Chapitre 2 : Aperçu de la gestion de projet
- Nous avons tous déjà participé à la réalisation de projets. Quel est le projet le plus important auquel vous avez participé? (Il n’est pas nécessaire d’avoir été le gestionnaire de projet; vous pouvez avoir joué un autre rôle.)
- Rédigez une phrase décrivant l’objectif du projet.
- Décrivez précisément en quoi ce projet répond à la définition d’un projet utilisée dans ce manuel. (En quoi est-il unique? Quelles étaient les contraintes de temps? S’il est terminé, comment avez-vous su qu’il était fini? S’il est en cours, comment saurez-vous qu’il est terminé?
- Quel était votre rôle? Étiez-vous gestionnaire de projet, bénévole, ou avez-vous joué un autre rôle? Si vous n’étiez pas gestionnaire de projet, qui l’était?
- Le projet faisait-il partie d’un portefeuille ou d’un programme de projets plus vaste?
- Qui d’autre a participé au projet?
- Quel était le budget?
- Avez-vous anticipé des risques dès le départ? Le projet a-t-il été confronté à des forces extérieures qui ont entraîné une modification des objectifs ou de l’approche adoptée pour atteindre ces derniers?
- En quoi les activités suivantes peuvent-elles être considérées comme des projets? En quoi ressemblent-elles à des activités commerciales courantes? N’hésitez pas à ajouter des hypothèses et des détails pour décrire comment l’activité peut être un projet dans un contexte et être usuel dans un autre contexte.
- Lire un chapitre avant d’assister à un cours universitaire.
- Prendre le bus pour se rendre au travail chaque jour.
- Piloter un avion de Vancouver aux îles Fidji.
- Donner un cours pour la première fois; donner le même cours chaque semestre.
Chapitre 3 : Le cycle de vie du projet (phases)
- Recherchez en ligne des modèles de cycle de vie d’un projet. Déterminez au moins deux phases différentes du modèle du PMI (Project Management Institute) et comparez-les. Assurez-vous de citer vos sources.
- Comment l’application d’une approche par phases en gestion de projet varie-t-elle selon les secteurs d’activité? Pensez-vous que les phases sont les mêmes en construction et en gestion d’événements ou encore en conception de logiciels?
Chapitre 5 : Gestion des intervenants
- Identifiez un grand projet d’infrastructure publique en cours, achevé ou proposé dans votre région. Il peut s’agir de la construction d’un pont, d’une route, d’un bâtiment ou d’autre chose de ce genre. Pour le projet que vous avez indiqué, pensez à tous les intervenants et aux groupes d’intervenants qui peuvent participer au projet. Créez un tableau à trois colonnes. Dans la colonne 1, dressez la liste des intervenants. Dans la colonne 2, dressez la liste de ce que chaque intervenant souhaite obtenir du projet. Dans la colonne 3, indiquez l’influence de chaque intervenant sur le projet.
- Comment les intervenants peuvent-ils changer au cours d’un projet? Donnez des exemples de changements dans l’identité des intervenants et dans la manière dont leurs intérêts ou leur influence sur le projet pourraient évoluer pendant la durée du projet.
Chapitre 7 : Lancement du projet
- Point de décision sur un projet de logiciel
- Vous devez déterminer le taux d’intérêt à utiliser. Choisissez un taux d’intérêt et expliquez pourquoi vous pensez que ce chiffre doit être utilisé. Utilisez-le dans vos calculs au point 1.2.
- Compte tenu des renseignements ci-dessous sur les options 1 et 2, effectuez trois formes d’analyse : le seuil de rentabilité, le retour sur investissement et la valeur prévue nette.
- Formulez une recommandation sur la marche à suivre, sur la base du coût total de possession de chaque option.
- Option 1 : Acheter le module FunSoft : Coût : 200 000 $ pour le logiciel et 85 000 $ pour le matériel la première année; 50 000 $ pour la personnalisation et 40 000 $ de frais de licence annuels pendant toute la durée du contrat. Le licenciement d’un commis permettra d’économiser 61 000 $ par an.
- Option 2 : Acheter le module SoftComm, qui fonctionnera sur le matériel du vendeur : Coût : 250 000 $ pour une licence de cinq ans, payable la moitié à l’avance et la moitié au cours de la première année de mise en œuvre. Le contrat de maintenance, d’un montant de 75 000 $ par an, comprend toutes les modifications du logiciel actuellement identifiées pour les trois premières années. Les heures de travail du commis seront réduites de moitié, ce qui représente une économie de 25 000 $ par an.
