La gestion des approvisionnements suit un ordre logique. Tout d’abord, vous planifiez votre besoin en contrats d’approvisionnement; puis, vous planifiez la manière dont vous les obtiendrez. Ensuite, vous acheminez vos exigences contractuelles aux vendeurs. Ces derniers soumissionnent pour avoir la chance de travailler avec vous. Vous choisissez la meilleure offre et vous signez le contrat. Une fois le travail commencé, vous en effectuez la suivi pour vous assurer que le contrat est respecté. Lorsque le travail est terminé, vous clôturez le contrat et remplissez tous les documents.

Vous devez commencer par établir un plan pour l’ensemble du projet. Avant de faire quoi que ce soit d’autre, il vous faut réfléchir à tout les travaux qui devront être sous-traités dans le cadre de votre projet. Vous devez prévoir les achats et l’approvisionnement. C’est ici qu’il convient d’examiner attentivement vos besoins pour vous assurer de la nécessité de sous-traitance. Vous déterminez les types de contrats qui conviennent à votre projet et vous essayez de définir toutes les parties du projet qui seront sous-traitées.

La planification des contrats consiste à planifier chaque contrat individuel pour réaliser les travaux du projet. Vous déterminez comment vous allez gérer le contrat en choisissant les critères à respecter pour en évaluer la réussite, pour choisir un vendeur et pour administrer le contrat une fois que le travail s’accomplit.

Le plan de gestion des approvisionnements détaille la manière dont le processus d’approvisionnement sera géré. Il comprend les renseignements suivants :

• les types de contrats que vous envisagez d’utiliser et les paramètres que vous choisirez pour mesurer le rendement des fournisseurs;
• les dates de livraison prévues pour les travaux ou les produits faisant l’objet du contrat;
• les modèles de documents de l’entreprise que vous utiliserez;
• le nombre de vendeurs ou de fournisseurs participants et la manière dont ils seront gérés;
• la manière dont les achats peuvent avoir un impact sur les contraintes et les hypothèses du plan du projet;
• la coordination des délais d’approvisionnement avec l’élaboration du calendrier du projet;
• l’identification des vendeurs préqualifiés (s’ils sont connus).

Le plan de gestion des approvisionnements, comme tous les autres plans de gestion, devient un élément subsidiaire du plan de gestion du projet. Parmi les outils et les techniques que vous pouvez utiliser au cours de la phase de planification de l’approvisionnement, citons la décision de fabriquer ou d’acheter et la définition du type de contrat.

Décision de fabriquer ou d’acheter

Il s’agit de déterminer si vous devez effectuer le travail en sous-traitance ou le faire vous-même. Il peut également s’agir de décider de construire une solution pour résoudre votre problème ou d’acheter une solution déjà offerte. La plupart des facteurs qui vous aident à prendre toute autre décision concernant un projet important vous seront utiles pour celui-ci. Quelle est la différence de coûts entre fabriquer et acheter? Comment cette décision influera-t-elle sur la portée de votre projet? Quel sera l’incidence sur le calendrier du projet? Avez-vous le temps de faire ce travail tout en respectant vos engagements? Lorsque vous planifiez ce que vous ferez exécuter en externe et ce que vous garderez, vous devez réfléchir très soigneusement à votre raisonnement.

Il existe des ressources (comme l’équipement lourd) que votre entreprise peut acheter, louer ou prendre en crédit-bail en fonction de la situation. Vous devrez examiner les coûts de la location par rapport à ceux de l’achat et déterminer la meilleure façon d’aller de l’avant.

Types de contrats

Vous devez en savoir un peu plus sur les principaux types de contrats qui s’offrent à vous (le client) afin de choisir celui qui constitue l’accord le plus équitable et le plus viable pour vous et pour l’entrepreneur. Certains contrats sont à prix fixe : quels que soient le temps ou les efforts consacrés à ces contrats, le client paie toujours la même chose. Dans la figure 13.1, le coût pour le client reste le même, mais plus l’effort est important, plus le bénéfice de l’entrepreneur diminue. Certains sont remboursables en fonction des coûts, également appelés supplément de coûts. Dans ce cas, le vendeur vous facture le coût des travaux, majoré d’une commission ou d’un taux. La figure 13.2 illustre ce phénomène en montrant que les coûts du client augmentent à mesure que les efforts augmentent, mais que les bénéfices de l’entrepreneur restent inchangés. Le troisième grand type de contrat est le contrat temps et matériaux. Le client paie un taux pour le temps passé à travailler sur le projet et paie également pour tous les matériaux utilisés pour effectuer le travail. La figure 13.3 montre que le bénéfice de l’entrepreneur augmente à mesure que les coûts pour le client augmentent également.

