Dans l’étude de cas précédente sur le mariage, il est clair que Steve et Susan ont des problèmes de ressources. Maîtriser l’ensemble des tâches à accomplir est un bon début, mais il ne suffit pas de connaître les tâches et l’ordre dans lequel elles se présentent. Avant d’établir le calendrier définitif, vous devez savoir qui effectuera chaque tâche et ce dont chacun aura besoin pour l’effectuer.
« Nous avons tant à faire! Les invitations, le traiteur, la musique… et je n’ai aucune idée de qui va s’occuper de tout cela. Je suis totalement dépassée. » Cette déclaration démontre clairement que Susan est préoccupée par les ressources humaines. En comparaison, Steve se rend compte que toutes les ressources ne sont pas des personnes : « Et il ne s’agit pas seulement de personnes. Nous avons besoin de nourriture, de fleurs, d’un gâteau, d’un système de sonorisation et d’un lieu. Comment allons-nous y arriver? »
Les ressources sont des personnes, des équipements, des lieux, de l’argent ou toute autre chose dont vous avez besoin pour réaliser toutes les activités que vous planifiez. Chaque activité de votre liste d’activités doit se voir attribuer des ressources. Avant d’affecter des ressources à votre projet, vous devez connaître leur disponibilité. Connaître la disponibilité des ressources, c’est avoir des informations sur les ressources que vous pouvez utiliser dans le cadre de votre projet, sur le moment où elles sont disponibles et sur les conditions de leur disponibilité. N’oubliez pas que certaines ressources, comme les consultants ou les salles de formation, doivent être réservées à l’avance et qu’elles peuvent n’être disponibles qu’à certaines heures. Vous devez le savoir avant de pouvoir planifier votre projet. Si vous commencez à planifier en janvier, un mariage en juin est plus difficile à organiser qu’un mariage en décembre, car les salles de mariage sont toutes déjà réservées. Il s’agit manifestement d’une contrainte de ressources. Vous aurez également besoin de la liste d’activités que vous avez créée précédemment et vous devrez savoir comment votre organisation gère habituellement les ressources. Une fois que vous avez pris connaissance de ces éléments, vous êtes prêt pour l’estimation des ressources.
Estimation des ressources
L’objectif de l’estimation des ressources est d’affecter des ressources à chaque activité de la liste d’activités. Il existe cinq outils et techniques pour estimer les ressources d’une activité.
Le jugement d’expert consiste à faire appel à des experts qui ont déjà effectué ce type de travail et à obtenir leur avis sur les ressources nécessaires.
L’analyse des possibilités consiste à envisager plusieurs options différentes pour l’affectation des ressources. Il s’agit notamment de varier le nombre de ressources ainsi que le type de ressources utilisées. Souvent, il y a plus d’une façon d’accomplir une activité et l’analyse des possibilités aide à choisir parmi les options possibles.
Les gestionnaires de projet utilisent des données d’estimation publiées dans de nombreux secteurs pour déterminer le nombre de ressources dont ils ont besoin. Ils s’appuient sur des articles, des livres, des journaux et des périodiques qui recueillent, analysent et publient des données provenant de projets réalisés par d’autres personnes.
Les logiciels de gestion de projet, comme Microsoft Project, sont souvent dotés de fonctions conçues pour aider les gestionnaires de projet à estimer les besoins et les contraintes en matière de ressources et à trouver la meilleure combinaison d’affectations pour le projet.
L’estimation ascendante consiste à décomposer les activités complexes en plusieurs parties et à déterminer l’affectation des ressources pour chacune d’entre elles. Il s’agit d’estimer les besoins ou les coûts des ressources de chaque activité, puis de les additionner pour obtenir une estimation totale. L’estimation ascendante est un moyen d’estimation très précis, à condition que les estimations par rapport au calendrier de l’activité soient précises. Cependant, l’estimation ascendante prend beaucoup de temps, car chaque activité doit être évaluée et estimée avec précision pour être incluse dans le calcul ascendant. Plus l’activité est petite et détaillée, plus la précision et le coût de cette technique sont élevés.
Estimation de la durée des activités
Une fois que vous avez terminé l’estimation des ressources par activité, vous disposez de tous les éléments nécessaires pour déterminer la durée de chaque activité. Cela se fait dans le cadre d’un processus appelé « estimation de la durée de l’activité ». Il s’agit d’examiner chaque activité de la liste d’activités, d’en étudier la portée et les ressources et d’estimer le temps nécessaire à sa réalisation.
Estimer la durée d’une activité, c’est partir des informations dont on dispose sur cette activité et sur les ressources qui y sont affectées, puis travailler avec l’équipe de projet pour parvenir à une estimation. La plupart du temps, vous commencerez par une estimation approximative que vous affinerez ensuite pour la rendre plus précise. Vous utiliserez ces cinq outils et techniques pour réaliser les estimations les plus précises :
Les membres de l’équipe de projet qui connaissent bien le travail à effectuer feront preuve d’un jugement d’expert. Si vous n’obtenez pas leur avis, vous risquez fort de vous tromper dans vos estimations.
L’estimation analogue consiste à examiner des activités similaires de projets antérieurs et à déterminer le temps qu’elles ont pris. Cela ne fonctionne que si les activités et les ressources sont similaires.
L’estimation paramétrique consiste à introduire des données relatives à votre projet dans une formule, une feuille de calcul, une base de données ou un programme informatique qui génère une estimation. Le logiciel ou la formule que vous utilisez pour l’estimation paramétrique est fondé sur une base de données de durées réelles de projets antérieurs.
L’estimation en trois points consiste à obtenir trois chiffres : une estimation réaliste qui a le plus de chances de se produire, une estimation optimiste qui représente le meilleur scénario et une estimation pessimiste qui représente le pire scénario. L’estimation finale est la moyenne pondérée des trois.
L’analyse de réserve consiste à ajouter du temps au calendrier (ce qu’on appelle une « réserve pour éventualités » ou un « tampon ») pour tenir compte des risques supplémentaires.
Dans chacun des scénarios suivants concernant l’organisation du mariage de Steve et Susan, déterminez lequel des cinq outils et techniques d’estimation des ressources par activité est utilisé. (Les solutions suivent.)
Exercices
Exercice 11.1 Sally doit décider de ce qu’il faut faire pour la musique au mariage de Steve et Susan. Elle envisage de faire appel à un DJ, à un groupe rock ou à un quatuor à cordes.
Exercice 11.2 Le dernier numéro du Wedding Planner’s Journal présente un article sur la collaboration avec les traiteurs. Il comprend un tableau indiquant le nombre de serveurs nécessaire selon différents nombres d’invités.
Exercice 11.3 Une consultante nationale en mariage est spécialisée dans les mariages sur le thème des Caraïbes. Sally communique avec elle pour s’enquérir des options du menu.
Exercice 11.4 Sally télécharge et remplit une feuille de calcul spécialisée qu’un gestionnaire de projet a développée pour faciliter l’organisation d’un mariage.
Exercice 11.5 Il y a tellement de travail à faire pour aménager la salle de réception que Sally doit le diviser en cinq activités différentes afin d’attribuer les tâches.
Exercice 11.6 Sally demande à Steve et à Susan de rencontrer plusieurs traiteurs différents et de goûter à plusieurs plats potentiels pour le menu.
Exercice 11.7 Sally appelle son amie qui connaît les spécificités des différentes salles de leur région pour lui demander conseil sur celle qui conviendrait le mieux.
Exercice 11.8 Il y a deux traiteurs différents pour le mariage. Sally demande au chef cuisinier de chacun d’eux de lui donner une estimation du temps qu’il faudra pour effectuer le travail.
Exercice 11.9 Sally utilise toujours une feuille de calcul pour déterminer le temps qu’il faut aux invités pour répondre à l’invitation. Elle saisit le nombre d’invités et leur code postal, et l’outil calcule les estimations pour elle.
Exercice 11.10 Sally a célébré quatre mariages très semblables à celui de Steve et Susan, et dans les quatre cas, les traiteurs ont mis exactement le même temps pour préparer la salle de réception.
Solutions
Solution de l’exercice 11.1
Analyse des possibilités
Solution de l’exercice 11.2
Données d’estimations publiées
Solution de l’exercice 11.3
Jugement d’expert
Solution de l’exercice 11.4
Logiciel de gestion de projet
Solution de l’exercice 11.5
Estimation ascendante
Solution de l’exercice 11.6
Analyse des possibilités
Solution de l’exercice 11.7
Jugement d’expert
Solution de l’exercice 11.8
Jugement d’expert
Solution de l’exercice 11.9
Estimation paramétrique
Solution de l’exercice 11.10
Estimation analogue
L’estimation de la durée des activités estime la durée de chaque activité de la liste d’activités. Il s’agit d’une mesure quantitative généralement exprimée en heures, en semaines, en jours ou en mois. N’importe quelle période de travail est acceptable, et vous utiliserez des périodes de travail différentes pour des tâches différentes. Une petite tâche (comme la réservation d’un DJ) peut ne prendre que quelques heures; une tâche plus importante (comme le choix du service de traiteur, y compris le choix d’un menu, la commande des ingrédients, la cuisson des plats et le service aux invités le jour J) peut prendre des jours.
Un autre élément à garder à l’esprit lors de l’estimation de la durée des activités est la détermination de l’effort à fournir. La durée est le temps que prend une activité, tandis que l’effort est le nombre total d’heures dépensées par personne. S’il faut six heures à deux personnes pour réaliser la sculpture de glace qui sera le centre de table d’un mariage, la durée est de six heures. En revanche, si deux personnes ont travaillé sur la sculpture pendant toute la durée, il a fallu 12 heures-personnes d’efforts pour la créer.
Vous en apprendrez également davantage sur les activités spécifiques pendant que vous les estimez. C’est quelque chose qui est très fréquent. Il faut vraiment réfléchir à tous les aspects d’une tâche pour l’estimer. Au fur et à mesure que vous en apprenez davantage sur les activités spécifiques, n’oubliez pas de mettre à jour les caractéristiques de l’activité.
Si nous revenons à notre étude de cas sur le mariage, nous constatons que, bien que Sally ait une idée de la durée des tâches, il lui reste encore du travail à faire avant de maîtriser l’ensemble du projet. Steve et Susan savent où ils veulent se marier et ils ont déjà réservé l’endroit. Mais qu’en est-il du traiteur? Ils n’ont aucune idée de qui va leur fournir le repas. Aussi, qu’en est-il du groupe de musique qu’ils veulent embaucher? Est-ce que la synchronisation avec leur emploi du temps conviendra? « Si les traiteurs arrivent trop tôt, les aliments resteront sous les réchauds. Sauf que s’ils arrivent trop tard, le groupe n’aura pas le temps de jouer. Je ne vois pas comment nous pourrons résoudre ce problème. »
Il n’est pas facile de planifier un grand nombre de ressources lorsque les délais sont serrés et que les contraintes se chevauchent. Comment établir un calendrier qui permet à tous les éléments de s’harmoniser? Vous ne disposerez jamais d’un tableau complet des ressources tant que vous n’aurez pas terminé l’élaboration du calendrier. Il en va de même pour votre liste d’activités et vos estimations de durée! Ce n’est qu’en établissant le calendrier que vous vous rendrez compte que certaines de vos activités et durées n’ont pas tout à fait fonctionné.
