Tout projet se résume à une question d’argent. Si vous disposiez d’un budget plus important, vous pourriez faire appel à un plus grand nombre de personnes pour réaliser votre projet plus rapidement et fournir davantage de résultats. C’est pourquoi aucun plan de projet n’est complet tant qu’un budget n’a pas été établi. Toutefois, peu importe que votre projet soit grand ou petit, et le nombre de ressources et d’activités qu’il comporte, le processus pour en faire le bilan sera toujours le même.
Il est important d’établir des estimations détaillées pour tous les coûts du projet. Une fois ces données compilées, vous additionnez les estimations de coûts dans un plan budgétaire. Il est désormais possible de suivre le projet en fonction de ce budget pendant que les travaux sont en cours.
Souvent, lorsque vous démarrez un projet, vous avez déjà une idée de son coût ou du temps qu’il prendra. Lorsque vous faites une estimation au début du projet sans en savoir beaucoup sur ce projet, vous effectuez ce que l’on nomme une estimation d’ordre de grandeur approximatif (ou une estimation approximative). Cette estimation s’affinera au fur et à mesure que le temps passera et que vous en saurez plus sur le projet. Voici quelques outils et techniques pour estimer les coûts :
- Détermination des taux et des coûts unitaires des ressources : Les personnes qui travailleront sur le projet le feront toutes à un taux spécifique. Tout matériel utilisé pour la réalisation du projet (p. ex., le bois ou le câblage) sera également facturé à un coût unitaire. Déterminer les coûts des ressources signifie évaluer quels seront les taux pour la main-d’œuvre et les coûts pour le matériel.
- Analyse des offres de fournisseurs : Vous devrez parfois travailler avec un entrepreneur externe pour mener à bien votre projet. Il se peut même que plusieurs entrepreneurs soumissionnent. Cet outil permet d’évaluer ces offres et de choisir celle que vous accepterez.
- Analyse de la réserve : Vous devez mettre de l’argent de côté pour faire face aux dépassements de coûts. Si vous savez que votre projet présente un risque qu’il survienne un événement coûteux, il est préférable de disposer d’une certaine somme d’argent pour y faire face. Faire l’analyse de la réserve, c’est mettre de l’argent de côté en cas de dépassement des coûts.
- Coût de la qualité : Vous devrez déterminer les coûts des activités liées à la qualité dans le budget global. Étant donné qu’il est moins coûteux de trouver des erreurs à un stade précoce du projet qu’à un stade ultérieur, il y a toujours des coûts associés à la qualité dans tout produit de votre projet. Le coût de la qualité n’est qu’un moyen de suivre le coût de ces activités. Il s’agit de la somme d’argent nécessaire pour mener à bien le projet.
Une fois que vous aurez appliqué tous les outils de ce processus, vous obtiendrez une estimation des coûts de votre projet. Il est important de conserver toutes les informations relatives à l’estimation. De cette façon, vous connaissez les hypothèses formulées lors de l’évaluation des chiffres. Vous êtes maintenant prêt à élaborer votre plan budgétaire.
Estimer des coûts pour comparer et choisir des projets
Au cours de la phase conceptuelle de sélection de projets, les facteurs économiques sont un élément important à prendre en compte quand vient le temps de choisir entre des projets concurrents. Pour comparer les taux simples de remboursement ou les taux de rendement internes entre les projets, on procède à une estimation du coût de chaque projet. Les estimations doivent être suffisamment précises pour que les comparaisons soient significatives, mais le temps et les ressources utilisés pour réaliser les estimations doivent être adaptés à la taille et à la complexité du projet. Les méthodes utilisées pour estimer les coûts du projet au cours de la phase de sélection sont généralement plus rapides et consomment moins de ressources que celles utilisées pour créer des estimations détaillées au cours des phases ultérieures. Ces méthodes s’appuient davantage sur le jugement d’expert de gestionnaires expérimentés qui peuvent faire des estimations précises avec des informations moins détaillées. Aux premiers stades de la sélection du projet, les estimations se basent généralement sur des informations relatives à des projets antérieurs qui peuvent être ajustées (mises à l’échelle) pour correspondre à la taille et à la complexité du projet actuel, ou élaborées à l’aide de formules normalisées.
