Même le projet le plus soigneusement planifié peut rencontrer des difficultés. Quelle que soit la qualité de votre planification, votre projet peut toujours rencontrer des problèmes inattendus. Les membres de l’équipe tombent malades ou démissionnent, les ressources sur lesquelles vous comptiez s’avèrent indisponibles, et même les conditions météorologiques peuvent vous déstabiliser (p. ex., une tempête de neige). Cela signifie-t-il que vous êtes impuissant face à des problèmes inconnus? Non! Vous pouvez utiliser la planification des risques pour identifier les problèmes éventuels qui pourraient nuire à votre projet, analyser la probabilité qu’ils se produisent, prendre des mesures pour prévenir les risques que vous pouvez éviter et atténuer l’impact de ceux que vous ne pouvez éviter.

Un risque est une condition ou un événement incertain susceptible de perturber votre projet. Tous les risques ne sont pas négatifs. Certains événements (comme la découverte d’un moyen plus facile de réaliser une activité) ou certaines conditions (comme la baisse des prix de certains matériaux) peuvent aider votre projet. Lorsque cela se produit, nous appelons cela une occasion, mais cela est toujours traité comme un risque.

Aucun projet n’est garanti. Même l’activité la plus simple peut donner lieu à des problèmes inattendus. Tout ce qui peut arriver et qui change le résultat d’une activité du projet est appelé « un risque ». Un risque peut être un événement (comme une tempête de neige) ou une condition (comme une pièce importante indisponible). Quoi qu’il en soit, un risque est quelque chose qui peut se produire ou non, mais si c’est le cas, cela vous obligera à changer la façon dont vous et votre équipe travaillerez sur le projet.

Si votre projet exige de vous tenir au bord d’une falaise, alors il existe un risque de tomber. S’il y a beaucoup de vent ou si le sol est glissant et inégal, la chute est très probable (figure 16.1).

Figure 16.1 Options en matière de gestion des risques
Illustration de Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers, http://cnx.org/content/col11120/1.4/

Lorsque vous planifiez votre projet, les risques sont encore incertains : ils ne se sont pas encore produits. Cependant, certains des risques que vous avez envisagés finiront par se concrétiser, et c’est à ce moment-là que vous devrez y faire face. Il existe quatre méthodes principales pour gérer un risque.

1. Éviter le risque : La meilleure chose à faire face à un risque est de l’éviter. Si vous pouvez l’éviter, cela ne nuira certainement pas à votre projet. Le moyen le plus simple d’éviter ce risque est de s’éloigner de la falaise, mais cela n’est peut-être pas possible dans le cadre de ce projet.
2. Atténuer le risque : Si vous ne pouvez pas éviter le risque, vous pouvez l’atténuer. Cela signifie qu’il faut prendre des mesures afin que le risque nuise le moins possible à votre projet.
3. Transférer le risque : Un moyen efficace de faire face à un risque est de payer quelqu’un d’autre pour qu’il l’accepte à votre place. La façon habituelle de le faire est de souscrire une assurance.
4. Accepter le risque : Lorsqu’il est impossible d’éviter, d’atténuer ou de transférer un risque, il faut l’accepter. Cependant, même lorsque vous acceptez un risque, vous avez au moins examiné les autres possibilités et vous savez ce qui se passera si le risque se concrétise. Si vous ne pouvez pas éviter le risque et qu’il n’y a rien que vous puissiez faire pour en réduire l’impact, l’accepter est votre seul choix.

Lorsqu’un risque survient dans votre projet, il est trop tard pour l’empêcher de nuire. C’est pourquoi vous devez planifier les risques dès le début et revenir constamment à cette planification tout au long du projet.

Le plan de gestion des risques établit comment vous allez gérer les risques dans votre projet. Il précise comment vous évaluerez les risques, qui est responsable de cette évaluation et à quelle fréquence vous procéderez à la planification des risques (puisque vous devrez rencontrer votre équipe à ce sujet tout au long du projet).