Calendrier du projet et chemin critique
Le calendrier du projet doit être approuvé et signé par les intervenants et les gestionnaires fonctionnels. Cela permet de s’assurer qu’ils ont lu le calendrier, qu’ils comprennent les dates et les engagements en matière de ressources et qu’ils coopéreront. Vous devrez également obtenir la confirmation que les ressources seront disponibles comme indiqué dans le calendrier. Le calendrier ne peut pas être finalisé tant que vous n’avez pas reçu l’approbation et l’engagement pour les affectations de ressources qui y sont décrites. Une fois le calendrier approuvé, il deviendra votre référence pour le reste du projet. L’avancement du projet et l’achèvement des tâches seront contrôlés et suivis par rapport au calendrier du projet afin de déterminer si le projet se déroule comme prévu.
L’horaire peut être affiché de différentes manières, dont certaines sont des variantes de ce que vous avez déjà vu. Les diagrammes de réseau du calendrier du projet fonctionneront comme des diagrammes de calendrier lorsque vous ajouterez les dates de début et de fin à chaque activité. Ces diagrammes montrent généralement les dépendances entre les activités et le chemin critique.
La méthode du chemin critique est un outil important pour maintenir vos projets sur la bonne voie. Tout diagramme de réseau comporte ce que l’on appelle le chemin critique. Il s’agit de la suite d’activités qui, si l’on additionne toutes les durées, est plus longue que n’importe quel autre chemin dans tout le réseau. Il commence généralement par la première activité du réseau et se termine généralement par la dernière.
Steve :
Tante Jane est végétarienne. Ce ne sera pas un problème, n’est-ce pas?
Susan :
Voyons voir. Quel menu avons-nous donné aux traiteurs?
Steve :
Nous ne leur avons pas encore donné, car nous n’aurons pas le menu final tant que tous n’auront pas répondu à l’invitation et ne nous auront pas fait savoir quel plat ils souhaitent.
Susan :
Mais ils ne peuvent pas répondre parce que nous n’avons pas envoyé les invitations! Qu’est-ce qu’on attend?
Steve :
Nous attendons toujours de les recevoir de l’imprimeur. Nous ne pouvons pas les envoyer si nous ne les avons pas encore reçues!
Susan :
Oh non! Je dois encore mentionner à l’imprimeur ce qu’il faut inscrire sur les invitations et le papier à utiliser.
Steve :
Mais tu attendais pour cela que nous ayons terminé la liste des invités.
Susan :
Quel bourbier!
Steve pensait que le fait que tante Jane soit végétarienne n’était qu’un petit problème. L’enjeu est finalement bien plus important que Steve et Susan ne l’avaient imaginé au départ. Comment une question sur le repas d’une invitée a-t-elle pu entraîner une telle confusion?
La raison pour laquelle le chemin critique est critique est que chaque activité sur le chemin doit être terminée à temps pour que le projet soit terminé à temps. Un retard dans l’une des activités du chemin critique entraînera un retard dans l’ensemble du projet (figure 11.1).
Savoir où se trouve votre chemin critique peut vous donner beaucoup de liberté. Si vous savez qu’une activité n’est pas sur le chemin critique, vous savez qu’un retard dans cette activité ne retardera pas nécessairement le projet. Cela peut vraiment vous aider à gérer les situations d’urgence. Mieux encore, cela signifie que si vous devez lancer votre projet plus tôt que prévu, vous savez que l’ajout de ressources sur le chemin critique sera beaucoup plus efficace que l’ajout de ressources ailleurs.
Il est facile de trouver le chemin critique dans n’importe quel projet. Bien entendu, dans le cas d’un projet de grande envergure comportant des dizaines ou des centaines de tâches, vous utiliserez probablement un logiciel tel que Microsoft Project pour qu’il détermine pour vous le chemin critique. Cependant, lorsqu’il le fait, il suit exactement les mêmes étapes que celles suivies ici (figure 11.12).
Étape 1 : Commencez par créer un diagramme de réseau.
Étape 2 : Trouvez tous les chemins dans le diagramme. Un chemin est une série d’activités qui va du début à la fin du projet.
Étape 3 : Trouvez la durée de chaque chemin en additionnant les durées de chacune des activités sur le chemin.
Étape 4 : Le premier chemin a une durée de 11, ce qui est plus long que les autres chemins. Il s’agit donc du chemin critique.
Le calendrier peut également être affiché à l’aide d’un diagramme de Gantt (figure 11.3).
Gestion des ressources
La gestion des ressources consiste à déployer de manière efficace les ressources d’une organisation lorsqu’elles sont nécessaires. Il peut s’agir des ressources financières, des stocks, des compétences humaines, des ressources de production ou des technologies de l’information (TI). Dans le domaine de la gestion de projet, des processus, des techniques et des philosophies ont été développés pour connaître la meilleure approche pour l’allocation des ressources. Il s’agit notamment de discussions sur l’affectation des ressources fonctionnelles ou interfonctionnelles, ainsi que sur les processus adoptés par des organisations comme le Project Management Institute (PMI) à travers la méthodologie de gestion de projet décrite dans leur publication Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK). La gestion des ressources est un élément clé de l’estimation des ressources de l’activité et de la gestion des ressources humaines du projet. Comme pour la discipline plus large de la gestion de projet, il existe des logiciels de gestion des ressources qui automatisent et facilitent le processus d’affectation des ressources aux projets.
Planification des ressources humaines
La ressource la plus importante d’un projet est son personnel, soit l’équipe de projet. Les projets requièrent une expertise spécifique à des moments précis du calendrier, en fonction des étapes à franchir ou de la phase du projet. Une organisation peut mener plusieurs projets stratégiques de front au cours d’un exercice budgétaire, ce qui signifie que ses employés peuvent travailler sur plus d’un projet à la fois. Par ailleurs, un employé peut être détaché de son rôle au sein d’une organisation pour faire partie d’une équipe de projet parce qu’il possède une expertise particulière. En outre, les projets nécessitent souvent des talents et des ressources qui ne peuvent être obtenus que par le biais de contrats et de fournisseurs tiers. L’obtention et la coordination de ces ressources humaines, parallèlement à la gestion de l’aspect temporel du projet, sont essentielles à la réussite globale.
Gestion de l’équipe
Pour répondre avec succès aux besoins d’un projet, il est important de disposer d’une équipe de projet performante, composée de personnes à la fois compétentes sur le plan technique et motivées de contribuer à la réussite du projet. L’une des nombreuses responsabilités d’un gestionnaire de projet est d’améliorer la capacité de chaque membre de l’équipe à contribuer au projet, tout en favorisant la croissance et l’accomplissement individuels. En parallèle, chaque personne doit être encouragée à partager ses idées et à travailler avec les autres pour atteindre un objectif commun.
Grâce à l’évaluation du rendement, le gestionnaire obtiendra les informations nécessaires pour s’assurer que l’équipe dispose des connaissances adéquates, afin d’établir un environnement d’équipe favorable et un climat de communication sain, de travailler correctement et de garantir la responsabilisation.
La gestion de l’équipe de projet comprend l’évaluation du rendement des employés et du projet. Les rapports de rendement servent de base aux décisions relatives à la gestion de l’équipe de projet.
Le rendement de l’employé comprend les résultats de son travail, tels que :
- la qualité et la quantité des extrants;
- son comportement au travail (ponctualité, par exemple);
- les attributs liés à l’emploi (comme la coopération et l’initiative).
Après avoir procédé à l’évaluation du rendement des employés, les gestionnaires de projet doivent :
- fournir de la rétroaction aux employés sur la manière dont ils ont atteint les objectifs fixés;
- fournir de la rétroaction aux employés sur les domaines dans lesquels ils ont des faiblesses ou dans lesquels ils pourraient s’améliorer;
- prendre des mesures correctives pour résoudre les problèmes des employés dont le rendement est égal ou inférieur aux attentes minimales;
- récompenser les personnes ayant le meilleur rendement afin de les encourager à poursuivre dans la voie de l’excellence.
Techniques de gestion des ressources
L’une des techniques de gestion des ressources est le nivellement des ressources. Elle vise à épurer le stock de ressources disponibles, en réduisant à la fois les stocks excédentaires et les pénuries.
Les données requises sont les demandes de diverses ressources, prévues par période future, dans la mesure du raisonnable, les configurations des ressources nécessaires pour répondre à ces demandes et l’offre de ressources, également prévue par période future, dans la mesure du raisonnable.
L’objectif est d’atteindre un taux d’utilisation de 100 %. Toutefois, cela est très peu probable si l’on tient compte de paramètres importants et si l’on est soumis à des contraintes, par exemple, respecter un niveau de qualité minimum, tout en minimisant les coûts.
Nivellement des ressources
Le nivellement des ressources sert à examiner l’utilisation déséquilibrée des ressources (généralement des personnes ou des équipements) au fil du temps et à résoudre les allocations excessives ou les conflits.
Lors des activités de planification du projet, le gestionnaire tentera de planifier certaines tâches simultanément. Lorsque les ressources nécessaires, telles que les machines ou les personnes, sont supérieures aux ressources disponibles, ou que l’on a besoin d’une personne précise pour effectuer les deux tâches, les tâches doivent être replanifiées de manière séquentielle afin de gérer cette contrainte. Le nivellement des ressources au cours de la planification du projet est le processus de résolution de ces conflits. Il peut également servir à équilibrer la charge de travail des ressources principales au cours du projet, généralement au détriment de l’une des trois contraintes traditionnelles (temps, coût, portée).
Lorsque l’on utilise un logiciel de projet spécialement conçu, le nivellement consiste généralement à résoudre les conflits ou les allocations excessives dans le plan du projet en permettant au logiciel de calculer les retards et de mettre à jour les tâches automatiquement. Le nivellement des logiciels de gestion de projet consiste à retarder les tâches jusqu’à ce que les ressources soient disponibles. Dans des environnements plus complexes, les ressources peuvent être affectées à plusieurs projets simultanés, ce qui exige que le processus de nivellement des ressources soit effectué par l’entreprise.
