Qu’est-ce que la culture organisationnelle?
Lorsque l’on travaille avec des clients internes et externes sur un projet, il est essentiel de prêter une attention particulière aux relations, au contexte, à l’histoire et à la culture de l’entreprise. La culture d’entreprise désigne les croyances, les attitudes et les valeurs que les membres de l’organisation partagent et les comportements qui en découlent (qu’ils suscitent). La culture d’entreprise distingue une organisation d’une autre et dicte la manière dont les membres de l’organisation vous verront, interagiront avec vous et parfois vous jugeront. Souvent, les projets ont également une culture, des normes de travail et des conventions sociales particulières.
Alors que certains aspects de la culture d’entreprise sont faciles à observer, d’autres sont plus difficiles à discerner. Vous pouvez facilement observer l’environnement de travail et la façon dont les gens s’habillent et parlent. Dans une entreprise, les employés travaillent séparément dans des bureaux fermés; dans une autre, les équipes peuvent travailler dans un environnement partagé. Les composantes plus subtiles de la culture d’entreprise, telles que les valeurs et la philosophie générale de l’entreprise, peuvent ne pas être apparentes, mais elles se reflètent dans les comportements des membres, les symboles et les conventions utilisées.
Liste de vérification du gestionnaire de projet
Une fois la culture d’entreprise cernée, les membres doivent essayer de s’adapter à la fréquence, à la formalité et au type de communication habituels dans cette culture. Cette adaptation influencera fortement la productivité et la satisfaction des membres du projet en interne, ainsi qu’avec l’organisation du client.
- Quels intervenants de cette organisation prendront la décision sur cette question? Les décisions et la documentation relatives à votre projet devront-elles passer par plusieurs niveaux avant d’être approuvées? Dans l’affirmative, quels sont les critères et les valeurs susceptibles d’influer sur leur acceptation? Par exemple, le respect du calendrier est-il la considération la plus importante? Ou est-ce le coût? Ou plutôt la qualité?
- Quel type de communication entre les intervenants est privilégié? Veulent-ils des documents volumineux? Le « bref et concis » est-il la norme habituelle?
- Quel moyen de communication est privilégié? Quel type de support est généralement choisi pour ce type de situation? Consultez les dossiers pour voir ce que d’autres ont fait. Posez des questions à d’autres personnes de l’organisation.
- Quels sont le vocabulaire et le format utilisés? Quelles sont les couleurs et les conceptions utilisées? (Par exemple, chez Hewlett-Packard, tous les rectangles ont des coins arrondis.)
Défis de l’équipe de projet
Aujourd’hui, les organisations (et les projets) réparties dans le monde entier sont composées de personnes ayant des « visions du monde » différentes. La vision du monde est une lentille à travers laquelle les gens voient le monde, comme le décrit Bob Shebib : « [traduction libre] Il s’agit d’un système de croyances sur la nature de l’univers, ses effets perçus sur le comportement humain et la place qu’y occupe chaque personne. La vision du monde est un ensemble fondamental d’hypothèses expliquant les forces culturelles, la nature de l’humanité, la nature du bien et du mal, la chance, le destin, les esprits, le pouvoir des personnes importantes, le rôle du temps et la nature de nos ressources physiques et naturelles. » (Shebib, 2003, p. 296).
Si, par exemple, des cadres canadiens sont envoyés en Inde pour diriger une équipe de recherche et développement ou une coentreprise, ils sont susceptibles « [traduction libre] d’être confrontés au choc écologique ou à la réaction physiologique, psychologique et sociale que les gens peuvent vivre lors d’une nouvelle écologie d’affectation ». En s’établissant dans une organisation, une équipe de projet et une culture de travail fluides et culturellement diverses, un gestionnaire de projet peut découvrir que de nouvelles relations de travail et des défis cachés ont des implications significatives sur le rendement et l’échange de connaissances, à la fois pour les gestionnaires de projet et leurs collègues dans leur pays d’origine et dans le pays d’accueil.