Estimation analogique
Une estimation fondée sur d’autres estimations de projets est une estimation analogique. Si un projet similaire a coûté un certain montant, il est raisonnable de supposer que le projet actuel coûtera à peu près la même chose. Peu de projets ont exactement la même taille et la même complexité, de sorte que l’estimation doit être ajustée à la hausse ou à la baisse pour tenir compte des différences. La sélection de projets similaires et le montant de l’ajustement nécessaire sont laissés à la discrétion de la personne qui réalise l’estimation. Normalement, ce jugement s’appuie sur de nombreuses années d’expérience dans l’estimation de projets, y compris des erreurs d’estimations qui ont servi d’expériences d’apprentissage pour l’expert.
Les gestionnaires moins expérimentés qui doivent faire des estimations analogiques peuvent consulter la documentation disponible des projets antérieurs. Si les projets ont été évalués à l’aide de l’indice de complexité Darnall-Preston, le gestionnaire peut rapidement cibler les projets dont le profil est similaire à celui du projet à l’étude, même si ces projets ont été gérés par d’autres personnes.
Cet indice de complexité sert à évaluer les caractéristiques du projet, ce qui permet de prendre des décisions plus éclairées lors de l’établissement du profil du projet. L’indice évalue le niveau de complexité des composantes clés d’un projet et produit un profil de projet unique. Le profil précise le niveau de complexité du projet, ce qui fournit un repère pour comparer des projets et des renseignements sur les caractéristiques du projet qui peuvent ensuite être considérés dans le plan d’exécution du projet. Il atteint cet objectif en regroupant onze caractéristiques en quatre grandes catégories : interne, externe, complexité technologique et complexité environnementale.
La comparaison entre les estimations initiales et les coûts finaux de plusieurs projets antérieurs ayant obtenu les mêmes notes de l’indice de complexité Darnall-Presto donne au gestionnaire moins expérimenté une perspective qui lui demanderait de nombreuses années à acquérir par essais et erreurs. Cette comparaison fournit également des références que le gestionnaire peut utiliser pour justifier son estimation.
Exemple : Estimation analogique du déménagement de Jean
Jean a vendu son appartement et en a acheté un autre. Il est maintenant temps de planifier le déménagement. Jean demande à un ami de le conseiller sur le coût de son déménagement. Son ami lui répond : « L’année dernière, j’ai déménagé d’un appartement un peu plus petit que le tien et la distance était à peu près la même. Je l’ai fait avec un camion de 4,27 m (14 pi). La location du camion, les feutres, le diable, la corde, les boîtes et l’essence ont coûté environ 575 $. » En raison de la similitude des projets, l’estimation initiale de Jean concernant le coût du déménagement était inférieure à 700 $, de sorte qu’il a décidé que le projet pourrait aller de l’avant puisque le coût était abordable.
Estimation paramétrique
Si le projet est composé d’activités communes à de nombreux autres projets, des coûts moyens sont offerts par unité. Par exemple, si vous demandez à une entreprise de construction combien coûterait la construction d’un immeuble de bureaux standard, l’estimateur vous demandera la taille de l’immeuble en mètres carrés et la ville dans laquelle il sera construit. À partir de ces deux facteurs, soit la taille et la localisation, l’estimateur de l’entreprise peut évaluer le coût du bâtiment. Ces deux facteurs sont des paramètres, c’est-à-dire des facteurs mesurables qui peuvent être utilisés dans une équation pour calculer un résultat. L’estimateur connaît le coût moyen par mètre carré d’un immeuble de bureaux typique et les ajustements pour les coûts de la main-d’œuvre locale. D’autres paramètres comme la qualité des finitions servent à préciser l’estimation. Les estimations calculées en multipliant les paramètres mesurés par des valeurs de coût par unité sont des estimations paramétriques.
Exemple : Estimation paramétrique du déménagement de Jean
Pour estimer la taille du camion nécessaire au déménagement de Jean, l’entreprise de location de camions utilise un paramètre, qui est le nombre de chambres à coucher (figure 12.1). L’entreprise part du principe que le nombre de chambres à coucher est le paramètre important pour déterminer la taille du camion nécessaire à un déménagement. Jean a un appartement d’une chambre, il choisit donc le camion de 4,27 m (14 pi). Une fois la taille déterminée, d’autres paramètres, tels que la distance et le nombre de jours, servent à estimer le coût de la location du camion.