Contrats à prix fixe

Le contrat à prix fixe est un accord juridique entre l’organisation du projet et une entité (personne ou entreprise) pour l’approvisionnement du projet en biens ou services, à un prix convenu. Le contrat détaille généralement la qualité des biens ou des services, le calendrier nécessaire pour soutenir le projet et le prix de la livraison des biens ou des services. Il existe plusieurs variantes du contrat à prix fixe. Pour les marchandises et les biens et services dont l’étendue du travail est très claire et ne risque pas de changer, le contrat à prix fixe permet d’offrir un coût prévisible. La responsabilité de la gestion des travaux pour répondre aux besoins du projet incombe à l’entrepreneur. L’équipe de projet surveille la qualité et l’évolution du calendrier pour s’assurer que les entrepreneurs répondront aux besoins du projet. Les risques associés aux contrats à prix fixe sont les coûts associés à la modification du projet. Si une modification intervient au cours du projet et nécessite un ordre de modification de la part de l’entrepreneur, le prix de la modification est généralement très élevé. Même lorsque le prix des modifications est inclus dans le contrat initial, les modifications apportées dans le cadre d’un contrat à prix fixe entraîneront des coûts totaux de projet plus élevés que dans le cadre d’autres types de contrats, car la majeure partie du risque lié au coût est transférée à l’entrepreneur, et la plupart des entrepreneurs ajouteront une provision au contrat afin de couvrir leur risque supplémentaire.

Figure 13.1 : Contrat à prix fixe : le coût pour le client est stable, quel que soit l’effort fourni ou la date de livraison.
Illustration de Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers, http://cnx.org/content/col11120/1.4/

Les contrats à prix fixe exigent la disponibilité d’au moins deux fournisseurs ayant les antécédents de compétences et de rendement qui garantissent que les besoins du projet pourront être satisfaits. L’autre exigence est un document sur l’étendue du travail qui ne changera probablement pas. Définir clairement l’étendue du travail en se basant sur des renseignements fiables, créer une liste de soumissionnaires hautement qualifiés et élaborer un contrat clair reflétant cette étendue du travail sont des aspects essentiels d’un bon contrat à prix fixe.

Si le fournisseur de services est responsable de l’intégration de tous les coûts, y compris les bénéfices dans le prix convenu, il s’agit d’un contrat à coût total fixe. L’entrepreneur assume les risques liés aux augmentations imprévues de main-d’œuvre et de matériaux nécessaires pour fournir le service ou le bien, en temps voulu et avec le matériel nécessaire.

Le contrat à prix fixe avec une révision de prix est utilisé pour les projets exceptionnellement longs qui s’étendent sur plusieurs années. L’utilisation la plus courante de ce type de contrat est un contrat qui s’ajuste à l’inflation. Dans certains pays, la valeur de la monnaie locale peut varier considérablement en quelques mois, ce qui influe sur le coût de la main-d’œuvre et des matériaux locaux. En période de forte inflation, le client assume le risque d’une augmentation des coûts due à l’inflation et le prix du contrat est ajusté sur la base d’un indice d’inflation. La volatilité de certaines matières premières peut également être prise en compte dans un contrat de révision de prix. Par exemple, si le prix du pétrole affecte de manière significative les coûts du projet, le client peut accepter le risque de volatilité du prix du pétrole et inclure dans le contrat une disposition permettant d’ajuster le prix du contrat en fonction de l’évolution du prix du pétrole.