Dans l’une ou l’autre de ces définitions, le nivellement peut entraîner un report de la date de fin du projet si les tâches concernées se trouvent sur le chemin critique.
Travailler avec d’autres personnes
Travailler avec d’autres personnes implique de les traiter à la fois avec logique et empathie. Une relation de travail fructueuse entre les personnes commence par la reconnaissance de l’importance des émotions et de leur lien avec les types de personnalité, les styles de leadership, les négociations et la définition d’objectifs.
Intelligence émotionnelle
Les émotions sont une réaction à la fois mentale et physiologique à des stimuli environnementaux et internes. Les dirigeants doivent comprendre et valoriser leurs émotions pour répondre de manière appropriée au client, à l’équipe de projet et à l’environnement du projet.
L’intelligence émotionnelle comprend les éléments suivants :
- Conscience de soi
- Autorégulation
- Empathie
- Gestion des relations
Les émotions sont importantes pour générer de l’énergie autour d’un concept, susciter l’engagement en faveur des objectifs et développer des équipes à haut rendement. L’intelligence émotionnelle est un élément important de la capacité du gestionnaire de projet à instaurer la confiance entre les membres de l’équipe et avec le client. Il s’agit d’un facteur important pour établir la crédibilité et susciter un dialogue ouvert avec les intervenants du projet. L’intelligence émotionnelle est essentielle pour les gestionnaires de projet; plus le profil du projet est complexe, plus l’intelligence émotionnelle du gestionnaire de projet devient importante pour la réussite du projet.
Types de personnalité
Les types de personnalité sont les différences que l’on peut observer chez les gens, par exemple, leurs motivations, la manière dont ils traitent l’information et la façon dont ils gèrent les conflits. La capacité à comprendre les types de personnalité des gens est reconnue comme un atout pour interagir et communiquer plus efficacement avec eux. En comprenant votre type de personnalité en tant que gestionnaire de projet, vous pourrez évaluer vos tendances et vos forces dans différentes situations. Comprendre les types de personnalité des autres peut également vous aider à coordonner les compétences des membres individuels de votre équipe et à répondre aux différents besoins de votre client.
L’indicateur de types psychologiques Myers-Briggs (MBTI) est l’un des outils les plus utilisés pour explorer les préférences personnelles. Plus de deux millions de personnes répondent au questionnaire MBTI chaque année. Cet indicateur est souvent appelé simplement Myers-Briggs. Cet outil peut servir dans le cadre d’une formation en gestion de projet pour sensibiliser les gens aux préférences en matière de traitement de l’information et de relations avec les autres.
Basé sur les théories du psychologue Carl Jung, le Myers-Briggs utilise un questionnaire pour recueillir des informations sur la manière dont les individus préfèrent utiliser leur perception et leur jugement. La perception représente la manière dont les gens prennent conscience des personnes et de leur environnement. Le jugement représente l’évaluation de ce qui est perçu. Les gens perçoivent les choses différemment et parviennent à des conclusions différentes à partir d’un même facteur environnemental. La compréhension et la prise en compte de ces différences sont essentielles à la réussite de la gestion d’un projet.
Le Myers-Briggs identifie 16 types de personnalité basés sur quatre préférences dérivées du questionnaire. Les préférences portent sur des paires de caractéristiques opposées et comprennent les éléments suivants :
Extraversion (E)–Introversion (I)
Sensation (S)–Intuition (N)
Pensée (T)–Sentiment (F)
Jugement (J)–Perception (P)
Il y a donc 16 types Myers-Briggs qui peuvent être dérivés des quatre dichotomies. Chacun des 16 types décrit une préférence : pour la concentration sur le monde intérieur ou extérieur (E-I), pour l’approche et l’intériorisation des informations (S-I), pour la prise de décision (T-F) et pour la planification (J-P). Par exemple, un ISTJ est un type Myers-Briggs qui préfère se concentrer sur le monde intérieur et les informations de base, privilégie la logique et aime prendre des décisions rapidement.
Il est important de noter qu’il n’y a pas de meilleur type et que l’interprétation efficace du Myers-Briggs nécessite une formation. Le but du Myers-Briggs est de comprendre et d’apprécier les différences entre les personnes. Cette compréhension peut être utile pour constituer l’équipe de projet, développer des objectifs communs et communiquer avec les intervenants du projet. Par exemple, chaque personne traite l’information différemment. Les extravertis préfèrent les réunions en face à face comme principal moyen de communication, tandis que les introvertis préfèrent la communication écrite. Les personnes sensibles se concentrent sur les faits, tandis que les personnes intuitives veulent avoir une vue d’ensemble.
Dans le cadre de projets plus importants et plus complexes, certains gestionnaires de projet utilisent le questionnaire Myers-Briggs pour renforcer l’esprit d’équipe lors du lancement du projet. Il s’agit généralement d’une séance de travail animée au cours de laquelle les membres de l’équipe passent le test Myers-Briggs et partagent avec l’équipe la manière dont ils traitent l’information, les approches de communication qu’ils préfèrent et leurs préférences en matière de prise de décision. Cela permet à l’équipe d’identifier les zones de conflit potentielles, de développer des stratégies de communication et d’apprécier la diversité de l’équipe.
Une autre théorie de typage de la personnalité est le modèle DISC, qui évalue la personnalité des gens en testant leurs préférences en matière d’associations de mots dans les quatre domaines suivants :
Dominance/pulsion : lié au contrôle, au pouvoir et à l’affirmation de soi
Incitation/influence : lié aux situations sociales et à la communication
Soumission/stabilité : lié à la patience, à la persévérance et à la prévenance
Conformité/conscience : lié à la structure et à l’organisation
Comprendre les différences entre les personnes est une compétence essentielle en matière de leadership. Il s’agit notamment de comprendre comment les gens traitent l’information, comment les différentes expériences influencent la façon dont les gens perçoivent l’environnement et comment les gens développent des filtres qui permettent d’intégrer certaines informations et d’en exclure d’autres. Plus le projet est complexe, plus il est important de comprendre comment les gens traitent l’information, prennent des décisions et gèrent les conflits. Il existe de nombreux tests de personnalité qui ont été développés et qui explorent différents aspects de la personnalité des gens. Il peut être prudent d’explorer les différents tests disponibles et d’utiliser ceux qui sont les plus bénéfiques pour votre équipe.
Styles de direction
Le style de direction est une fonction à la fois des caractéristiques personnelles du leader et de l’environnement dans lequel le leadership doit s’exercer; il s’agit d’un sujet que plusieurs chercheurs ont tenté de comprendre. Robert Tannenbaum et Warren Schmidt ont décrit les leaders comme étant soit autocratiques, soit démocratiques (1958). Harold Leavitt a décrit les leaders comme des éclaireurs (visionnaires), des solutionneurs de problèmes (analytiques) ou des exécutants (orientés vers l’équipe) (1986). James MacGregor Burns percevait les leaders comme étant soit transactionnels (axés sur les actions et les décisions), soit transformationnels (axés sur les besoins à long terme du groupe et de l’organisation) (1978).
Fred Fiedler a présenté sa théorie de la contingence, c’est-à-dire la capacité des leaders à adapter leur approche de leadership à l’environnement (1971). La plupart des leaders ont un style de leadership dominant qui leur convient le mieux. Par exemple, la plupart des ingénieurs passent des années à se former à la résolution analytique de problèmes et développent souvent une approche analytique du leadership.
Le style de direction reflète les caractéristiques personnelles et les expériences de vie. Bien que le style de direction d’un gestionnaire de projet puisse être principalement celui d’un éclaireur (selon la taxonomie de Leavitt), la plupart des gestionnaires de projet deviennent des solutionneurs de problèmes ou des metteurs en œuvre lorsqu’ils perçoivent la nécessité de ces approches de leadership. L’approche de leadership incorpore le style de leadership dominant et l’accent mis par Fiedler sur l’adaptation à l’environnement du projet.
Aucune approche de leadership n’est spécifiquement adaptée à la gestion d’un projet. En raison des circonstances uniques inhérentes à chaque projet, l’approche de leadership et les compétences de gestion requises pour réussir varient en fonction du profil de complexité du projet. Cependant, le Project Management Institute a publié la recherche de Shi et Chen, qui portait sur les traits de leadership en gestion de projet; il en a été conclu que de bonnes compétences en communication et la capacité à construire des relations harmonieuses et à motiver les autres sont essentielles (2006). Au-delà de ce large éventail de compétences en matière de leadership, l’approche de leadership retenue dépendra du profil du projet. Par exemple, un gestionnaire de projet transactionnel ayant une approche de leadership axée sur le commandement et le contrôle peut très bien réussir pour un petit projet de développement de logiciel ou un projet de construction, où les tâches sont claires, les rôles bien compris et l’environnement du projet cohésif. Ce même gestionnaire de projet a moins de chances de réussir dans un projet plus vaste et plus complexe, qui comprend une équipe de projet diversifiée et des processus de travail compliqués.
L’adaptation du style et de l’approche du leadership au profil de complexité du projet est un élément essentiel de la réussite du projet. Même les gestionnaires de projet expérimentés ont moins de chances de réussir si leur approche de leadership ne correspond pas au profil de complexité du projet.
Chaque phase du projet peut également nécessiter une approche différente en matière de leadership. Au cours de la phase de démarrage d’un projet, lorsque les nouveaux membres de l’équipe sont affectés pour la première fois au projet, une approche de leadership axée sur le commandement et le contrôle peut être requise. Plus tard, lorsque le projet passe à la phase conceptuelle, la créativité devient importante et la gestion du projet doit adopter une approche de leadership plus transformationnelle. Les gestionnaires de projet les plus expérimentés sont capables d’adapter leur approche de leadership aux besoins de la phase du projet. Il arrive que, dans le cas de projets très vastes et très complexes, certaines entreprises fassent appel à différents gestionnaires de projet pour les différentes phases d’un projet. Le changement de gestionnaire de projet peut apporter le bon niveau d’expérience et l’approche appropriée en matière de leadership, mais cela peut également perturber le projet. Les cadres supérieurs doivent trouver un équilibre entre les avantages d’une bonne approche de leadership et le coût d’une perturbation des relations établies.
Exemple : Projet multinational d’édition de manuels scolaires
Dans le cadre d’un projet de publication d’un nouveau manuel scolaire chez un grand éditeur, un gestionnaire de projet a dirigé une équipe comprenant des membres de partenaires faisant partie d’une coentreprise. Le responsable éditorial était grec, le directeur commercial, allemand, et les autres membres de l’équipe venaient de différents lieux aux États-Unis et en Europe. Outre le risque traditionnel de conflit lié à la présence de membres d’équipes de cultures différentes, le responsable éditorial et le directeur commercial étaient chargés de protéger les intérêts de leur entreprise dans la coentreprise.