Estimation ascendante
La méthode d’estimation la plus précise et la plus longue consiste à déterminer le coût de chaque élément dans chaque activité du calendrier, y compris la main-d’œuvre et le matériel. Si vous considérez le calendrier du projet comme une hiérarchie dans laquelle les descriptions générales des tâches se trouvent au sommet et les niveaux inférieurs deviennent plus détaillés, trouver le prix de chaque élément au niveau le plus bas et les additionner pour déterminer le coût des niveaux supérieurs s’appelle faire une estimation ascendante.
Exemple : Estimation ascendante du déménagement de Jean
Après avoir évalué les offres des entreprises de déménagement, Jean décide que les économies réalisées valent la peine qu’il y consacre du temps s’il peut faire l’emballage avec l’aide de ses amis. Il décide de préparer une estimation détaillée des coûts (figure 12.2) pour les matériaux d’emballage et l’utilisation d’un camion de location. Il recherche les prix des matériaux d’emballage et les coûts de location des camions sur les sites Web des entreprises et prépare une liste détaillée des articles, des quantités et des coûts.
Ce type d’estimation est généralement plus précis qu’une estimation analogique ou paramétrique. Dans cet exemple, la somme des frais pour les matériaux d’emballage et les dépenses du camion est estimée à 661,25 $.
L’estimation peut être remontée, c’est-à-dire faire l’objet d’un sous-total pour afficher moins de détails. Ce processus est facilité par l’utilisation de logiciels. Pour les projets peu complexes, l’estimation des coûts peut être réalisée à l’aide d’un tableur. Pour les projets de plus grande envergure, les logiciels qui gèrent les calendriers peuvent également gérer les coûts et les afficher par activité et par catégorie. Par exemple, la fonction de sous-total peut être utilisée dans Excel et réduite pour afficher les sous-totaux des deux catégories de coûts (figure 12.3).
Estimations selon l’activité
Une activité peut avoir des coûts provenant de plusieurs fournisseurs en plus des coûts internes pour la main-d’œuvre et le matériel. Les estimations détaillées de toutes les sources peuvent être réorganisées afin que les coûts associés à une activité particulière soient regroupés en ajoutant le code de l’activité à l’estimation détaillée (figure 12.4).
Les estimations détaillées des coûts peuvent être triées et faire l’objet d’un sous-total par activité afin de déterminer le coût de chaque activité.
Gestion du budget
Les projets se déroulent rarement comme prévu dans les moindres détails. Il est nécessaire que le gestionnaire de projet soit en mesure d’identifier les écarts des coûts par rapport au budget et de les gérer.
Gestion des flux de trésorerie
Même si le montant total dépensé pour un projet est égal ou inférieur au montant budgété, le projet peut toujours être en difficulté si le financement du projet n’est pas disponible au moment voulu. Il existe une tension naturelle entre les responsables financiers d’une organisation qui ne veulent pas payer pour de l’argent dormant dans un compte courant, et le gestionnaire de projet qui veut s’assurer qu’il y a suffisamment d’argent disponible pour payer les dépenses du projet. Les responsables financiers préfèrent garder l’argent de l’entreprise dans d’autres investissements jusqu’au dernier moment avant de le transférer sur le compte du projet. Les entrepreneurs et les vendeurs ont des préoccupations similaires et veulent être payés le plus rapidement possible afin de pouvoir utiliser l’argent dans leurs propres organisations. Le gestionnaire de projet souhaite disposer d’un maximum de liquidités à utiliser si les activités dépassent les prévisions budgétaires.
Réserves pour éventualités
La plupart des projets doivent gérer des imprévus qui viennent augmenter les coûts par rapport aux estimations initiales. Si les estimations sont rarement dépassées, la méthode d’estimation doit être réévaluée, car les estimations sont trop élevées. Il est impossible de prévoir quelles activités coûteront plus cher que prévu, mais il est raisonnable de supposer que certaines d’entre elles le seront. Estimer la probabilité de tels événements fait partie de l’analyse des risques qui est examinée plus en détail dans un chapitre ultérieur.