Le contrat à prix fixe assorti d’une prime d’encouragement incite à réaliser le projet au-delà de la base de référence établie dans le contrat. Le contrat peut prévoir une incitation à achever le travail à une étape importante pour le projet. Les contrats comportent souvent une clause pénale si le travail n’est pas exécuté conformément au contrat. Par exemple, si le nouveau logiciel n’est pas achevé à temps pour soutenir la mise en œuvre de la formation, le contrat peut pénaliser l’éditeur de logiciels d’une somme d’argent journalière pour chaque jour de retard. Ce type de pénalité est souvent utilisé lorsque le logiciel est essentiel au projet et que le retard coûtera beaucoup d’argent au projet.

Si le service ou les matériaux peuvent être mesurés en unités standard, mais que la quantité nécessaire n’est pas connue avec précision, le prix par unité peut être fixé – il s’agit d’un contrat à prix unitaire fixe. L’équipe de projet est responsable d’estimer le nombre d’unités utilisées. Si l’estimation n’est pas exacte, il n’est pas nécessaire de modifier le contrat, mais le projet dépassera le coût budgété.

Figure 13.2 Tableau des contrats à prix fixe et des caractéristiques
Source : http://pm4id.org/9/5/

Contrats à frais remboursables

Dans un contrat à frais remboursables, l’organisation accepte de payer l’entrepreneur pour le coût de la prestation du service ou de la fourniture des biens. Les contrats à frais remboursables sont également connus sous le nom de contrats à prix coûtant majoré. Les contrats à frais remboursables sont le plus souvent utilisés lorsque l’étendue du travail ou les coûts d’exécution des travaux ne sont pas bien connus. Le projet utilise un contrat à frais remboursables pour payer l’entrepreneur pour les dépenses admissibles liées à l’exécution du travail. Comme le coût du projet est remboursable, l’entrepreneur court beaucoup moins de risques en cas d’augmentation des coûts. Lorsque les coûts des travaux ne sont pas bien connus, un contrat à frais remboursables réduit le montant de l’offre des soumissionnaires pour tenir compte du risque associé aux augmentations potentielles des coûts. L’entrepreneur est également moins motivé pour trouver des moyens de réduire le coût du projet s’il n’y a pas d’incitations à soutenir la réalisation des objectifs du projet.

Figure 13.3 : Dans un contrat à frais remboursables ou à prix coûtant majoré, l’entrepreneur se voit garantir une rémunération, mais les coûts du client peuvent augmenter selon l’effort fourni.
Illustration de Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers, http://cnx.org/content/col11120/1.4/

Les contrats à frais remboursables exigent une bonne documentation des coûts encourus dans le cadre du projet afin de s’assurer que l’entrepreneur est payé pour l’ensemble du travail effectué et que l’organisation ne paie pas pour quelque chose qui n’a pas été réalisé. L’entrepreneur reçoit également un montant supplémentaire par rapport aux coûts. Il existe plusieurs façons d’indemniser l’entrepreneur.

• Un contrat à frais remboursable assorti d’un prix forfaitaire fournit au contractant une rémunération, ou un montant de profit, qui est déterminé au début du contrat et qui ne change pas.
• Un contrat à frais remboursables assorti d’une redevance en pourcentage paie l’entrepreneur pour les coûts plus un pourcentage des coûts, par exemple 5 % des coûts totaux admissibles. L’entrepreneur est remboursé pour les coûts admissibles et reçoit une redevance.
• Un contrat à frais remboursables assorti d’une prime d’encouragement est utilisé pour encourager le rendement dans les domaines essentiels au projet. Souvent, le contrat tente d’inciter les entrepreneurs à économiser ou à réduire les coûts du projet. L’utilisation d’un contrat à frais remboursables assorti d’une prime d’encouragement est un moyen de motiver les comportements visant à réduire les coûts.
• Un contrat à frais remboursables avec une prime de performance rembourse à l’entrepreneur tous les coûts admissibles plus des honoraires basés sur des critères de rendement. La prime est généralement basée sur des buts ou des objectifs plus subjectifs. Une somme d’argent est mise de côté pour l’entrepreneur qui la recevra si son rendement est excellent; c’est à l’équipe de projet que revient le choix du montant qui sera payé à l’entrepreneur. Cette somme d’argent suffit à motiver l’entrepreneur à avoir un excellent rendement.