Certains risques sont d’ordre technique, comme une composante qui pourrait s’avérer difficile à utiliser. D’autres sont externes, comme les changements sur le marché ou même les conditions météorologiques.

Il est important d’établir des lignes directrices pour vous aider à déterminer l’ampleur de l’impact potentiel du risque. L’impact vous indique l’ampleur des dommages que le risque pourrait causer à votre projet. De nombreux projets classent l’impact sur une échelle allant de négligeable à important ou de très faible à très élevé. Votre plan de gestion des risques devrait contenir une échelle pour vous aider à déterminer la probabilité du risque. Certains risques sont très probables et d’autres ne le sont pas.

Processus de gestion des risques

Gérer les risques dans un projet consiste à évaluer les risques et à établir une stratégie d’atténuation de ceux-ci. L’évaluation des risques comprend à la fois l’identification des risques potentiels et l’évaluation des incidences potentielles de ces risques. Un plan d’atténuation des risques est conçu pour éliminer ou réduire l’impact des événements à risque, c’est-à-dire des événements qui ont un impact négatif sur le projet. Identifier les risques est un processus à la fois créatif et structuré. Le processus créatif comprend des séances de remue-méninges au cours desquelles les membres de l’équipe sont invités à dresser une liste de tout ce qui pourrait mal tourner. Toutes les idées sont les bienvenues à cette étape, l’évaluation des idées intervenant plus tard.

Identification des risques

Un processus plus structuré consiste à utiliser des listes de vérification des risques potentiels et à évaluer la probabilité que ces événements se produisent dans le cadre du projet. Certaines entreprises et certains secteurs d’activité élaborent des listes de vérification des risques sur la base de l’expérience acquise lors de projets antérieurs. Ces listes de vérification peuvent aider le gestionnaire de projet et l’équipe de projet à déterminer les risques particuliers figurant sur la liste de vérification et à élargir la réflexion de l’équipe. L’expérience passée de l’équipe de projet, l’expérience du projet au sein de l’entreprise et les experts du secteur peuvent être des ressources précieuses pour identifier les risques potentiels d’un projet.

L’identification des sources de risque par catégorie est une autre méthode pour explorer les risques potentiels d’un projet. Voici quelques exemples de catégories de risques :

• Technique
• Coût
• Calendrier
• Client
• Contractuel
• Conditions météorologiques
• Finances
• Politique
• Environnement
• Personnes

Vous pouvez utiliser le même cadre de travail que la structure de répartition du travail (SRT) pour élaborer une structure de répartition des risques (SRR). Une structure de répartition des risques organise les risques identifiés en catégories à l’aide d’un tableau dont les niveaux de détail augmentent vers la droite. La catégorie « personnel » peut être subdivisée en différents types de risques associés aux personnes. Parmi les exemples de risques liés au personnel, on peut citer le risque de ne pas trouver les personnes possédant les compétences requises pour exécuter le projet ou l’indisponibilité soudaine de personnes clés pour le projet.

Exemple : Risques liés au déménagement de Jean

Dans sa démarche, Jean dresse une liste des problèmes qui pourraient survenir dans le cadre de son projet et s’appuie sur sa structure de répartition du travail pour se guider. La figure 16.2 présente une liste partielle de la partie planification de la structure de répartition des risques.

Figure 16.2 Structure de répartition des risques (SRR)
Source : http://pm4id.org/11/2/

Il en résulte une meilleure compréhension de l’endroit où les risques sont les plus concentrés. Cette approche aide l’équipe de projet à identifier les risques connus, mais elle peut être restrictive et moins créative pour identifier les risques inconnus et les risques qui ne sont pas faciles à repérer dans la structure de répartition du travail.