Au lieu de surestimer chaque coût, l’argent est budgété pour faire face à des augmentations de coûts imprévues, mais statistiquement prévisibles. Les fonds alloués à cette fin sont appelés réserves pour éventualités ou fond d’urgence. Comme il est probable que cet argent sera dépensé, il fait partie du budget total du projet. Si ce fonds est suffisant pour couvrir les dépenses imprévues, le projet sera achevé en respectant le budget.
Marge pour aléas
Si, au cours du projet, un événement nécessite une modification de la portée du projet, des fonds peuvent être nécessaires pour faire face à la situation avant qu’une modification de sa portée puisse être négociée avec le promoteur du projet ou le client. Il peut s’agir d’une occasion comme d’un défi. Par exemple, si une nouvelle technologie était inventée et permettait d’améliorer considérablement votre projet, cela entraînerait des coûts supplémentaires et une modification de sa portée, mais le jeu en vaudrait la chandelle. L’argent peut être accessible, à la discrétion du gestionnaire, pour répondre à des besoins qui modifieraient la portée du projet. Ces fonds sont appelés marge pour aléas. Contrairement aux réserves pour éventualités, elles ne sont pas susceptibles d’être dépensées et ne font pas partie du budget de base du projet, mais elles peuvent être incluses dans le budget total du projet.
Évaluation du budget pendant le projet
Un gestionnaire de projet doit régulièrement comparer les sommes d’argent dépensées avec le montant prévu au budget et communiquer ces informations aux gestionnaires et aux intervenants. Il est nécessaire de comprendre comment ces progrès seront mesurés et communiqués.
Exemple : Production de rapports d’avancement du budget pour le déménagement de Jean
Dans l’exemple du déménagement de Jean, il avait estimé que le déménagement coûterait environ 1 500 dollars et prendrait environ 16 jours. Huit jours après le début du projet, Jean avait dépensé 300 dollars. Jean dit à ses amis que le projet se déroule bien, parce qu’il est à mi-parcours et qu’il n’a dépensé qu’un cinquième de son budget. Carlita, l’amie de Jean, fait remarquer que son rapport n’est pas suffisant parce qu’il n’a pas comparé le montant dépensé avec le montant prévu au budget pour les activités qui devraient être réalisées avant le huitième jour.
Comme l’a souligné l’amie de Jean, un rapport budgétaire doit comparer le montant dépensé avec le montant qui devrait être dépensé à cette étape du projet. Les mesures de base telles que les pourcentages d’activités réalisées, d’unités de mesure réalisées et du budget dépensé sont adéquates pour les projets moins complexes, mais des techniques plus sophistiquées sont utilisées pour les projets plus complexes.
Analyse de la valeur acquise
La méthode de gestion de la valeur acquise est largement utilisée pour les projets de complexité moyenne et élevée. Cette méthode permet de comparer périodiquement les coûts budgétés avec les coûts réels au cours du projet. Elle combine les activités programmées avec des estimations détaillées des coûts pour chaque activité. Elle permet l’achèvement partiel d’une activité si certains des coûts détaillés associés à l’activité ont été payés, mais pas d’autres.
Le coût budgété du travail prévu (CBTP) comprend les estimations détaillées des coûts pour chaque activité du projet. La quantité de travail qui aurait dû être effectuée à une date donnée est la valeur prévue (VP). Ces termes sont utilisés de manière interchangeable par certaines sources, mais le terme de valeur prévue fait référence dans les formules à la somme du coût budgété du travail jusqu’à un point particulier du projet, et nous ferons donc cette distinction dans les définitions de ce texte pour plus de clarté.
Exemple : Valeur prévue au sixième jour du déménagement de Jean
Le sixième jour du projet, Jean aurait dû emmener ses amis dîner et acheter les matériaux d’emballage. La partie du coût budgété du travail prévu qui aurait dû être réalisée à cette date (la valeur prévue) est illustrée à la figure 12.5. Il s’agit de la valeur prévue pour le sixième jour du projet.
Le coût budgété du travail effectué (CBTE) est le coût budgété du travail prévu qui a été effectué. Si l’on additionne les valeurs du coût budgété du travail effectué jusqu’à ce point du calendrier du projet, on obtient la valeur acquise (VA). Le montant dépensé pour un élément est souvent supérieur ou inférieur au montant estimé qui avait été budgété pour celui-ci. Le coût réel (CR) est la somme des montants réellement dépensés pour les éléments.