Le gestionnaire de projet a organisé deux réunions d’harmonisation ou de renforcement d’équipe. La première était une réunion de deux jours qui s’est tenue dans un centre de villégiature local et n’a rassemblé que les membres de l’équipe de gestion de projet. Un animateur externe a été engagé pour faciliter la discussion, et le sujet des conflits culturels et des conflits d’objectifs organisationnels a rapidement émergé. L’équipe a discuté de plusieurs méthodes visant à améliorer la compréhension et à aborder les conflits qui augmenteraient la probabilité d’en venir à un accord mutuel.
La deuxième séance de renforcement d’équipe a consisté en une réunion d’une journée à laquelle ont participé les commanditaires exécutifs des différents partenaires de la coentreprise. L’équipe de projet étant harmonisée, le gestionnaire de projet a pu obtenir le soutien de la stratégie du projet de publication et l’engagement des dirigeants de la coentreprise. Outre la mise en place de processus permettant à l’équipe d’aborder les différences culturelles difficiles, le gestionnaire de projet s’est concentré à instaurer un climat de confiance avec chacun des membres de l’équipe. Le gestionnaire de projet savait que l’instauration d’un climat de confiance avec l’équipe était tout aussi essentielle à la réussite du projet que les compétences techniques en matière de gestion de projet, et il a consacré beaucoup de temps de gestion à l’instauration et au maintien de ce climat de confiance.
Compétences en matière de leadership
Le gestionnaire de projet doit être perçu comme crédible par l’équipe de projet et les intervenants clés. Un bon gestionnaire de projet sait résoudre les problèmes et a une grande tolérance à l’ambiguïté. Dans les projets, l’environnement change fréquemment et le gestionnaire de projet doit appliquer l’approche de leadership appropriée à chaque situation.
Pour réussir, le gestionnaire de projet doit avoir de bonnes compétences en matière de communication. Tous les problèmes en lien avec les projets sont liés aux compétences que le gestionnaire de projet doit posséder :
- Une rupture de la communication est causée par un manque de compétences en matière de communication.
- Un manque de mobilisation des membres de l’équipe est causé par l’absence de compétences en matière de renforcement d’équipe.
- Une confusion dans les rôles est causée par un manque de compétences organisationnelles.
Les gestionnaires de projet doivent posséder un grand nombre de compétences. Ces compétences comprennent les compétences administratives, organisationnelles et techniques associées à la technologie du projet. Les types de compétences et l’étendue des compétences requises sont étroitement liés au profil de complexité du projet. En règle générale, les gestionnaires de projet ont besoin d’un plus grand nombre de compétences techniques pour les projets plus petits et moins complexes. Pour les projets plus importants et plus complexes, les gestionnaires de projet doivent posséder de nombreuses compétences organisationnelles pour faire face à la complexité. Dans les projets de moindre envergure, le gestionnaire de projet est étroitement impliqué dans l’élaboration du calendrier du projet, l’estimation des coûts et la détermination de normes de qualité. Dans les projets de plus grande envergure, les gestionnaires fonctionnels sont généralement chargés de gérer ces aspects du projet, puis le gestionnaire de projet fournit le cadre organisationnel nécessaire à la réussite du travail.
Écoute
L’écoute active est l’une des compétences les plus importantes du gestionnaire de projet en matière de communication. L’écoute active consiste à se mettre autant que possible à la place de l’orateur, à comprendre la communication de son point de vue, à écouter le langage corporel et d’autres indices environnementaux et à s’efforcer non seulement d’écouter, mais aussi de comprendre. Pour qu’elle soit efficace, l’écoute active demande de la concentration et de la pratique. Elle permet au gestionnaire de projet d’aller au-delà des informations de base qui sont transmises et de développer une compréhension plus complète de ces informations.
Exemple : Langage corporel du client
Un client revient d’un voyage en Australie où il a fait le point sur l’avancement du projet avec le conseil d’administration de son entreprise. Le gestionnaire de projet a écouté et pris des notes sur les cinq préoccupations exprimées par le conseil d’administration au client.
Le gestionnaire de projet a observé que le langage corporel du client était plus tendu que d’habitude. C’était le signal qu’il fallait écouter très attentivement. Le gestionnaire de projet a hoché la tête à quelques reprises et il a clairement démontré son attention par sa posture, ses petits sons agréables et son langage corporel. Le gestionnaire de projet a alors commencé à donner son avis sur ce qui avait été dit en utilisant des phrases telles que « Ce que je vous entends dire, c’est… » ou « On dirait que… ». Le gestionnaire de projet clarifiait le message communiqué par le client.
Le gestionnaire de projet a ensuite posé des questions plus approfondies et a réfléchi à ce qui avait été dit. « On dirait que la réunion du conseil d’administration a été très difficile. » « Y a-t-il quelque chose qui se passe au-delà des événements du projet? » À partir de ces observations et de ces questions, le gestionnaire de projet a découvert que la réunion du conseil d’administration ne s’était pas bien déroulée. L’entreprise avait subi des pertes sur d’autres projets, et les réductions budgétaires signifiaient qu’elle pouvait offrir moins de ressources pour le projet et s’attendait à ce que le projet se termine plus tôt que prévu. Le gestionnaire de projet a également découvert que l’avenir du client au sein de l’entreprise dépendait de la réussite du projet. Le gestionnaire de projet a demandé : « Pensez-vous que nous devrons faire les choses différemment? » Ils ont commencé à élaborer un plan pour répondre aux préoccupations du conseil d’administration.
Grâce à une écoute active, le gestionnaire de projet a pu comprendre les questions soulevées lors de la réunion du conseil d’administration et participer à l’élaboration de solutions. L’écoute active et l’environnement de confiance instauré par le gestionnaire de projet ont permis au client de divulguer en toute confiance des informations qu’il n’avait pas prévu transmettre et de participer à l’élaboration d’un plan réalisable qui a permis de mener à bien le projet.
Dans cet exemple, le gestionnaire de projet a utilisé les techniques suivantes :
- Écouter attentivement les paroles du client et observer son langage corporel.
- Hocher la tête et démontrer de l’intérêt pour le client sans formuler d’objections.
- Fournir de la rétroaction et demander des précisions tout en répétant un résumé de l’information au client.
- Exprimer sa compréhension et de l’empathie à l’égard du client.
L’écoute active a joué un rôle important dans l’établissement d’une compréhension commune à partir de laquelle un plan de projet efficace a pu être élaboré.
Négociation
Lorsque plusieurs personnes sont impliquées dans une entreprise, des différences d’opinions et de résultats souhaités apparaissent naturellement. La négociation est un processus qui permet de parvenir à un résultat mutuellement acceptable lorsque les résultats souhaités par chacune des parties sont contradictoires. Le gestionnaire de projet négocie souvent avec le client, les membres de l’équipe, les fournisseurs et les autres intervenants du projet. La négociation est une compétence importante pour obtenir le soutien envers le projet et éviter la frustration de toutes les parties concernées, ce qui pourrait retarder ou faire échouer le projet.
Les négociations reposent sur quatre principes :
- Séparer les personnes du problème. Le fait de formuler les discussions en matière de résultats souhaités permet aux négociations de se concentrer sur la recherche de nouveaux résultats.
- Se concentrer sur les intérêts communs. En évitant de mettre l’accent sur les différences, les deux parties sont plus ouvertes à rechercher des solutions acceptables.
- Générer des options qui favorisent les intérêts communs. Une fois les intérêts communs compris, les solutions qui ne correspondent pas aux intérêts de l’une ou l’autre des parties peuvent être écartées et les solutions qui peuvent servir les intérêts des deux parties peuvent être explorées plus en profondeur.
- Élaborer des résultats sur la base de critères standard. Le critère standard est la réussite du projet. Cela implique que les parties élaborent une définition commune de la réussite du projet.
Pour que le gestionnaire de projet puisse négocier avec succès les questions relatives au projet, il doit d’abord chercher à comprendre la position de l’autre partie. Dans le cas d’une négociation avec un client, quel est le résultat souhaité par le client ou sa préoccupation? Quels sont les facteurs économiques et personnels importants pour le client? Sans cette compréhension, il est difficile de trouver une solution qui satisfait le client. Le gestionnaire de projet doit également chercher à comprendre quels sont les résultats souhaitables pour le projet. En règle générale, plusieurs résultats sont acceptables. En ne sachant pas quels résultats sont acceptables, il est difficile de trouver une solution qui produira ce résultat.
L’un des problèmes les plus fréquents dans les négociations officielles est de trouver un prix mutuellement acceptable pour un service ou un produit. La compréhension de la valeur marchande d’un produit ou d’un service permet d’élaborer une stratégie de négociation. Le prix payé pour le dernier projet ou des projets similaires fournit des informations sur la valeur du marché. La recherche d’avis d’experts auprès de sources qui connaissent le marché est une autre source d’information. Sur la base de ces informations, le gestionnaire de projet peut alors établir une fourchette de prix dans le marché actuel, du prix le plus bas au prix le plus élevé.
D’autres facteurs influenceront également le prix négocié. Le gestionnaire de projet peut être disposé à payer un prix plus élevé pour assurer une livraison rapide ou un prix plus bas si la livraison peut être effectuée à la convenance du fournisseur ou si le paiement est effectué avant la livraison du produit. L’élaboration d’autant d’options que possible permet d’élargir l’éventail des choix et d’accroître la possibilité de parvenir à un résultat mutuellement bénéfique.
L’objectif des négociations n’est pas d’obtenir les coûts les plus bas, bien qu’il s’agisse d’un élément important, mais d’obtenir la plus grande valeur possible pour le projet. Si le fournisseur estime que le processus de négociation est équitable et que le prix est juste, le projet est plus susceptible de se voir attribuer une valeur plus élevée de la part du fournisseur. La relation avec le fournisseur peut être fortement influencée par le processus de négociation et un gestionnaire de projet qui tente de faire baisser le prix de manière déraisonnable ou en dessous de la valeur du marché créera un élément de méfiance dans la relation qui pourrait avoir des conséquences négatives pour le projet. Une expérience de négociation positive peut créer une relation positive qui peut être bénéfique, en particulier si le projet commence à prendre du retard et que le fournisseur est en mesure d’aider à faire respecter les délais du projet.
Résolution des conflits
Il faut s’attendre à des conflits dans un projet en raison du niveau de stress, du manque d’informations au cours des premières phases du projet, des différences personnelles, des conflits de rôles et des ressources limitées. Bien qu’une bonne planification, une bonne communication et le renforcement d’équipe puissent réduire le nombre de conflits, ces derniers continueront d’apparaître. La manière dont le gestionnaire de projet gère le conflit rend ce dernier destructeur ou le transforme en occasion de développer l’énergie, la créativité et l’innovation.