Pour les petites activités présentant un degré d’incertitude élevé, l’entrepreneur peut facturer un taux horaire pour la main-d’œuvre, plus le coût des matériaux, en plus d’un pourcentage des coûts totaux. Ce type de contrat est appelé contrat temps et matériaux (T et M). Le temps est généralement contracté sur la base d’un taux horaire et l’entrepreneur soumet habituellement des feuilles de temps et des reçus pour les articles achetés dans le cadre du projet. L’entrepreneur est remboursé par les fonds du projet pour le temps utilisé selon le taux convenu et le coût réel des matériaux. La redevance est généralement un pourcentage du coût total.

Figure 13.4 : Dans un contrat temps et matériaux, le bénéfice de l’entrepreneur augmente avec l’accroissement de l’effort, et il en est de même pour les coûts du client.
Illustration de Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers, http://cnx.org/content/col11120/1.4/

Les contrats temps et matériaux sont utilisés dans le cadre de projets pour des travaux de moindre envergure et présentant des incertitudes ou des risques. C’est le projet, et non l’entrepreneur, qui assume le risque. Étant donné que l’entrepreneur inclura très probablement des fonds de prévoyance dans le prix d’autres types de contrats pour couvrir le risque élevé, les contrats temps et matériaux permettent de réduire le coût total du projet.

Figure 13.5 : Tableau des contrats à frais remboursables
Source : http://pm4id.org/9/5/

Afin de minimiser le risque pour le projet, l’entrepreneur inclut généralement un montant à ne pas dépasser, ce qui signifie que le contrat ne peut être facturé que jusqu’à concurrence du montant convenu. Le contrat temps et matériaux permet des ajustements au projet, au fur et à mesure que de nouvelles informations sont communiquées. Le coût final des travaux n’est pas connu tant que l’on ne dispose pas d’informations suffisantes pour réaliser une estimation plus précise.

Paiements à l’avancement et gestion des changements

Les vendeurs et les fournisseurs exigent généralement des paiements pendant la durée de vie du contrat. Pour les contrats qui durent plusieurs mois, l’entrepreneur supportera des coûts importants et voudra que le projet paie ces coûts le plus tôt possible. Plutôt que d’attendre la fin du contrat, un calendrier des paiements est généralement élaboré dans le cadre du contrat et est lié à la réalisation d’un volume de travail défini ou à des étapes clés du projet. Ces paiements effectués avant la fin du projet et basés sur l’avancement des travaux sont appelés paiements à l’avancement. Par exemple, le contrat peut prévoir un calendrier de paiement pour la conception du programme d’études, puis pour son élaboration, et enfin un paiement final lorsque le programme d’études est terminé et accepté. Dans ce cas, trois paiements sont effectués. Il y a une quantité définie de travail à accomplir, un délai pour le faire et une norme de qualité que le travail doit atteindre avant que l’entrepreneur ne soit payé pour celui-ci.

Tout comme le projet a une étendue du travail qui définit ce qui est inclus dans le projet et ce qui en est exclu, les vendeurs et les fournisseurs ont une étendue du travail qui définit ce qu’ils produiront ou fourniront à l’entreprise. (Les partenaires partagent généralement l’étendue du travail et peuvent ne pas avoir d’étendue du travail distincte.) Il arrive souvent que des changements interviennent dans le projet et nécessitent une modification de l’étendue du travail de l’entrepreneur. La manière dont ces changements seront gérés pendant la durée de vie du projet est généralement documentée dans le contrat. Il est important de saisir ces changements à un stade précoce, de documenter ce qui a changé et l’impact de ce changement sur le contrat, ainsi que d’élaborer un ordre de modification (un changement dans le contrat) afin de maintenir l’avancement du projet. Un conflit entre les membres de l’équipe peut survenir lorsque les changements ne sont pas documentés ou lorsque l’équipe ne parvient pas à se mettre d’accord sur les changements. L’élaboration et la mise en œuvre d’un processus efficace de gestion des changements pour les entrepreneurs et les fournisseurs clés permettront d’atténuer ce conflit et les effets négatifs potentiels sur le projet.

Source : http://pm4id.org/9/5/

Processus d’approvisionnement

Le cycle d’approvisionnement d’un projet reflète les activités d’approvisionnement, depuis la décision d’acheter le matériel ou le service jusqu’au paiement des factures et à la clôture des contrats d’approvisionnement.