Exemple : Comparaison entre la valeur prévue (VP), la valeur acquise (VA) et le coût réel (CR) dans le déménagement de Jean au sixième jour
Dion et Carlita essayaient tous les deux de perdre du poids et voulaient juste une bonne salade. Par conséquent, le dîner a coûté moins cher que prévu. Jean s’arrête dans un commerce qui vend du matériel de déménagement à prix réduit. Ils n’ont pas tous les articles dont Jean a besoin, mais les prix sont inférieurs à ceux proposés par l’entreprise de déménagement. Le prix des sangles de levage étant très intéressant, il décide d’en acheter une paire supplémentaire. Il revient avec certains éléments de sa liste, mais cette phase du travail n’est pas terminée à la fin du sixième jour. Jean a acheté la moitié des petites boîtes, la totalité des cinq autres articles, deux fois plus de sangles de levage et aucun des quatre autres articles. Jean n’en est qu’au sixième jour de son projet, et ses coûts et ses performances commencent à s’écarter du plan. L’analyse de la valeur acquise nous donne une méthode pour produire un rapport de cet état (figure 12.6).
Le calendrier initial prévoyait de dépenser 261,65 $ (VP) au sixième jour. Le montant des travaux effectués s’élevait à 162,10 $ (valeur acquise) selon les estimations, mais le coût réel n’était que de 154,50 $.
Écart de planification
Le gestionnaire de projet doit savoir si le projet respecte le calendrier et le budget. La différence entre l’avancement prévu et l’avancement réel est l’écart. L’écart de planification (ÉP) est la différence entre la valeur acquise (VA) et la valeur prévue (VP). Exprimée sous forme de formule, ÉP = VA – VP. Si la valeur acquise est inférieure à la valeur prévue, l’écart de planification est négatif, ce qui signifie que le projet est en retard par rapport au calendrier.
Exemple : Écart de planification sur le déménagement de Jean
La planification du déménagement de Jean prévoit une dépense de 261,65 $ au sixième jour, ce qui correspond à la valeur prévue (VP). La différence entre la valeur prévue et la valeur acquise est l’écart de planification (ÉP). La formule est ÉP = VA – VP. Dans cet exemple, ÉP = 162,10 $ – 261,65 $ = (99,55 $), un ÉP négatif indique que le projet est en retard.
La différence entre la valeur acquise (VA) et le coût réel (CR) est l’écart des coûts (ÉC). Exprimé sous forme de formule, ÉC = VA – CR. Un ÉC positif indique que le projet est en dessous du budget.
Exemple : Écart des coûts du déménagement de Jean
La différence entre la valeur acquise de 162,10 $ et le coût réel de 154,50 $ est l’écart des coûts (ÉC). La formule est la suivante : ÉC = VA – CR. Dans cet exemple, ÉC = 162,10 $ – 154,50 $ = 7,60 $.
Indices d’écarts de planification et des coûts
L’écart de planification et l’écart des coûts indiquent le retard (ou l’avance) des dépenses par rapport au calendrier et le dépassement (ou l’utilisation incomplète) du budget d’un projet. Ils ne donnent pas d’idée sur la manière dont ces montants se comparent au budget total.
Le rapport entre la valeur acquise et la valeur prévue donne une indication sur l’état d’avancement du projet. Ce ratio est l’indice de performance-délais (IPD). La formule est la suivante : IPD = VA / VP. Dans l’exemple du déménagement de Jean, l’IPD est égal à 0,62 (IPD = 162,10 $ / 261,65 $ = 0,62). Une valeur d’IPD inférieure à 1 indique que le projet est en retard.
Le rapport entre la valeur acquise et le coût réel est l’indice de performance-coûts (IPC). La formule est la suivante : IPC = VA / CR.
Exemple : Indice de performance-coûts du déménagement de Jean
Dans l’exemple du déménagement de Jean, l’IPC = 162,10 $ / 154,50 $ = 1,05. Une valeur supérieure à 1 indique que le projet est en dessous du budget.