David Whetton et Kim Cameron ont développé un modèle de réaction aux conflits qui reflète l’importance du problème par rapport à l’importance de la relation (2005). Le modèle présente cinq réactions au conflit :
- Évitement
- Imposition
- Collaboration
- Compromis
- Accommodement
Chacune de ces approches peut être efficace et utile en fonction de la situation. Les gestionnaires de projet utiliseront chacune de ces approches de résolution des conflits en fonction de leur approche personnelle et d’une évaluation de la situation.
La plupart des gestionnaires de projet ont une approche par défaut qui s’est imposée au fil du temps et qui leur convient. Par exemple, certains gestionnaires de projet considèrent que l’utilisation du pouvoir du gestionnaire de projet est le moyen le plus simple et le plus rapide de résoudre les problèmes. « Faites-le parce que je vous l’ai dit » est le mantra des gestionnaires de projet qui utilisent l’imposition comme approche par défaut pour résoudre les conflits. Certains gestionnaires de projet considèrent que l’accommodement avec le client est l’approche la plus efficace pour gérer les conflits avec ce dernier.
L’efficacité d’une approche de résolution des conflits dépend de la situation. L’approche d’imposition réussit souvent dans une situation où une résolution rapide est nécessaire et où l’investissement dans la décision par les parties concernées est faible.
Exemple : Résoudre un conflit concernant l’espace de travail
Deux cadres supérieurs veulent le bureau avec la fenêtre. Le gestionnaire de projet s’interpose sans discussion et attribue le bureau avec fenêtre au cadre ayant le plus d’ancienneté. Il s’agissait d’un conflit de bas niveau, sans conséquence à long terme pour le projet et dont la solution peut être acceptée par toutes les parties.
Cependant, il arrive parfois que la taille et l’emplacement des bureaux soient importants d’un point de vue culturel; la résolution de cette situation nécessiterait donc de s’y investir davantage.
Exemple : Conflit relatif à un ordre de modification
Dans un autre exemple, la cliente a rejeté une demande d’ordre de modification parce qu’elle pensait que la modification aurait dû être planifiée par l’équipe de projet et intégrée dans la portée initiale des travaux. Le responsable du contrôle du projet a estimé que la cliente utilisait son pouvoir pour éviter un ordre de modification coûteux et a suggéré à l’équipe de projet de refuser d’effectuer le travail sans un ordre de modification de la part de la cliente.
Il s’agit d’une situation plus complexe, avec des engagements personnels de part et d’autre du conflit et des conséquences pour le projet. Le gestionnaire de projet doit utiliser une approche de résolution des conflits qui augmente la probabilité d’une solution mutuellement acceptable pour le projet. L’une des approches de résolution des conflits consiste à évaluer la situation, à développer une compréhension commune du problème, à élaborer des solutions de rechange et à choisir ensemble une solution. L’évaluation de la situation passe généralement par la collecte de données. Dans notre exemple de conflit relatif à un ordre de modification, la collecte de données comprendrait un examen de la portée initiale des travaux et possiblement de la compréhension des personnes, qui pourrait aller au-delà la portée écrite. La deuxième étape pour en arriver à résoudre un conflit consiste à reformuler, à paraphraser et à redéfinir le problème à l’origine du conflit afin de parvenir à une compréhension commune du problème. Dans notre exemple, l’évaluation de la compréhension commune peut porter sur le processus de gestion du changement et déterminer que le processus actuel de gestion du changement ne permet pas d’atteindre l’objectif de la cliente qui est de minimiser les changements dans le projet. Cette phase est souvent la plus difficile et peut nécessiter un investissement en temps et en énergie pour parvenir à une compréhension commune du problème.
Une fois que le problème a été reformulé et qu’il a fait l’objet d’un accord, des approches de rechange sont élaborées. Il s’agit d’un processus créatif qui implique souvent de concevoir une nouvelle approche ou de modifier le plan du projet. Le résultat est une résolution du conflit qui convient à tous les membres de l’équipe. Si tous les membres de l’équipe pensent que tout a été mis en œuvre pour trouver une solution permettant de respecter la charte de projet et d’atteindre autant que possible les objectifs des membres de l’équipe, il y aura une plus grande mobilisation en faveur de la solution convenue.
Délégation
Déléguer des responsabilités et du travail à d’autres personnes est une compétence essentielle en matière de gestion de projet. La responsabilité de l’exécution du projet incombe au gestionnaire de projet. Souvent, d’autres membres de l’équipe du projet auront une responsabilité fonctionnelle dans le projet et rendront compte à un gestionnaire fonctionnel dans l’organisation mère. Par exemple, le responsable de l’approvisionnement d’un projet d’envergure peut également rendre compte au vice-président de l’organisation chargé de l’approvisionnement. Bien que le plan d’approvisionnement du projet doive respecter les politiques d’approvisionnement de l’organisation, le responsable de l’approvisionnement du projet recevra des directives quotidiennes du gestionnaire de projet. Le nombre de directives données au responsable de l’approvisionnement ou à d’autres personnes participant au projet relève de la décision du gestionnaire de projet.
Si le gestionnaire de projet délègue trop peu de pouvoir aux autres pour prendre des décisions et agir, l’absence de décision ou d’action en temps voulu entraînera des retards dans le projet. Déléguer trop de pouvoir à des personnes qui n’ont pas les connaissances, les compétences ou les informations nécessaires entraînera généralement à l’inverse des problèmes qui se traduiront par des retards ou une augmentation des coûts du projet. Savoir trouver le bon équilibre en ce qui concerne la délégation est une compétence essentielle en matière de gestion de projet.
Lors de la constitution de l’équipe de projet, le gestionnaire de projet choisit les membres de l’équipe qui possèdent les connaissances, les compétences et les aptitudes nécessaires pour accomplir le travail requis afin que le projet soit couronné de succès. En règle générale, plus un membre de l’équipe de projet apporte de connaissances, de compétences, d’aptitudes et d’expérience au projet, plus il sera rémunéré. Pour réduire les coûts relatifs au personnel, le gestionnaire de projet constituera une équipe de projet ayant le niveau d’expérience, les connaissances, les compétences et les aptitudes nécessaires à l’accomplissement du travail.
Pour les projets plus petits et moins complexes, le gestionnaire de projet peut fournir des conseils quotidiens aux membres de l’équipe de projet et être consulté pour toutes les décisions importantes. Dans le cas de projets plus importants et plus complexes, il y a trop de décisions importantes à prendre chaque jour pour que le gestionnaire de projet puisse être impliqué au même niveau, et les chefs de l’équipe de projet se voient déléguer le pouvoir de décision. Les projets de plus grande envergure, au profil plus complexe, sont généralement mieux rémunérés en raison du besoin de connaissances et d’expérience. Pour les projets plus importants et plus complexes, le gestionnaire de projet mettra en place une équipe plus expérimentée et plus compétente qui lui permettra de déléguer davantage de responsabilités aux membres de l’équipe.
Exemple : Projet d’apprentissage au Pérou
Un projet de conception pédagogique au Pérou prenait du retard et un nouveau responsable a été désigné à la tête de l’équipe de conception, qui était la plus en retard. Il s’agissait d’un gestionnaire de projet expérimenté originaire des États-Unis, réputé pour respecter des calendriers très serrés. Cependant, il n’a pas vu que, d’un point de vue culturel, les Péruviens sont beaucoup plus sociables que les équipes américaines. La communication du gestionnaire de projet avec l’équipe était donc limitée parce qu’il ne sortait pas pour passer du temps avec eux, et son équipe n’a pas développé de confiance ou de respect à son égard. En raison de ces différences culturelles, le projet a pris encore plus de retard et un autre changement de personnel a dû être effectué, ce qui a coûté cher en matière de temps, de confiance et d’argent.
Le gestionnaire de projet doit être capable d’évaluer les connaissances, les compétences et les aptitudes des membres de l’équipe de projet et d’évaluer la complexité et la difficulté de la mission du projet. Souvent, les gestionnaires de projet veulent des personnes avec qui ils ont travaillé dans le passé. Parce que le gestionnaire de projet connaît le niveau de compétence des membres de l’équipe, les attributions de projets peuvent être faites rapidement avec moins de supervision qu’avec de nouveaux membres avec qui le gestionnaire de projet n’a que peu ou pas d’expérience.
La délégation est l’art de créer une structure organisationnelle de projet où le travail est organisé en unités qui peuvent être gérées. La délégation est le processus qui consiste à comprendre les connaissances, les compétences et les aptitudes nécessaires pour gérer ce travail, puis à mettre en relation les membres de l’équipe qui ont les bonnes compétences pour effectuer ce travail. Les bons gestionnaires de projet sont de bons délégants.
Adapter les styles de leadership
N’oubliez pas que les traits de personnalité reflètent les préférences d’une personne et non ses limites. Il est important de comprendre que les personnes peuvent fonctionner même dans des situations pour lesquelles elles ne sont pas les mieux qualifiées. Il est également important de savoir que vous pouvez modifier votre style de leadership en fonction des besoins de votre équipe et des caractéristiques et de la portée du projet.
Par exemple, un responsable de projet qui est plus porté sur la réflexion (T) que sur les sentiments (F) (selon le modèle Myers-Briggs) devra s’efforcer de tenir compte de la réaction des membres de l’équipe qui sont plus portés sur les sentiments (F) s’ils sont montrés du doigt lors d’une réunion parce qu’ils sont en retard sur le calendrier. Les gens qui connaissent leurs propres préférences et les types de personnalité qui réussissent le mieux dans chaque type de projet ou phase de projet peuvent se fixer des objectifs pour améliorer leur capacité à travailler dans les domaines qui ne correspondent pas à leurs préférences naturelles.
Un autre objectif individuel consiste à examiner les modes de résolution des conflits avec lesquels vous êtes le moins à l’aise et à travailler à améliorer ces modes afin de pouvoir les utiliser lorsqu’ils sont plus appropriés que votre mode de fonctionnement par défaut.
Travailler avec des groupes et des équipes
Une équipe est formée de personnes qui collaborent et qui ont des personnalités différentes, dirigée par une personne ayant un style de leadership privilégié. La gestion des interactions entre ces personnalités et ces styles en tant que groupe est un aspect important de la gestion de projet.
Confiance
La confiance est la base de toutes les relations au sein d’un projet. Sans un minimum de confiance, la communication est rompue et le projet finit par en souffrir : augmentation des coûts et dérapage des calendriers. Souvent, lors de l’examen d’un projet dont les problèmes de rendement ont attiré l’attention de la haute direction, l’augmentation des coûts du projet et le dérapage du calendrier du projet prouvent l’existence de ces problèmes. La cause sous-jacente est généralement attribuée à une défaillance de la communication. Un examen plus approfondi révèle que la rupture de communication est associée à une rupture de confiance.