Plan d’approvisionnement

Une fois la décision prise d’acheter des biens ou d’externaliser des services, l’équipe responsable de l’approvisionnement élabore un plan qui comprend les étapes suivantes :

• choisir les relations et les approches contractuelles appropriées pour chaque type de biens achetés ou de services externalisés;
• préparer des demandes de prix et des demandes de propositions et évaluer les possibilités de partenariat;
• évaluer les demandes de prix, les demandes de propositions et les partenariats;
• attribuer et signer les contrats;
• gérer la qualité et le respect des délais;
• gérer les modifications aux contrats;
• clôre les contrats.

Selon le niveau de complexité du projet, chacune de ces étapes peut prendre des heures, voire des semaines de travail pour leur achèvement. Chacune de ces étapes est également incluse dans le calendrier principal du projet. La durée du cycle d’approvisionnement peut influer sur le calendrier des activités essentielles, y compris la décision d’effectuer le travail soi-même ou de le confier à d’autres. Les dates de livraison des équipements et du matériel, et les dates d’achèvement des travaux sous-traités sont précisées dans le calendrier du projet. Toute activité d’approvisionnement qui entraîne un retard dans le projet ou qui se trouve sur le chemin critique du projet peut nécessiter une attention particulière.

Choix de l’approche contractuelle

Les équipes techniques élaborent généralement une description du travail qui sera externalisé. À partir de ces informations, l’équipe de gestion de projet répond aux questions suivantes :

• Le travail ou le matériel requis est-il une marchandise, un produit ou un service personnalisé, ou une compétence ou une relation unique?
• Quel type de relation est nécessaire : fournisseur, vendeur ou partenariat?
• Comment approcher le fournisseur, le vendeur ou le partenaire potentiel? Demande de prix, demande de propositions ou contact personnel?
• L’étendue du travail est-elle bien connue?
• Quels sont les risques et quelle partie doit assumer quel type de risque?
• L’acquisition du service ou des biens a-t-elle une incidence sur les activités situées sur le chemin critique du calendrier du projet et quelle est la marge de manœuvre pour ces activités?
• Quelle est l’importance de connaître le coût à l’avance?

L’équipe responsable de l’approvisionnement utilise les réponses aux trois premières questions énumérées précédemment pour déterminer l’approche en matière d’acquisition de biens ou services; et les autres questions pour déterminer le type de contrat le plus approprié.

Un facteur clé dans le choix de l’approche contractuelle est de cibler la partie qui prendra le plus de risques. L’équipe détermine le niveau de risque assumé par le projet et les risques qui seront transférés à l’entrepreneur. En règle générale, l’équipe de gestion de projet souhaite gérer les risques liés au projet, mais dans certains cas, les entrepreneurs disposent d’une plus grande expertise ou d’un meilleur contrôle, ce qui leur permet de mieux gérer les risques liés au travail sous-traité.

Appel d’offres

L’appel d’offres est le processus qui consiste à demander un prix et des informations complémentaires aux soumissionnaires. L’appel d’offres prend généralement la forme d’une demande de prix ou d’une demande de propositions. Les partenariats sont recherchés et établis différemment, au cas par cas, par la direction générale.

Soumissionnaires qualifiés

Les soumissionnaires potentiels sont des personnes ou des organisations capables de fournir les matériaux ou d’effectuer les travaux requis pour le projet. Pour les projets plus petits et moins complexes, la société mère dispose généralement d’une liste de fournisseurs et de vendeurs qui ont fourni des biens et des services avec succès dans le passé, et le projet a accès au rendement des entreprises figurant sur cette liste. Pour les projets uniques, pour lesquels il n’existe pas de liste de fournisseurs, l’équipe de projet établit une liste de fournisseurs potentiels et les qualifie ensuite pour qu’ils puissent répondre à la demande de propositions du projet. Les soumissionnaires qualifiés sont inscrits sur la liste des soumissionnaires et reçoivent un calendrier des appels d’offres pour les travaux du projet.

La qualification d’un fournisseur est déterminée par sa capacité à effectuer le travail de manière à répondre aux exigences du projet et à démontrer sa stabilité financière. L’aptitude à effectuer le travail comprend la capacité à respecter les spécifications de qualité et le calendrier du projet. Lorsque l’activité économique est élevée dans une région, de nombreux fournisseurs sont très sollicités et mettent leurs ressources à rude épreuve. L’équipe de projet étudie les fournisseurs potentiels, avant qu’ils ne figurent sur la liste des soumissionnaires, afin de s’assurer qu’ils ont la capacité et les antécédents nécessaires pour respecter les délais.