Évaluation des risques

Une fois les risques potentiels identifiés, l’équipe de projet évalue chaque risque en fonction de la probabilité qu’un événement à risque se produise et les pertes potentielles qui y sont associées. Les risques ne sont pas tous égaux. Certains événements à risque sont plus susceptibles de se produire que d’autres, et le coût d’un risque peut varier considérablement. L’évaluation du risque en matière de probabilité d’occurrence et de gravité ou de perte potentielle pour le projet constitue l’étape suivante du processus de gestion des risques.

Disposer de critères pour déterminer les risques à fort impact permet de se concentrer sur quelques risques importants devant être atténués. Par exemple, supposons que les risques à fort impact sont ceux qui peuvent faire augmenter les coûts du projet de 5 % du budget conceptuel ou de 2 % du budget détaillé. Seuls quelques événements potentiels liés au risque répondent à ces critères. Il s’agit des quelques risques critiques potentiels sur lesquels l’équipe de gestion du projet doit se concentrer lors de l’élaboration d’un plan d’atténuation ou de gestion des risques du projet. Évaluer les risques consiste à comprendre quels sont les risques potentiels qui ont le plus de chances de se produire et qui peuvent avoir l’impact négatif le plus important sur le projet (figure 16.3). Ceux-ci deviennent alors les quelques risques critiques.

Figure 16.3 Risques et impacts
Source : http://pm4id.org/11/2/

Il existe une corrélation positive (à la hausse ou à la baisse), entre un risque lié au projet et la complexité du projet. Un projet faisant appel à une technologie émergente aura une note de complexité élevée et, par conséquent, un risque élevé. L’équipe de gestion de projet affectera les ressources appropriées aux responsables technologiques afin de garantir la réalisation des objectifs du projet. Plus la technologie est complexe, plus le responsable technologique a besoin de ressources pour atteindre les objectifs du projet, et chacune de ces ressources peut être confrontée à des problèmes inattendus.

L’évaluation des risques se fait souvent dans le cadre d’un atelier. Chaque événement à risque est analysé sur la base de l’identification des risques, afin de déterminer la probabilité qu’il se produise et le coût potentiel s’il se produit. La probabilité et l’impact sont tous deux évalués comme étant élevés, moyens ou faibles. Un plan d’atténuation des risques porte sur les éléments qui ont obtenu une note élevée pour les deux facteurs : probabilité et impact.

Exemple : Analyse des risques liés à la livraison d’équipements

Une équipe de projet a analysé le risque que certains équipements importants n’arrivent pas à temps dans le projet. L’équipe a identifié trois pièces d’équipement essentielles au projet et dont l’arrivée tardive entraînerait une augmentation significative des coûts. L’un des fournisseurs, sélectionné pour livrer une pièce d’équipement importante, avait des antécédents de retard sur d’autres projets. Le fournisseur était bon et a souvent accepté plus de travail qu’il ne pouvait en fournir à temps. Cet événement à risque (l’équipement identifié arrivant en retard) a été évalué comme ayant une note élevée pour la probabilité et l’impact. Les deux autres pièces d’équipement avaient un impact potentiel élevé sur le projet, mais leur probabilité d’occurrence était faible.

Tous les gestionnaires de projet ne procèdent pas à une évaluation formelle des risques dans le cadre d’un projet. L’une des raisons, comme l’ont constaté David Parker et Alison Mobey (2004) dans leur étude phénoménologique sur les gestionnaires de projet, est la faible compréhension des outils et des avantages d’une analyse structurée des risques liés au projet. L’absence d’outils formels en gestion des risques est également considérée comme un obstacle à la mise en œuvre d’un programme de gestion des risques. En outre, la personnalité et le style de gestion du gestionnaire de projet jouent un rôle dans le niveau de préparation au risque. Certains gestionnaires de projet sont plus proactifs et développent des programmes élaborés de gestion des risques pour leurs projets. D’autres gestionnaires sont réactifs et sont plus confiants dans leur capacité à gérer les événements inattendus lorsqu’ils se produisent. D’autres encore ont une aversion pour le risque et préfèrent être optimistes et ne pas prendre de risque ou éviter d’en prendre lorsque c’est possible.