Dans les projets, la confiance est le filtre à travers lequel nous traitons les informations qui sont partagées et le filtre que nous utilisons pour traiter les informations que nous recevons. Plus la confiance est grande, plus il est facile pour l’information de passer à travers les filtres. Au fur et à mesure que la confiance diminue, les filtres se renforcent et l’information a plus de mal à passer; les projets qui dépendent fortement d’un environnement riche en informations souffriront d’un manque d’informations.
Contrats et relations de confiance
Un projet commence généralement par une charte ou un contrat. Un contrat est une entente légale qui prévoit des pénalités pour tout comportement ou résultat non atteint. Les contrats sont basés sur un paradigme contradictoire et ne se prêtent pas à la création d’un environnement de confiance. Les contrats et les chartes sont nécessaires pour établir clairement la portée du projet, entre autres, mais ils ne sont pas propices à l’instauration d’une culture de projet fondée sur la confiance.
Une relation de confiance mutuelle est moins formelle, mais d’une importance capitale. Lorsqu’une personne ou une équipe s’engage dans une relation de confiance mutuelle, la réputation et le respect de soi de chacun sont les moteurs de la réalisation de l’objectif de la relation. Une relation de confiance mutuelle dans le cadre d’un projet est un engagement à une relation ouverte et honnête. Il n’y a rien qui renforce les engagements dans la relation, si ce n’est l’intégrité des personnes impliquées. Les petits projets moins complexes peuvent fonctionner dans le cadre d’un contrat légal, mais les projets plus importants et plus complexes doivent comporter une relation de confiance mutuelle pour être couronnés de succès.
Types de confiance
Svenn Lindskold décrit quatre types de confiance (1978) :
- Crédibilité objective : Caractéristique personnelle qui reflète la sincérité d’une personne et qui peut être vérifiée par rapport à des faits observables.
- Attribution de la bienveillance : Une forme de confiance qui repose sur l’examen des motivations de la personne et la conclusion que cette personne n’est pas hostile.
- Confiance non manipulatrice : Une forme de confiance liée à l’intérêt personnel d’une personne et à la prévisibilité du comportement d’une personne qui agit conformément à cet intérêt personnel.
- Coût élevé du mensonge : Le type de confiance qui émerge lorsque les personnes en position d’autorité augmentent le coût du mensonge à un point tel que les gens ne mentiront pas parce que la pénalité sera trop élevée.
Établir la confiance
C’est le gestionnaire de projet qui est responsable d’établir la confiance. Dans les projets complexes, l’affectation d’un gestionnaire de projet jouissant d’une grande réputation de confiance peut contribuer à établir le niveau de confiance nécessaire. Le gestionnaire de projet peut également établir le coût du mensonge lorsqu’il communique ses attentes en matière de confiance durant le projet et y donne une valeur. Il peut aussi s’assurer que les objectifs officiels (objectifs énoncés) et les objectifs opérationnels (objectifs renforcés) sont harmonisés. Le gestionnaire de projet peut créer une atmosphère où la communication informelle est attendue et renforcée.
La communication informelle est importante pour établir une confiance personnelle entre les membres de l’équipe et avec le client. Il est important de consacrer du temps aux réunions de lancement du projet pour permettre aux membres de l’équipe de développer une relation personnelle afin d’établir la confiance au sein de l’équipe. La discussion informelle permet d’approfondir la compréhension de la personne dans son ensemble et crée une atmosphère propice à la confiance.
Exemple : Le coût élevé du mensonge dans un projet à Charleston
Dans le cadre d’un projet à Charleston, en Caroline du Sud, le client demandait de plus en plus d’informations auxiliaires sur le projet. Le gestionnaire de projet a rendu visite au client pour mieux comprendre ses exigences en matière de rapports et a découvert que le client ne faisait pas confiance aux rapports issus du projet et qu’il voulait des documents de validation pour chaque rapport. Après une discussion franche, le gestionnaire de projet a découvert que l’un des membres de l’équipe de projet avait fourni au client des informations inexactes. Le membre de l’équipe avait commis une erreur, mais ne l’avait pas corrigée auprès du client, espérant que l’information se perdrait dans le flot d’informations du projet. Le gestionnaire de projet a retiré le membre de l’équipe du projet pour deux raisons principales. Il a d’abord déterminé que le coût du mensonge était élevé. Le renvoi a communiqué à l’équipe du projet une attente d’honnêteté. Le gestionnaire de projet a également renforcé son engagement envers le client, ce qui a renforcé la confiance dans les informations fournies par le projet. Les demandes d’informations complémentaires ont diminué et la relation de confiance entre le personnel du projet et le client est restée solide.
Les petits événements qui réduisent la confiance se produisent souvent dans le cadre d’un projet sans que personne ne se souvienne pourquoi un climat de méfiance s’est installé. Prendre des mesures rapides et décisives pour établir le coût élevé du mensonge, communiquer l’attente d’honnêteté et créer une atmosphère de confiance sont des étapes critiques qu’un gestionnaire de projet peut prendre pour assurer le succès de projets complexes.
Les gestionnaires de projet peuvent également s’attendre des membres de l’équipe qu’ils respectent les différences et les compétences individuelles, qu’ils regardent les aspects positifs et y réagissent, qu’ils reconnaissent les réalisations de chacun et qu’ils valorisent l’estime de soi de leurs collègues afin d’accroître le sentiment d’intention bienveillante.
Gestion des réunions d’équipe
Les réunions d’équipe se déroulent différemment en fonction de l’objectif de la réunion, du style de direction approprié à la réunion et des types de personnalité des membres de l’équipe.
Réunions sur les mesures à prendre
Les réunions sur les mesures à prendre sont de courtes réunions visant à développer une compréhension commune des priorités à court terme pour le projet, des rôles individuels et des attentes pour des activités spécifiques. Ce type de réunion est destiné à l’échange, et non à la résolution de problèmes. Tout problème émergeant de la discussion est attribué à une personne, et une autre réunion est organisée pour traiter la question. Les réunions sur les mesures à prendre se concentrent sur des activités à court terme, généralement d’une durée inférieure à une semaine.
La réunion sur les mesures à prendre est basée sur des faits et orientée sur l’information. Il s’agit d’une focalisation de type « cerveau gauche ». La réunion sur les mesures à prendre ne donne lieu qu’à très peu de discussions, si ce n’est pour poser des questions de clarification. Si une discussion est nécessaire ou si un désaccord n’est pas facilement résolu, une autre réunion de résolution des problèmes est organisée pour traiter cette question. Pour les sujets de moindre importance, cette réunion peut avoir lieu immédiatement après la réunion sur les mesures à prendre et n’inclure que les personnes concernées par le résultat de la discussion.
Le gestionnaire de projet fait en sorte que la réunion sur les mesures à prendre soit de courte durée et qu’elle se concentre uniquement sur les informations nécessaires au plan de projet à court terme. Le gestionnaire de projet réaffirme la compréhension commune des activités prioritaires et des personnes qui en sont responsables. Souvent, ces réunions peuvent inclure un examen des procédures de sécurité ou de sûreté lorsque ces questions sont importantes pour le projet. L’approche de leadership pour les réunions sur les mesures à prendre se concentre sur les données, les actions et les engagements. Bien que le gestionnaire de projet puisse observer des tensions entre les membres de l’équipe de projet ou d’autres problèmes, ceux-ci ne sont pas abordés lors de cette réunion. Il s’agit de réunions basées sur des faits. Si des problèmes commencent à surgir entre les personnes, le gestionnaire de projet développera d’autres occasions d’aborder ces questions. Selon les descriptions de Myers-Briggs, les membres de l’équipe qui préfèrent penser plutôt que ressentir et juger plutôt que percevoir sont plus à l’aise avec ce type de réunion.
Réunions de gestion
Les réunions de gestion durent plus longtemps et sont axées sur la planification. Elles sont orientées vers l’élaboration de plans, le suivi de l’avancement des plans existants et l’ajustement des plans en fonction des nouvelles informations.
Ces réunions visent à en arriver à une compréhension commune de l’état d’avancement du plan existant. La discussion porte sur des informations quantitatives relatives à l’état d’avancement du calendrier et d’autres données; cette discussion est aussi qualitative au moment d’évaluer des données afin de mieux les comprendre. L’expérience et les opinions des responsables de projet sont sollicitées, et les désaccords sur la signification des données sont même encouragés afin d’en arriver à mieux les comprendre. Cette discussion doit permettre de dégager une compréhension commune de l’état d’avancement du projet, et le gestionnaire de projet facilite la discussion, invite les personnes à faire part de leurs réflexions et veille à ce que les désaccords sur l’interprétation des informations soient discutés de manière favorable et ne prennent pas une tournure personnelle.
Les réunions de gestion se concentrent également sur l’élaboration d’objectifs à moyen terme. Pour les projets plus importants et plus complexes, les objectifs peuvent être mensuels ou même trimestriels. Pour les projets plus modestes ou moins complexes, des objectifs hebdomadaires permettront de se concentrer sur l’essentiel. Le gestionnaire de projet oriente la discussion sur les grandes priorités pour la période suivante et y associe tous les responsables fonctionnels. Les objectifs qui émergent de la discussion doivent représenter une compréhension commune des priorités du projet pour le prochain mandat.
Par exemple, au cours des premières phases d’un projet, l’équipe se concentre sur le développement d’une compréhension conceptuelle du projet. L’achèvement du plan conceptuel constitue généralement une étape importante pour les projets complexes. Le gestionnaire de projet mène une discussion sur ce qui doit être accompli pour respecter les étapes du projet et demande quels sont les obstacles potentiels et quelles sont les ressources clés nécessaires. À partir de cette discussion, l’équipe de projet détermine quelques objectifs clés qui intègrent les différentes fonctions de l’équipe de projet et concentrent l’équipe sur les priorités.
Voici quelques exemples d’objectifs à atteindre au cours de la phase conceptuelle :
- dresser une liste des articles à long délai d’approvisionnement et définir les dates importantes;
- élaborer un plan de ressources humaines qui définit les postes importants;
- développer et établir un accord avec le client sur l’étendue du travail du projet.
Chacun de ces objectifs est mesurable et assorti d’un calendrier. Ces objectifs peuvent servir de motivation positive et nécessiteront l’intervention des responsables de projet et de la plupart des membres de l’équipe de projet. Ils permettent de développer une compréhension générale des priorités et sont faciles à retenir.