L’écart des coûts positif de 7,60 $ et la valeur de l’IPC de 1,05 indiquent à Jean qu’il en a plus pour son argent que prévu pour les tâches programmées au jour six. L’écart de planification (ÉP) négatif de 99,55 $ et l’indice de performance-délais (IPD) de 0,62 lui indiquent qu’il est en retard pour ajouter de la valeur au projet (figure 12.7).
Au cours du projet, le gestionnaire peut évaluer l’état d’achèvement à l’aide de l’écart de planification (ÉP) et de l’indice de performance-délais (IPD), et le budget à l’aide de l’écart des coûts (ÉC) et de l’indice de performance-coûts (IPC).
Coûts estimés pour terminer le projet
À mi-parcours du projet, le gestionnaire évalue l’exactitude des estimations de coûts pour les activités qui ont eu lieu et utilise cette expérience pour prévoir le montant nécessaire pour terminer les activités inachevées, soit le coût estimatif d’achèvement (CEA).
Pour calculer le coût estimatif d’achèvement (CEA), le gestionnaire doit décider si l’écart des coûts observés dans les estimations jusqu’à ce point est représentatif de l’avenir. Par exemple, si des conditions météorologiques exceptionnellement mauvaises entraînent une augmentation des coûts au cours de la première partie du projet, il est peu probable qu’elles aient le même effet sur le reste du projet. Si le gestionnaire décide que l’écart des coûts jusqu’à ce stade du projet est atypique, et non typique, l’estimation de l’achèvement est la différence entre le budget initial pour l’ensemble du projet, soit le budget à l’achèvement (BAA), et la valeur acquise (VA) jusqu’à ce stade. Exprimé sous forme de formule, CEA = BAA – VA.
Exemple : Coût estimatif d’achèvement du déménagement de Jean
Pour son déménagement, Jean a pu acheter la plupart des articles dans un magasin à bas prix qui ne disposait pas d’un inventaire complet, et il a choisi d’acheter une paire supplémentaire de sangles de levage. Il sait que les valeurs prévues pour les matériaux d’emballage ont été obtenues à partir de la liste de prix de l’entreprise de déménagement où il devra acheter le reste des articles, de sorte que ces deux facteurs ne sont pas susceptibles d’être typiques des achats restants. La réduction du coût du dîner n’est pas liée aux coûts futurs des matériaux d’emballage, de la location du camion et des frais d’hôtel. Jean décide que les facteurs à l’origine des écarts sont atypiques. Il calcule que le coût estimatif d’achèvement (CEA) correspond au budget à l’achèvement (1 534 $) moins la valeur acquise à cette étape (162,10 $), ce qui équivaut à 1 371,90 $. Exprimé sous forme de formule, le CEA = 1 534 $ – 162,10 $ = 1 371,90 $.
Si le gestionnaire décide que l’écart des coûts est dû à des facteurs qui auront une incidence sur les activités restantes, comme des coûts de main-d’œuvre et de matériaux plus élevés, le coût estimatif d’achèvement (CEA) doit être ajusté en le divisant par l’indice de performance-coûts (IPC). Par exemple, si les coûts de main-d’œuvre de la première partie d’un projet sont estimés à 80 000 dollars (VA) et que leur coût réel est de 85 000 dollars (CR), l’indice performance-coûts (IPC) sera de 0,94. (Rappelons que l’IPC = VA / CR.)
Pour calculer le coût estimatif d’achèvement (CEA), en supposant que l’écart des coûts sur les activités connues est représentatif du coût futur, la formule est CEA = (BAA – VA) / IPC. Si le budget à l’achèvement (BAA) du projet est de 800 000 $, le coût estimatif d’achèvement est de (800 000 $ – 80 000 $) / 0,94 = 766 000 $.
Coût prévisionnel total du projet
Si les coûts des activités jusqu’à aujourd’hui varient par rapport aux estimations initiales, cela aura une incidence sur le coût prévisionnel total du projet. La nouvelle estimation du coût du projet est le coût prévisionnel total (CPT). Pour calculer le CPT, on additionne le coût estimatif d’achèvement (CEA) au coût réel (CR) des activités déjà réalisées. Exprimé sous forme de formule, CPT = CR + CEA
Exemple : Coût prévisionnel total pour le déménagement de Jean
Le coût prévisionnel total révisé (CPT) pour le déménagement de Jean à ce stade du processus est CPT = 154,50 $ + 1 371,90 $ = 1 526,40 $.