Pour les projets peu complexes, le gestionnaire de projet peut suivre de manière informelle les éléments susceptibles d’être évalués comme des éléments de risque. Pour les projets plus complexes, l’équipe de gestion de projet peut dresser une liste des éléments perçus comme présentant un risque plus élevé et en assurer le suivi lors des examens du projet. Pour les projets encore plus complexes, le processus d’évaluation des risques est plus formel, avec l’organisation d’une réunion d’évaluation des risques ou d’une série de réunions pendant la durée du projet visant à’évaluer les risques à différentes phases du projet. Pour les projets très complexes, un expert externe peut être associé au processus d’évaluation des risques, et le plan d’évaluation des risques peut occuper une place plus importante dans le plan de mise en œuvre du projet .

Dans les projets complexes, des modèles statistiques servent parfois à évaluer les risques parce qu’il existe trop de combinaisons possibles de risques pour les calculer une par une. La méthode de Monte Carlo est un exemple de modèle statistique utilisé dans les projets; cette méthode simule une gamme possible de résultats en essayant de nombreuses combinaisons différentes de risques en fonction de leur probabilité. Les résultats de la méthode de Monte Carlo fournissent à l’équipe de projet la probabilité qu’un événement se produise dans une certaine fourchette et pour des combinaisons d’événements. Par exemple, le résultat typique de la méthode de Monte Carlo peut indiquer qu’il y a 10 % de chances que l’une des trois pièces d’équipement importantes soit en retard et que les conditions météorologiques soient exceptionnellement mauvaises après l’arrivée de l’équipement.

Atténuation des risques

Une fois le risque ciblé et évalué, l’équipe de projet élabore un plan d’atténuation des risques, c’est-à-dire un plan visant à réduire les conséquences d’un événement inattendu. L’équipe de projet atténue les risques de diverses manières :

• Évitement du risque
• Répartition du risque
• Réduction du risque
• Transfert du risque

Chacune de ces techniques d’atténuation peut être un outil efficace pour réduire les risques individuels et le profil de risque du projet. Le plan d’atténuation des risques présente l’approche d’atténuation des risques pour chaque événement à risque identifié et les actions que l’équipe de gestion de projet prendra pour réduire ou éliminer le risque.

L’évitement du risque nécessite généralement l’élaboration d’une stratégie alternative qui a une plus grande probabilité de succès, mais généralement à un coût plus élevé associé à l’accomplissement d’une tâche de projet. Une technique courante d’évitement du risque consiste à utiliser des technologies existantes et éprouvées plutôt que d’adopter de nouvelles techniques, même si ces dernières promettent d’être plus performantes ou moins coûteuses. Une équipe de projet peut choisir un fournisseur qui a fait ses preuves plutôt qu’un nouveau fournisseur qui offre des incitations tarifaires importantes, afin d’éviter le risque de travailler avec un nouveau fournisseur. L’équipe de projet qui exige que ses membres soient soumis à des tests de dépistage de drogues pratique l’évitement du risque, en évitant les dommages causés par une personne sous l’influence de drogues.

La répartition du risque nécessite un partenariat avec d’autres personnes pour partager la responsabilité des activités à risque. De nombreuses organisations qui travaillent sur des projets internationaux réduisent les risques politiques, juridiques, sociaux et autres associés aux projets internationaux en créant une coentreprise avec une entreprise située dans le pays concerné. Le partenariat avec une autre entreprise pour partager le risque associé à une partie du projet est avantageux lorsque l’autre entreprise dispose d’une expertise et d’une expérience que l’équipe de projet n’a pas. Si un événement à risque se produit, l’entreprise partenaire absorbe tout l’impact négatif de l’événement ou une partie. L’entreprise recevra également une partie des bénéfices ou des avantages tirés d’un projet réussi.