Les réunions de gestion sont une combinaison de la pensée du cerveau gauche, qui se base sur les faits, et de la pensée du cerveau droit, qui est créative et innovante. En utilisant la terminologie de Myers-Briggs, les membres de l’équipe qui préfèrent ressentir plutôt que penser et percevoir plutôt que juger peuvent apporter des idées et des perspectives sur le projet que les membres plus orientés vers les faits risquent de ne pas voir.
Le gestionnaire de projet permet et encourage les échanges sur l’élaboration et l’évaluation des objectifs, mais il concentre la discussion sur les objectifs et les obstacles. Les réunions de gestion prennent une tournure différente au cours du mois. Les réunions de début de mois sont consacrées à l’examen des progrès réalisés et des obstacles potentiels aux objectifs fixés le mois précédent. Au milieu du mois, le gestionnaire de projet dirige l’équipe pour fixer les objectifs du mois suivant, tandis que l’équipe travaille également sur les objectifs du mois en cours. Vers la fin du mois, lorsque les objectifs du mois sont atteints, la réunion se concentre davantage sur le mois suivant, ce qui permet à l’équipe de rester concentrée sur les objectifs pendant toute la durée de vie du projet.
Les réunions de gestion sont également l’occasion de découvrir les obstacles à la réalisation des objectifs. L’équipe de projet réaffecte les ressources ou développe d’autres méthodes pour atteindre les objectifs. Lorsque l’équipe de projet discute de l’avancement des objectifs du projet, le gestionnaire de projet explore les obstacles possibles et encourage la discussion sur les problèmes potentiels pouvant empêcher la réalisation des objectifs. Le gestionnaire de projet concentre l’équipe sur la recherche de solutions et évite de chercher des coupables.
Le gestionnaire de projet utilise une approche de leadership facilitateur, en encourageant l’équipe de gestion à apporter ses idées, puis il établit un consensus sur les objectifs à atteindre. Le gestionnaire de projet se concentre sur l’élaboration des objectifs, le suivi des progrès, l’identification des obstacles et l’apport des ajustements nécessaires à l’atteinte des objectifs de gestion. Bien qu’il y ait généralement des réunions pour la programmation et l’approvisionnement et d’autres réunions où les objectifs sont fixés et les problèmes résolus, la réunion de gestion et le processus d’élaboration des objectifs alignent les responsables du projet sur les éléments essentiels à la réussite du projet.
Réunions de direction
Les réunions de direction sont moins fréquentes, mais durent plus longtemps. Ces réunions permettent au gestionnaire de projet de réfléchir au projet, d’en explorer les enjeux plus vastes et de prendre du recul par rapport à la résolution de problèmes au quotidien. Le gestionnaire de projet créera un environnement sûr pour échanger et évaluer des questions qui sont moins axées sur les données. Il s’agit d’une réunion créative, de type « cerveau droit », qui porte principalement sur les problèmes en lien avec les aspects humains du projet : la relation avec le client, les fournisseurs et l’équipe de projet. Les membres de l’équipe qui privilégient le ressenti, la perception et l’intuition apportent souvent des informations précieuses lors de ce type de réunion. L’équipe peut également partager les perceptions de la haute direction et celles de la communauté dans laquelle le projet est exécuté. Alors que les réunions sur les mesures à prendre établissent des échéanciers en termes de semaines et les réunions de gestion, de mois, les réunions de direction se déroulent sur une période plus longue et couvrent toute la durée et l’impact du projet.
Lors de ces réunions, le gestionnaire de projet doit faire appel à ses compétences en gestion, notamment pour créer une atmosphère propice à la discussion d’équipe nécessaire au moment de la réunion. Pour les discussions basées sur des données et des faits, le gestionnaire de projet crée une réunion de type « mesures à prendre ». La conversation est axée sur le partage d’informations et la clarification. La conversation lors des réunions de direction est à l’opposé. La discussion est plus ouverte et se concentre sur la créativité et l’innovation. Étant donné que chaque type de réunion nécessite une atmosphère différente, le mélange des objectifs d’une réunion rendra difficile pour le gestionnaire de projet d’élaborer et d’entretenir le type de conversation approprié.
Les gestionnaires de projet expérimentés savent quel type de réunion est nécessaire et comment créer une atmosphère propice à ce type de réunion. Les réunions de type « mesures à prendre » sont axées sur la transmission d’informations et ne donnent lieu qu’à peu de discussions. Elles exigent une communication efficace des plans, des progrès et des autres informations dont les membres de l’équipe ont besoin pour planifier et réaliser le travail quotidien. Les réunions de type gestion sont axées sur l’élaboration et la progression des objectifs. Les réunions de direction sont plutôt axées sur la réflexion et se concentrent sur la mission et la culture du projet.
Ces trois types de réunions ne couvrent pas tous les types de réunions de projet. La résolution de problèmes spécifiques, l’évaluation des fournisseurs et les réunions de planification sont des exemples de réunions de projet typiques. Comprendre quels types de réunions sont nécessaires au projet et mettre l’accent sur chaque type de réunion est une compétence essentielle en matière de gestion de projet.
Types d’équipes
Les équipes peuvent avoir un meilleur rendement que les membres individuels dans plusieurs situations. Les efforts et le temps consacrés à la mise en place d’une équipe et au travail de l’équipe sont des investissements importants des ressources du projet, et le retour sur investissement est essentiel à la réussite du projet. Déterminer quand une équipe est nécessaire, puis établir une charte et soutenir le développement et le travail de l’équipe sont d’autres compétences essentielles en matière de gestion de projet.
Les équipes sont efficaces dans plusieurs situations de projet :
- lorsqu’aucune personne ne possède les connaissances, les compétences et les aptitudes nécessaires pour comprendre ou résoudre le problème;
- lorsqu’une grande partie de l’équipe de projet doit s’engager en faveur de la solution;
- lorsque le problème et la solution dépassent les fonctions du projet;
- lorsqu’il est nécessaire de faire preuve d’innovation.
Les individus peuvent parfois être plus performants que les équipes. Une personne qui s’attaque à un problème consomme moins de ressources qu’une équipe et peut fonctionner plus efficacement, à condition que la solution réponde aux besoins du projet. Une personne est un choix plus approprié dans les situations suivantes :
- lorsque la rapidité est importante;
- lorsque la personne possède les connaissances, les compétences et les ressources nécessaires pour résoudre le problème;
- lorsque les activités nécessaires à la résolution du problème sont très détaillées;
- lorsque le document doit être rédigé (les équipes peuvent apporter leur contribution, mais la rédaction est une tâche réalisée par une seule personne).
Outre le fait de savoir quand une équipe est appropriée, le gestionnaire de projet doit également comprendre quel type d’équipe fonctionnera le mieux.
Équipes fonctionnelles
Le terme « équipe fonctionnelle »fait référence à l’approche de l’équipe en ce qui concerne les fonctions du projet. L’équipe de l’ingénierie, l’équipe responsable de l’approvisionnement et l’équipe chargée du contrôle du projet sont des exemples d’équipes fonctionnelles au sein du projet. Dans le cas d’un projet peu complexe qui inclut peu de défis technologiques, des membres d’équipe possédant une bonne expérience et une étendue du travail claire, le gestionnaire de projet peut faire appel à des équipes fonctionnelles bien définies, avec des attentes et des orientations claires, et une communication verticale forte.
Équipes interfonctionnelles
Les équipes interfonctionnelles traitent des questions et des processus de travail qui concernent au moins deux équipes fonctionnelles. Les membres de l’équipe sont sélectionnés pour apporter leur expertise fonctionnelle afin de répondre aux possibilités du projet.
Exemple : Travail d’équipe interfonctionnel
Une équipe de projet interfonctionnelle du Tennessee a été chargée de mettre en place une approche pour élaborer, tourner et monter des vidéos éducatives sans les stoker sur le serveur de l’école. Bien que la complexité de cet objectif soit principalement liée à la création des vidéos et à l’acquisition du matériel de montage, la planification a impliqué la coordination de la rédaction du scénario, l’acquisition du matériel et des talents, et la mise en place des mesures de contrôle du projet. Les membres de l’équipe attitrés à chacune de ces fonctions ont élaboré et suivi un plan pour atteindre l’objectif du projet. Grâce à une communication fréquente et claire, l’équipe interfonctionnelle a réussi à concevoir un processus et à exécuter le plan d’une manière qui a permis de gagner trois semaines sur le calendrier vidéo et plusieurs milliers de dollars en coûts d’hébergement hors site.
Équipes de résolution de problèmes
Des équipes de résolution des problèmes sont chargées de traiter les questions spécifiques qui surviennent pendant la durée de vie du projet. La direction du projet comprend des membres qui possèdent l’expertise nécessaire pour résoudre le problème. L’équipe est chargée de s’attaquer à ce problème, puis elle est dissoute.
Évaluation qualitative du rendement du projet
Les gestionnaires de projet doivent donner l’occasion de poser des questions telles que « Quelle est votre impression sur le déroulement du projet? » et « Comment pensez-vous que notre client perçoit le projet? ». Cela donne l’occasion de réfléchir et de dialoguer sur des questions plus générales concernant le projet. Le gestionnaire de projet crée une atmosphère permettant à l’équipe d’aller au-delà des données et d’en rechercher le sens. Ce type de discussion et de réflexion est très difficile à avoir dans le stress de la résolution de problèmes au quotidien.
Le gestionnaire de projet dispose de plusieurs outils pour produire des informations quantitatives de qualité, fondées sur des chiffres et des mesures, telles que les calendriers du projet, les budgets et les rapports budgétaires, l’analyse des risques et le suivi des objectifs. Ces informations quantitatives sont essentielles pour comprendre l’état actuel et les tendances du projet. Il est tout aussi important de produire des informations qualitatives (des comparaisons de qualités) comme les jugements portés par les membres de l’équipe d’experts qui vont au-delà des données quantitatives fournies dans un rapport. Certains parleraient de « pressentiment » ou d’intuition de la part des gestionnaires de projet expérimentés.
Le facteur Humm est un outil de sondage élaboré par Russ Darnall pour recueillir les avis des participants au projet. Il tire son nom d’un gestionnaire de projet qui affirmait toujours pouvoir en dire plus en écoutant le bourdonnement du projet qu’en lisant tous les rapports de projet. Les questions suivantes peuvent être incluses dans le facteur Humm : « Avez-vous l’impression que le projet fait ce qu’il faut pour respecter le calendrier? » et « L’équipe de projet se concentre-t-elle sur les objectifs du projet? ». Il est distribué sur une base hebdomadaire, ou moins fréquemment, en fonction du profil de complexité du projet. Un projet présentant un niveau de complexité élevé en raison de problèmes d’équipe et de problèmes culturels sera sondé plus fréquemment.