En résumé (figure 12.8) :
- Des fonds supplémentaires sont alloués dans un fonds pour éventualités pour faire face aux activités dont les coûts dépassent les prévisions. Des fonds sont alloués à une marge pour aléas au cas où une occasion ou un défi important se présenterait et nécessiterait une modification de la portée, mais que les fonds seraient nécessaires immédiatement avant qu’une modification de la portée puisse être négociée.
- L’écart de planification est la différence entre la partie du budget qui a été dépensée jusqu’à présent (VA) et la partie qui devait être dépensée à ce jour (VP). De même, l’écart des coûts est la différence entre la valeur acquise (VA) et le coût réel (CR).
- L’indice de performance-délais (IPD) est le rapport entre la valeur acquise et la valeur prévue. L’indice de performance-coûts (IPC) est le rapport entre la valeur acquise (VA) et le coût réel (CR).
- La formule utilisée pour calculer le coût estimatif d’achèvement (CEA) du projet dépend du fait que l’on s’attend à ce que l’écart des coûts constaté jusqu’à présent se poursuive (typique) ou non (atypique). Si l’écart des coûts est atypique, le CEA est simplement le budget total (BAA) initial moins la valeur acquise (VA). S’ils sont représentatifs des écarts de coûts futurs, le coût estimatif d’achèvement est ajusté en divisant la différence entre le BAA et la VA par l’IPC.
- Le budget final correspond au coût réel (CR) à ce stade, additionnné au coût estimatif d’achèvement (CEA).
Établir un budget
Une fois que vous aurez décomposé votre projet en activités, vous pourrez calculer les coûts totaux de votre projet en estimant et en totalisant les coûts de chaque activité individuelle.
Ce processus de sous-totalisation des coûts par catégorie ou par activité est appelé regroupement des coûts.
Calendrier budgétaire
Les coûts sont associés aux activités et, comme chaque activité a une date de début et une durée, il est possible de calculer combien d’argent sera dépensé à une date donnée au cours du projet. L’argent nécessaire au financement d’un projet est généralement transféré sur le compte du projet peu de temps avant qu’il ne soit nécessaire. Ces transferts doivent être programmés de manière à ce que l’argent soit disponible pour payer chaque activité sans en retarder le début. Si l’argent est transféré trop longtemps à l’avance, l’organisation perdra l’occasion d’utiliser l’argent ailleurs ou payera des intérêts inutiles si l’argent est emprunté. Un calendrier des transferts d’argent est établi et doit correspondre aux besoins de financement des activités. Le processus consistant à faire correspondre l’échéancier des transferts avec l’échéancier des paiements d’activité s’appelle le rapprochement. La figure 12.9 présente les coûts de dix activités majeures d’un projet. Les fonds sont transférés quatre fois sur le compte du projet. Il convient de noter que, pendant la majeure partie du projet, les fonds disponibles ont été supérieurs aux fonds dépensés, à l’exception de l’activité 6, pour laquelle tous les fonds disponibles ont été dépensés.
Dans le profil budgétaire du projet présenté à la figure 12.9, il n’y a pas de marge d’erreur si le total des six premières activités dépasse le montant du financement à ce stade du projet.
Les ententes contractuelles avec les fournisseurs prévoient souvent un paiement partiel de leurs coûts pendant le projet. Ces contrats peuvent être gérés plus facilement si l’unité de mesure pour l’achèvement partiel est la même que celle utilisée pour la budgétisation des coûts. Par exemple, si un concepteur graphique réalise plusieurs illustrations pour un manuel, son contrat peut prévoir un paiement partiel lorsque 25 % du nombre total des illustrations ont été réalisés.
Attribution
Ce chapitre du livre Gestion de projet est une copie dérivée de Project Management for Instructional Designers, par Amado, M., Ashton, K., Ashton, S., Bostwick, J., Clements, G., Drysdale, J., Francis, J., Harrison, B., Nan, V., Nisse, A., Randall, D., Rino, J., Robinson, J., Snyder, A., Wiley, D., & Anonymous. (DATE) Project Management for Instructional Designers. Extrait de http://pm4id.org/ sous Creative Commons Attribution 3.0 non transposé.