La réduction du risque est un investissement de fonds visant à réduire les risques liés à un projet. Pour les projets internationaux, les entreprises achètent souvent la garantie d’un taux de change afin de réduire le risque lié aux fluctuations du taux de change. Un gestionnaire de projet peut engager un expert pour examiner les plans techniques ou l’estimation des coûts d’un projet afin d’accroître la confiance dans ce plan et de réduire le risque lié au projet. Une autre méthode de réduction du risque consiste à confier la gestion des activités à haut risque à du personnel hautement qualifié. Les experts qui gèrent une activité à haut risque peuvent souvent prévoir les problèmes et trouver des solutions qui empêchent les activités d’avoir un impact négatif sur le projet. Certaines entreprises réduisent les risques en interdisant aux principaux cadres ou aux experts en technologie de prendre le même avion.

Le transfert du risque est une méthode de réduction du risque qui transfère le risque du projet à une tierce partie. L’achat d’une assurance sur certains biens est une méthode de transfert du risque. Le risque est transféré du projet à la compagnie d’assurance. Un projet de construction dans les Caraïbes peut souscrire à une assurance contre les ouragans qui couvrira le coût des dommages causés par un ouragan sur le chantier de construction. L’achat d’une assurance concerne généralement des domaines qui échappent au contrôle de l’équipe de projet. Les conditions météorologiques, l’agitation politique et les grèves sont des exemples d’événements qui peuvent avoir un impact significatif sur le projet et qui échappent au contrôle de l’équipe de projet.

Plan d’urgence

Le plan de gestion des risques du projet établit un équilibre entre l’investissement nécessaire à l’atténuation des risques et les avantages pour le projet. L’équipe de projet développe souvent une méthode alternative pour atteindre un objectif du projet lorsqu’un événement à risque a été identifié comme pouvant entraver la réalisation de cet objectif. Ces plans sont appelés « plans d’urgence ». Le risque de grève des camionneurs peut être atténué par un plan d’urgence prévoyant l’utilisation du train pour le transport du matériel nécessaire au projet. Si une pièce d’équipement essentielle est en retard, l’impact sur le calendrier peut être atténué en apportant des modifications au calendrier pour tenir compte de la livraison tardive de l’équipement.

Les fonds pour éventualités sont des fonds mis de côté par l’équipe du projet pour faire face à des événements imprévus qui entraînent une augmentation des coûts du projet. Les projets présentant un profil à haut risque disposent généralement d’un important budget pour les imprévus. Bien que le montant alloué dans le budget du projet pour les imprévus soit relatif aux risques identifiés dans le cadre du processus d’analyse des risques, les imprévus sont généralement gérés comme un poste budgétaire du projet.

Certains gestionnaires de projet affectent le budget pour les imprévus aux éléments du budget qui présentent un risque élevé, au lieu de prévoir une ligne budgétaire pour les imprévus. Cette approche permet à l’équipe de projet de suivre l’utilisation du plan d’urgence par rapport au plan de gestion des risques. Cette approche permet également d’attribuer la responsabilité de la gestion du budget de risque aux gestionnaires responsables de ces postes. La disponibilité de fonds pour éventualités du poste budgétaire peut également accroître l’utilisation du plan d’urgence pour résoudre les problèmes plutôt que de trouver des solutions alternatives moins coûteuses. La plupart des gestionnaires de projet, en particulier dans les projets plus complexes, gèrent les fonds pour éventualités au niveau du projet, l’approbation du gestionnaire de projet étant requise avant que les fonds pour imprévus puissent être utilisés.

Risques liés au projet par phase

Les risques liés au projet sont traités de différentes manières en fonction de la phase du projet.

Phase de lancement

Le risque est associé à des choses inconnues. Plus de choses sont inconnues au début d’un projet, mais le risque doit être pris en compte dans la phase de lancement et mis en balance avec les avantages potentiels de la réussite du projet afin de décider si le projet doit être choisi.