Le fournisseur potentiel doit également être financièrement stable pour figurer sur la liste des soumissionnaires. Une vérification du crédit ou un rapport financier de Dun and Bradstreet (D&B) (un fournisseur bien connu de renseignements financiers sur les entreprises) fournira au projet des informations sur la situation financière du soumissionnaire potentiel. La firme D&B offre les services suivants :

• classements exclusifs et scores prédictifs de solvabilité de D&B;
• dépôts publics, y compris les poursuites, les cautions, les jugements et les codes commerciaux uniformes (UCC), documents d’information financière normalisés conformes au code commercial uniforme;
• états financiers et historique de l’entreprise.

Demande de devis

Une demande de prix se concentre sur le prix. Le type de matériel ou de service est bien défini et peut être obtenu auprès de plusieurs sources. Le soumissionnaire qui peut satisfaire les exigences de qualité et de calendrier du projet remporte généralement le contrat en proposant le prix le plus bas.

Demande de propositions

Une demande de propositions tient compte du prix, mais se concentre sur le respect des exigences en matière de qualité ou du calendrier du projet. Le processus d’élaboration d’une proposition en réponse à une demande de propositions peut être très coûteux pour le soumissionnaire, et l’équipe de projet ne doit pas adresser une demande de propositions à une entreprise qui n’est pas en mesure d’être retenue.

Évaluation des offres

L’évaluation des offres en réponse aux demandes de propositions pour les produits et services de base est fortement axée sur le prix. Dans la plupart des cas, c’est le prix total le plus bas qui remporte le contrat. Le prix total comprendra les coûts des biens ou des services, les frais d’expédition ou de livraison, la valeur des garanties et tout service supplémentaire apportant une valeur ajoutée au projet.

L’évaluation des offres basées sur la demande de propositions est plus complexe. L’évaluation des propositions porte sur le prix et sur l’approche technique choisie par le soumissionnaire. L’équipe de projet qui évalue la proposition doit comprendre des personnes ayant l’expertise nécessaire pour comprendre les aspects techniques des différentes options de la proposition et la valeur de chaque proposition pour le projet. Pour les projets plus complexes, la partie administrative de la proposition est évaluée et notée par une équipe, et l’aspect technique de la proposition est évalué par une autre équipe. L’équipe de projet combine les deux notes pour déterminer la meilleure proposition pour le projet.

Attribution du contrat

Une fois que l’équipe de projet a sélectionné le soumissionnaire qui offre le meilleur rapport qualité-prix pour le projet, un représentant du projet valide toutes les conditions de l’offre et du contrat avec l’entrepreneur potentiel. Les adjudications moins complexes, comme les contrats de matériel imprimé, nécessitent une lecture et une signature du contrat pour s’assurer que le fournisseur comprend les termes du contrat et les exigences du calendrier du projet. Les projets plus complexes nécessitent une discussion détaillée des objectifs, des obstacles potentiels à la réalisation de ces objectifs, du calendrier du projet et des dates critiques, ainsi que des processus de résolution des conflits et d’amélioration des processus de travail.

Gestion des contrats

Le type de contrat détermine le niveau d’effort et les compétences requises pour gérer le contrat. Le gestionnaire des contrats d’approvisionnement avec les fournisseurs élabore des spécifications détaillées et veille au respect de celles-ci. Le gestionnaire de contrats avec les fournisseurs s’assure que les entrepreneurs-soumissionnaires ont les compétences et la capacité d’accomplir le travail selon le calendrier du projet et suit le rendement du fournisseur par rapport aux besoins du projet, en apportant son soutien et ses conseils si nécessaire. Le gestionnaire des accords de partenariat développe l’alignement autour d’objectifs et de processus de travail communs. Chacune de ces approches requiert des compétences différentes et des efforts plus ou moins importants.

