet.
Un rapport général donnant une vue d’ensemble du projet est créé pour fournir aux intervenants un résumé du projet. Le rapport comprend les buts et objectifs initiaux et des déclarations montrant comment le projet a atteint ces buts et objectifs. Les rendements en matière de calendrier et de budget sont résumés, et une évaluation du degré de satisfaction du client est fournie. Une version de ce rapport peut être fournie au client, en tant qu’intervenant, et comme un autre moyen d’obtenir une rétroaction.
Cadres supérieurs
Le rapport aux cadres supérieurs contient toutes les informations fournies aux intervenants dans un bref résumé exécutif. Le rapport identifie les pratiques et les processus qui pourraient être améliorés ou les leçons apprises qui pourraient être utiles pour de futurs projets.
Archivage des documents
Les documents en lien avec le projet doivent être conservés dans un endroit sûr où ils pourront être consultés ultérieurement. Les contrats signés ou autres documents susceptibles d’être utilisés dans le cadre de contrôles fiscaux ou de poursuites judiciaires doivent être conservés. Les organisations ont des politiques d’archivage et de récupération des documents juridiques qui s’appliquent aux documents du projet et qui doivent être respectées. Certains documents du projet peuvent être stockés électroniquement.
Il faut veiller à conserver les documents sous une forme qui permet de les récupérer facilement. Si les documents sont stockés sous forme électronique, il convient d’utiliser des normes de dénomination standard afin que les documents puissent être triés et regroupés par nom. Si les documents sont stockés sur papier, il convient de déterminer la date d’expiration des documents afin de pouvoir les détruire à un certain moment dans le futur. Les documents suivants sont généralement archivés :
- Documents relatifs à la charte
- Énoncé relatif à la portée
- Budget initial
- Documents modifiés
- Notations de l’indice de complexité Darnall-Preston (ICDP)
- Résumé du gestionnaire – leçons apprises
- Note finale de l’ICDP
Attribution
Ce chapitre du livre Gestion de projet est une copie dérivée de Project Management par Merrie Barron et Andrew Barron, sous licence Creative Commons Attribution 3.0 non transposé et Project Management for Instructional Designers par Amado, M., Ashton, K., Ashton, S., Bostwick, J., Clements, G., Drysdale, J., Francis, J., Harrison, B., Nan, V., Nisse, A., Randall, D., Rino, J., Robinson, J., Snyder, A., Wiley, D., & Anonymous. (DATE) Project Management for Instructional Designers. Tiré de : http://pm4id.org/. Licence Creative Commons Attribution NonCommercial ShareAlike (BY-NC-SA).