Exemple : Risques liés au déménagement de Jean par phase

Lors de la phase de lancement de son projet , Jean tient compte du risque d’événements susceptibles d’affecter l’ensemble du projet. Supposons que le déménagement de Jean ne se limite pas à un changement d’emploi, mais qu’il s’agisse également d’un changement de ville. Cela entraînerait certainement plus de risques pour le projet. Jean identifie les risques suivants au cours de la phase de lancement qui pourraient avoir un impact élevé, puis il évalue la probabilité que ces risques se produisent, de faible à élevée.

1. Son nouvel employeur pourrait changer d’avis et ne plus lui offrir l’emploi après que Jean a avisé son ancien employeur de son départ : probabilité faible.
2. Les locataires actuels de son appartement risquent de ne pas déménager à temps pour qu’il puisse emménager avant le premier jour de travail dans son nouvel emploi : probabilité moyenne.
3. Les déménageurs pourraient perdre ses meubles : probabilité faible.
4. Les déménageurs pourraient avoir plus d’une semaine de retard dans la livraison de ses meubles : probabilité moyenne.
5. Jean pourrait avoir un accident en conduisant de Chicago à Atlanta et ne pas arriver à temps pour commencer son travail : probabilité faible.

Jean étudie les moyens d’atténuer chacun des risques.

1. Au cours de sa recherche d’emploi, Jean a reçu plus d’une offre et il est convaincu qu’il pourrait trouver un autre emploi, mais il pourrait perdre l’argent de son acompte pour l’appartement et le déménageur. Il perdrait également son salaire pendant la période nécessaire à la recherche d’un nouvel emploi. Pour atténuer le risque que son nouvel employeur change d’avis, Jean veille à entretenir des relations cordiales avec ses autres employeurs potentiels et écrit à chacun d’entre eux pour les remercier de l’attention qu’ils lui ont accordée lors de ses récents entretiens.
2. Jean vérifie le marché à Atlanta pour déterminer le coût hebdomadaire des motels et leurs disponibilités pour un séjour prolongé.
3. Jean vérifie le contrat du déménageur pour confirmer qu’il souscrit à une assurance contre les objets perdus, mais il exige que le propriétaire fournisse une liste détaillée avec une estimation de la valeur et il limite la valeur totale maximale. Jean décide de faire le tour de son appartement avec son appareil photo numérique et de prendre des photos de tous ses biens qui seront expédiés par camion. Il gardera l’appareil avec lui pendant le déménagement afin de disposer d’une trace visuelle et de ne pas avoir à faire appel à sa mémoire pour dresser une liste. Il scelle et numérote les boîtes afin de pouvoir déterminer si une boîte est manquante.
4. Si les déménageurs sont en retard, Jean peut utiliser ses recherches sur les motels à séjour prolongé pour calculer le coût. Il vérifie dans le contrat de l’entreprise de déménagement si celle-ci indemnise le propriétaire en cas de retard de livraison, et il constate que ce n’est pas le cas.
5. Jean vérifie le temps de trajet estimé entre Chicago et Atlanta à l’aide d’un service de cartographie sur Internet et obtient une estimation de onze heures de route. Il décide qu’il serait trop risqué d’essayer de faire le trajet seul en une journée, surtout s’il part uniquement après que le camion a été rempli. Jean prévoit passer une nuit dans un motel afin de réduire le risque d’accident dû à la fatigue.

Jean conclut que les risques moyens peuvent être atténués et que les coûts de cette atténuation seraient acceptables pour obtenir un nouvel emploi.

Phase de planification

Une fois que le projet est approuvé et qu’il passe au stade de la planification, les risques sont identifiés pour chaque grand groupe d’activités. Une structure de répartition des risques peut servir à identifier des niveaux croissants d’analyse détaillée des risques.