Les éléments qui prennent beaucoup de temps à acquérir – les éléments à long délai d’exécution – font l’objet d’une attention très tôt dans le projet de la part de la direction du projet. Les équipements conçus et construits particulièrement pour le projet, les programmes d’études élaborés pour former une nouvelle main-d’œuvre, et un bioréacteur adapté à un projet de biotechnologie sont autant d’exemples d’éléments à long délai de livraison. Ces éléments peuvent nécessiter des semaines, des mois ou des années pour être développés et achevés. L’équipe de projet détermine très tôt les éléments à long délai de livraison afin de commencer les activités d’approvisionnement le plus tôt possible, car ceux qui sont achetés dans le cadre du cycle normal d’approvisionnement peuvent entraîner des retards dans le projet.

Après l’attribution du contrat, l’équipe de projet suit les performances de l’entrepreneur par rapport aux critères de performance définis dans le contrat et sa contribution à la réalisation du projet. En général, les entrepreneurs fournissent le produit ou le service qui répond aux attentes en matière de qualité et respecte le calendrier du projet. Souvent, un ou deux entrepreneurs ne répondent pas aux attentes du projet. Certains gestionnaires de projet se réfèrent au contrat et l’utilisent pour tenter de persuader l’entrepreneur d’améliorer son rendement ou à défaut d’être pénalisé. D’autres gestionnaires de projet étudieront avec l’entrepreneur des moyens créatifs pour améliorer leur rendement et répondre aux exigences du projet. La gestion du contrat prévoit les deux approches pour traiter les entrepreneurs non performants, et l’équipe de projet doit évaluer la méthode la plus susceptible de fonctionner dans chaque situation.

La gestion du rendement des entrepreneurs dans le cadre d’un projet est aussi importante pour les résultats globaux du projet que le travail effectué par l’équipe de projet.

Logistique et transport

Les équipements et les matériaux achetés pour être utilisés dans le cadre du projet doivent être transportés, inventoriés, entreposés et souvent sécurisés. Ce domaine d’expertise s’appelle la logistique. La logistique du projet peut être gérée par l’équipe de projet ou être incluse dans la demande de prix ou dans la demande de propositions. Dans le cadre de projets internationaux, des matériaux peuvent être importés et l’équipe responsable de l’approvisionnement gère les procédures douanières. Pour les projets plus modestes, la fonction logistique est souvent assurée par la société mère. Pour les projets plus importants, ces activités sont généralement confiées à des entreprises spécialisées dans les services logistiques. Pour les projets plus importants et plus complexes, l’équipe responsable de l’approvisionnement comprendra des experts en logistique.

Le travail du projet dépend souvent des matériaux achetés pour le projet. La livraison de ces matériaux influe sur le calendrier du projet, et il arrive souvent que certains matériaux soient nécessaires plus tôt que ne le prévoient les pratiques normales d’approvisionnement. Pour les articles à long délai de livraison, le calendrier du projet est inclus dans les plans de passation de marchés et les entrepreneurs doivent expliquer comment ils soutiendront le calendrier du projet.

Dans le cas de projets complexes et de grande envergure, la livraison des éléments critiques peut être programmée après qu’ils soient requis dans le cadre du projet. L’équipe responsable de l’approvisionnement étudie ensuite avec l’entrepreneur les possibilités d’accélérer la fabrication ou le transport de l’équipement ou des matériaux. Le contrat peut souvent donner la priorité à la fabrication de l’équipement et à sa livraison afin de respecter le calendrier du projet. L’équipe logistique du projet peut également étudier les moyens de réduire le temps de transport. Par exemple, pour un projet en Argentine, le choix de faire venir des équipements importants de Suède par avion plutôt que par bateau est retenu, ce qui a permis de gagner plusieurs semaines sur le transport. Les coûts logistiques étaient plus élevés, mais la valeur globale du projet était plus importante.

Attribution

Ce chapitre du livre Gestion de projet est une copie dérivée de Project Management for Instructional Designers, par Amado, M., Ashton, K., Ashton, S., Bostwick, J., Clements, G., Drysdale, J., Francis, J., Harrison, B., Nan, V., Nisse, A., Randall, D., Rino, J., Robinson, J., Snyder, A., Wiley, D., & Anonymous. (DATE) Project Management for Instructional Designers. Extrait de http://pm4id.org/ sous Creative Commons Attribution 3.0 non transposé.