Les réponses qualitatives sont converties en valeur quantitative sous la forme d’une note de 1 à 10. Les réponses sont suivies par les individus et pour l’ensemble du projet, ce qui permet de faire des comparaisons qualitatives dans le temps. L’équipe de projet examine régulièrement les évaluations, à la recherche de tendances indiquant l’émergence d’un problème sur le projet qui pourrait nécessiter un examen approfondi.
Exemple : Le sondage Humm révèle des préoccupations
Dans le cadre d’un projet en Caroline du Sud, un sondage Humm a été mené chaque semaine auprès de la direction du projet. Le facteur Humm a fait état d’une inquiétude croissante quant à la possibilité que le calendrier commence à déraper, alors que les rapports sur le calendrier indiquaient que tout se déroulait comme prévu. Lorsque le gestionnaire de projet a commencé à essayer de comprendre pourquoi le facteur Humm montrait des préoccupations concernant le calendrier, il a découvert une appréhension concernant le rendement d’un fournisseur essentiel du projet. Lorsqu’il a interrogé les membres de l’équipe, ceux-ci ont répondu : « C’est la façon dont il répond au téléphone ou l’hésitation lorsqu’il fournit des informations – quelque chose ne colle pas. »
Le responsable de l’approvisionnement s’est rendu chez le fournisseur et a découvert que l’entreprise connaissait des problèmes financiers et de graves difficultés en matière de flux de trésorerie. Le gestionnaire de projet a pu élaborer un plan pour aider le fournisseur à traverser cette période, et ce dernier s’est finalement rétabli. Le projet a permis d’atteindre les objectifs de rendement. Le sondage du facteur Humm a permis aux membres de l’équipe de projet d’exprimer des préoccupations fondées sur des données très faibles, et l’équipe de projet a pu découvrir un problème potentiel.
Une autre équipe de projet a utilisé le facteur Humm pour sonder le client tous les mois. Les questionnaires remplis ont été envoyés à une personne qui ne faisait pas partie de l’équipe de projet afin de garantir l’anonymat des réponses. Les réponses ont été discutées lors des réunions mensuelles d’évaluation du projet et le gestionnaire de projet a résumé les résultats et répondu à toutes les préoccupations exprimées dans le rapport. La réponse « Je n’ai pas l’impression que mes préoccupations sont entendues » a commencé à se multiplier au cours du projet; le gestionnaire de projet a donc passé une grande partie de la réunion suivante à essayer de comprendre ce que cela signifiait. L’équipe a découvert qu’à mesure que le projet avançait vers des étapes importantes, elle se concentrait davantage sur la résolution des problèmes quotidiens, elle passait plus de temps en réunion et sa journée de travail s’allongeait. Il en a résulté une diminution des contacts avec les clients, des réponses plus lentes aux appels téléphoniques et une réduction considérable des pauses café au cours desquelles les membres de l’équipe pouvaient discuter du projet de façon informelle avec le client.
Le résultat de cette conversation a permis à l’équipe de projet et à l’équipe du client de mieux comprendre le changement de comportement basé sur la phase actuelle du projet et de s’engager à lancer plus fréquemment des discussions informelles sur le projet.
Créer une culture de projet
Les gestionnaires de projet ont une occasion unique lors du démarrage d’un projet. Ils créent une culture de projet, ce que les responsables des organisations ont rarement l’occasion de faire. Dans la plupart des organisations, la culture d’entreprise ou organisationnelle se développe avec l’évolution de l’organisation, et les personnes associées à l’organisation comprennent ce qui est valorisé, ce qui a un statut et quels sont les comportements attendus. Edgar Schein a identifié trois niveaux distincts de culture organisationnelle.
- Artéfacts et comportements
- Valeurs défendues
- Hypothèses
Les artéfacts sont les éléments visibles d’une culture et peuvent être reconnus par des personnes n’appartenant pas à cette culture. Les valeurs adoptées sont les valeurs et les règles de comportement énoncées par l’organisation. Les hypothèses de base partagées sont les comportements profondément ancrés, considérés comme allant de soi, qui sont généralement inconscients, mais qui constituent l’essence de la culture.
Caractéristiques de la culture de projet
La culture de projet représente les normes, les croyances, les valeurs et les hypothèses partagées par l’équipe de projet. Comprendre les aspects uniques de la culture d’un projet et développer une culture adaptée au profil de complexité du projet sont des compétences importantes en matière de gestion de projet.
La culture se développe à travers la communication :
- de la priorité;
- du statut donné;
- de l’alignement des règles officielles et opérationnelles.
Les règles officielles sont celles qui sont énoncées et les règles opérationnelles sont celles qui sont appliquées. Les gestionnaires de projet qui alignent les règles officielles et opérationnelles sont plus efficaces pour développer une culture de projet claire et forte, car les règles du projet sont parmi les premiers aspects de la culture du projet auxquels les membres de l’équipe sont exposés lorsqu’ils sont affectés au projet.
Exemple : Règles opérationnelles pour un projet multisite
Dans le cadre d’un projet de conception pédagogique nécessitant une collaboration à distance, une règle officielle avait été établie selon laquelle chaque personne devait sauvegarder son travail ailleurs que dans les dossiers partagés qu’elle utilisait chaque semaine. Il n’a cependant pas fallu longtemps pour que toutes les personnes concernées se rendent compte qu’un membre sauvegardait activement tout le travail. Estimant que cela était suffisant, la règle opérationnelle est devenue de confier la sauvegarde à une seule personne. Les membres supposaient que les règles officielles pouvaient être ignorées si elles étaient difficiles à respecter.
Cependant, lorsque cette personne est tombée malade, personne n’a pris le relais et n’a suivi la règle officielle. Lorsque certains fichiers ont été corrompus, l’équipe a découvert que ses sauvegardes les plus récentes dataient de plusieurs semaines, ce qui l’a obligée à refaire une grande partie du travail. La différence entre les règles officielles et les règles opérationnelles du projet a créé une culture qui a rendu la communication des priorités plus difficile.
Outre les règles officielles et opérationnelles, la direction du projet communique ce qui est important au moyen de symboles, de récits, de rituels, de récompenses ou de punitions et de tabous.
Exemple : Créer une culture de collaboration
Un gestionnaire de projet a rencontré son équipe avant le début d’un projet de conception pédagogique. L’équipe a été enthousiasmée par ce projet prestigieux et par les possibilités d’évolution de carrière qu’il offrait. Cet aspect compétitif accru pouvait entraîner des risques de gestes égoïstes et de coups déloyaux. L’équipe de direction du projet a raconté des histoires de projets antérieurs où des personnes avaient été licenciées pour avoir brisé les efforts de l’équipe et a donné plusieurs exemples inspirants de la façon dont le travail d’équipe avait permis d’obtenir des succès sans précédent (exemple de narration). Chaque réunion de projet commençait par des exercices de consolidation d’équipe (un rituel) et toute manifestation d’hostilité ou de séparatisme était interdite (le tabou) et était rapidement et fermement interrompue par la direction du projet si elle se produisait.
La culture guide le comportement et communique ce qui est important et utile pour établir des priorités. Dans les projets où règne une forte culture de confiance, les membres de l’équipe se sentent libres de défier quiconque rompt la confiance, même les gestionnaires. La culture de l’intégrité est plus forte que les aspects culturels du pouvoir de gestion.
L’innovation dans les projets
Le besoin d’innovation dans les projets est influencé par la nature du projet. Certains projets ont pour objectif d’élaborer une solution à un problème, et l’innovation est un ingrédient central de la réussite du projet. Le manque d’accessibilité à l’éducation dans le monde entier a entraîné le mouvement de l’éducation ouverte, une initiative très innovante, qui a abouti au manuel que vous lisez actuellement. L’innovation est également importante pour développer des méthodes permettant de réduire les coûts ou de raccourcir le calendrier. La conception traditionnelle de la gestion de projet prévoit un compromis entre le coût, la qualité et le calendrier. Un promoteur de projet peut généralement raccourcir le calendrier du projet en investissant plus d’argent ou en diminuant la qualité. Trouver des solutions innovantes permet parfois de réduire les coûts tout en gagnant du temps et en maintenant la qualité.
L’innovation est un processus créatif qui nécessite à la fois du plaisir et de la concentration. Le stress est une réaction biologique à des menaces perçues. Le stress, à des niveaux appropriés, peut rendre l’environnement de travail intéressant et même stimulant. De nombreuses personnes travaillant sur des projets aiment travailler dans un environnement stressant et excitant. Lorsque le niveau de stress est trop élevé, la réaction biologique augmente le flux sanguin vers les parties émotives du cerveau et diminue le flux sanguin vers les parties créatives du cerveau, ce qui rend la résolution créative de problèmes plus difficile. Le plaisir réduit le niveau de stress du projet. Les gestionnaires de projet reconnaissent les avantages d’un équilibre entre le niveau de stress du projet et la nécessité de créer une atmosphère propice à la pensée créative.
Exemple : Gestion du stress dans le cadre d’un projet de conception de site Web
Lorsqu’une gestionnaire de projet a rendu visite à l’équipe chargée de concevoir le site Web d’un projet, elle a constaté que la plupart de ses membres étaient très stressés. En cherchant à comprendre les raisons de ce stress, elle a découvert qu’en plus de la conception, l’équipe était de plus en plus confrontée à la nécessité de construire le site Web. Comme peu d’entre eux possédaient les compétences nécessaires, ils perdaient du temps qui aurait pu être consacré à la conception en essayant d’acquérir des compétences en matière de construction. Une fois que la gestionnaire de projet a pu identifier le stress et sa cause, elle a pu apporter à l’équipe le soutien dont elle avait besoin pour réussir.
L’exploration des possibilités de réaliser des économies nécessite un investissement en temps et en énergie et, dans le cadre d’un projet où le temps est compté, le gestionnaire de projet doit créer la motivation et la possibilité d’une réflexion créative.
Références
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Attribution
Ce chapitre du livre Gestion de projet est une copie dérivée de Project Management par Merrie Barron et Andrew Barron sous licence Creative Commons Attribution 3.0 non transposé, Project Management/PMBOK/Human Resources Management et Development Cooperation Handbook/How do we manage the human resources of programmes and projects ?/Manage the Project Team par Wikibooks sous licence Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0, Resource Management et Resource Leveling par Wikipedia sous licence Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0, Resource Management, et Project Management for Instructional Designers par Amado, M., Ashton, K., Ashton, S., Bostwick, J., Clements, G., Drysdale, J., Francis, J., Harrison, B., Nan, V., Nisse, A., Randall, D., Rino, J., Robinson, J., Snyder, A., Wiley, D., & Anonymous. (DATE). Project Management for Instructional Designers. Extrait de http://pm4id.org/ sous Creative Commons Attribution 3.0 non transposé et http://en.wikipedia.org/wiki/Edgar_Schein.