Exemple : Structure de répartition des risques pour le déménagement de Jean

Figure 16.4 Structure de répartition des risques pour l’emballage de l’appartement de Jean
Source : http://pm4id.org/11/3/

Jean décide de demander l’aide à Dion et Carlita lors de leur première réunion de planification afin d’identifier les risques, d’évaluer leur impact et leur probabilité, et de proposer des plans d’atténuation. Ils se concentrent sur la phase d’emballage du déménagement. Ils remplissent un tableau des risques, comme le montre la figure 16.4.

Phase de mise en œuvre

Au fur et à mesure que le projet avance et que l’équipe de projet dispose de plus d’informations, le risque total du projet diminue généralement, car les activités sont exécutées sans perte. Le plan de gestion des risques doit être mis à jour avec les nouvelles informations et les risques cochés qui sont liés aux activités réalisées.

Il est essentiel de comprendre où se situent les risques dans le projet pour gérer le budget pour les imprévus et les réserves de trésorerie. La plupart des organisations élaborent un plan pour financer le projet à partir des ressources existantes de l’organisation, y compris le financement du projet par le biais d’une variété d’instruments financiers. Dans la plupart des cas, le maintien de ces fonds à la disposition du projet, y compris le budget pour les imprévus, a un coût pour l’organisation. Au fur et à mesure que les risques diminuent pendant la durée du projet, si le fond pour les imprévus n’est pas utilisé, les fonds mis de côté par l’organisation peuvent être utilisés à d’autres fins.

Pour déterminer le montant pour les imprévus qui peut être débloqué, l’équipe de projet procédera à une nouvelle évaluation des risques et déterminera le niveau de risque restant sur le projet. Si le profil de risque est moins élevé, l’équipe de projet peut débloquer des fonds pour éventualités au profit de l’organisation mère. Si des risques supplémentaires sont découverts, un nouveau plan d’atténuation est élaboré, y compris l’ajout de sommes au fond pour les imprévus.

Phase de clôture

Au cours de la phase de clôture, des accords de partage et de transfert des risques doivent être conclus et la structure de répartition des risques doit être examinée pour s’assurer que tous les événements à risque ont été évités ou atténués. L’estimation finale de la perte due au risque peut être réalisée et enregistrée dans le cadre de la documentation du projet. Si la méthode de Monte Carlo a été effectuée, le résultat peut être comparé au résultat prévu.

Exemple : Clôture du risque pour le déménagement de Jean

Pour clôturer le plan d’atténuation des risques de son déménagement, Jean examine la structure de répartition des risques et le plan d’atténuation des risques afin de déterminer les éléments qui doivent être achevés. Il établit une liste de contrôle pour s’assurer que tous les plans d’atténuation des risques ont été réalisés, comme le montre la figure 16.5. Le risque n’est pas réparti uniformément sur toute la durée de vie du projet. Pour les projets comportant une part importante de nouvelles technologies, la plupart des risques peuvent se situer dans les premières phases du projet. Pour les projets dotés d’un budget d’équipement important, le risque le plus élevé peut se situer au niveau de l’acquisition de l’équipement. Pour les projets considérés dans leur ensemble, présentant un risque politique important, la part de risque la plus élevée peut se situer vers la fin du projet.

Figure 16.5 Clôture du plan d’atténuation des risques pour le déménagement de Jean
Source : http://pm4id.org/11/3/

Références

Parker, D. et Mobey, A. (2004). Action research to explore perceptions of risk in project management, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53 No 1, 18-32.

Attribution

Ce chapitre du livre Gestion de projet est une copie dérivée de Project Management for Instructional Designers par Amado, M., Ashton, K., Ashton, S., Bostwick, J., Clements, G., Drysdale, J., Francis, J., Harrison, B., Nan, V., Nisse, A., Randall, D., Rino, J., Robinson, J., Snyder, A., Wiley, D., & Anonymous. (DATE) Project Management for Instructional Designers. Tiré de http://pm4id.org/. sous licence Creative Commons Attribution 3.0 non transposé.