Dans la plupart des cas, rien ne remplace la présence d’une personne bien placée dans la culture d’accueil pour guider le nouveau venu à travers les nuances culturelles nécessaires pour faire avancer les choses. En fait, si cette « intervention » n’est pas présente, il est probable qu’elle nuise à la motivation de la personne ou à son désir de continuer à essayer de franchir les barrières culturelles (et autres). En effet, pour atteindre une efficacité optimale dans de telles situations, il est nécessaire d’apprendre des cultures des pays en développement ou des microcultures internationales ainsi que de partager des perceptions sur la manière de faire avancer les choses entre les participants qui proviennent de diverses cultures et qui travaillent sur une même tâche. Les responsables de projet doivent être sensibles aux préférences multiculturelles et en être conscients. Les grands domaines suivants doivent être pris en considération :
- identité individuelle et rôle au sein du projet par rapport à la famille d’origine et à la communauté;
- expression verbale et émotive;
- attentes en matière de relations;
- style de communication;
- langue;
- priorités, valeurs et croyances;
- orientation temporelle.
Une équipe répartie dans le monde entier est confrontée à de nombreuses dynamiques interpersonnelles et à des défis internes. Les membres individuels et l’équipe elle-même ont besoin de soutiens sociaux importants pour atténuer l’incertitude, les conflits, les défis motivationnels, le choc culturel et le choc écologique plus global qui résultent de la confrontation directe avec des situations peu familières et diverses dans un contexte culturel différent et géographiquement réparti.
Les équipes de projet diversifiées et réparties dans le monde entier (différences en matière de cultures ethniques, de genres, d’âges et de capacités fonctionnelles), qui travaillent souvent sur des projets complexes couvrant plusieurs fuseaux horaires, géographies et histoires, et qui travaillent dans des délais serrés au sein d’organisations soucieuses des coûts, doivent prévoir du temps et des ressources pour se rencontrer physiquement et entrer en contact (au minimum) lors d’une réunion formelle de « lancement ». En particulier lorsque l’on travaille avec des membres d’équipe issus de cultures à fort contexte, il est essentiel de se rencontrer en personne, de découvrir les identités individuelles et les préférences culturelles des membres, de partager des connaissances professionnelles et des histoires personnelles, et d’observer les indices verbaux et non verbaux critiques (qui peuvent ne pas être facilement observés en ligne ou au téléphone). Il s’agit d’un élément clé pour établir un climat plus sûr et instaurer la confiance afin de renforcer les relations entre les membres de l’équipe et la direction.
Gestion des conflits
La question n’est pas de savoir si, quand ou avec quelle fréquence un conflit se produira entre les membres d’une équipe interculturelle, ni encore ce qui créera le conflit. Si une équipe souhaite surmonter (ou exploiter) les conflits à des fins d’efficacité et de productivité, la question est de savoir comment les aborder et les résoudre. Les conflits qui naissent de la diversité peuvent en fait aider l’équipe à résoudre des problèmes complexes. Cependant, s’ils ne sont pas bien gérés, ils peuvent créer des tensions dans les relations et compromettre les résultats en raison des difficultés accrues de communication et de coordination.
Alors que le marché mondial poursuit son expansion rapide, les chercheurs s’intéressent de plus en plus à la question de la gestion des conflits. Des valeurs sociales et culturelles différentes n’augmentent pas nécessairement le nombre de conflits au sein d’une équipe, mais elles peuvent avoir un impact sur la manière dont les conflits sont gérés et résolus. La sensibilisation culturelle est nécessaire pour comprendre et reconnaître les valeurs et les normes comportementales des autres. Autrement, les missions à l’étranger deviendront un défi insurmontable. La conscience de soi et le perfectionnement des compétences peuvent contribuer à résoudre les conflits problématiques découlant des différences culturelles, afin d’aider une équipe à maintenir de bonnes relations et à rester productive.
Références
Shebib, B. (2003). Choices: Interviewing and Counselling Skills for Canadians, 2nd edition, Pearson Education Canada Inc.
Attribution
Ce chapitre du livre Gestion de projet est une copie dérivée de Project Management for Skills for All Careers par Project Management Open Resources et TAP-a-PM sous licence Creative Commons Attribution 3.0 non transposé.