Dans les deux cas, les ventes devraient augmenter de 10 % par an (par rapport aux ventes de l’année précédente) après la mise en œuvre complète, par rapport au chiffre d’affaires actuel de 1 million de dollars par an.
Supposez que la durée de vie du logiciel est de cinq ans.
Chapitre 9 : Planification de la portée
- Un projet d’organisation d’une grande compétition sportive internationale comporte les principaux livrables suivants : sites sportifs, hébergement des athlètes, organisation des bénévoles, sécurité, événements et publicité (qui a déjà été divisée en publicité avant et après l’événement). Préparez un organigramme fonctionnel pour chaque livrable important de la liste. N’oubliez pas la règle des 100 % et numérotez vos objectifs.
Chapitre 10 : Planification du calendrier du projet
Votre équipe a été chargée de mettre à l’essai et de documenter les améliorations apportées à une application Web qui permet aux acheteurs de se procurer des chaussures en toile imprimées sur mesure. Les tâches et les dépendances sont les suivantes :
- créer un plan de mise à l’essai.
Une fois que le plan de mise à l’essai est prêt, votre équipe peut :
- tester les interfaces utilisateurs;
- tester la base de données;
- tester le réseau;
- rédiger l’ébauche de la documentation.
Lorsque les essais de l’interface utilisateur sont terminés, vous pouvez :
- effectuer des essais auprès des utilisateurs; inscrire certains utilisateurs pour tester l’interface utilisateur.
Lorsque les essais de la base de données et du réseau sont terminés, vous pouvez :
- effectuer des essais d’intégration réseau avec la base de données.
Lorsque les essais de l’interface utilisateur et de la base de données sont terminés, vous pouvez :
- effectuer des tests d’intégration — base de données, réseau et interface utilisateur.
Lorsque tous les essais d’intégration et les essais utilisateurs sont terminés, vous pouvez :
- effectuer des essais de système.
Finalement, vous pouvez :
- examiner et réviser la documentation.
Une fois que toutes les autres tâches sont terminées, vous pouvez :
- obtenir l’approbation de la direction.
Estimation de la durée des tâches :
| a) | 3 jours |
| b) | 10 jours |
| c) | 6 jours |
| d) | 7 jours |
| e) | 20 jours |
| f) | 5 jours |
| g) | 3 jours |
| h) | 2 jours |
| i) | 8 jours |
| j) | 4 jours |
| k) | 5 jours |
- Créez un diagramme de réseau et un diagramme de Gantt pour les tâches du projet. Demandez à votre enseignant si vous avez l’autorisation d’utiliser un logiciel tel que Microsoft Project pour vous aider à préparer vos diagrammes.
- Quelle est la durée prévue pour le projet d’essai?
- Quel est le chemin critique pour le projet d’essai?
- Pour chaque tâche qui NE figure PAS sur le chemin critique, calculez la marge de manœuvre disponible.
- Si l’essai de l’interface utilisateur prend 15 jours, quel sera l’impact sur la durée du projet?
- Allez en ligne et trouvez au moins deux sites avec des définitions de « procédure accélérée » et de « compression des délais » d’un projet.
- Préparez des références appropriées pour les sites que vous avez trouvés, en utilisant le style APA.
- Définissez dans vos mots ce que sont la procédure accélérée d’un projet et la compression des délais d’un projet.
- Considérez le plan que vous avez préparé pour le projet d’essai du système logiciel dans la question 1 ci-dessus. Si la direction vous informe que vous devez réduire la durée prévue du projet de cinq jours, décrivez comment, en tant que gestionnaire de projet, vous pourriez compresser les délais de ce projet ou faire appel à une procédure accélérée. Soyez précis en indiquant exactement ce que vous pourriez modifier dans le plan du projet pour chaque option.
- (suite de la question 2.3) Si la demande d’accélération du projet intervient après le 25e jour du calendrier initial, quelle est la seule option possible?
- Effectuez une recherche en ligne pour trouver la différence entre la marge totale et le flottement.
- Préparez des références appropriées pour les sites que vous avez trouvés, en utilisant le style APA.
- Définissez dans vos mots les termes « marge totale » et « flottement ».
- Pourquoi la distinction entre les différentes formes de marge de manœuvre est-elle importante pour un gestionnaire de projet?
Chapitre 12 : Planification budgétaire
- Estimation du coût du mariage : En tenant compte des renseignements suivants, calculez les coûts estimés pour un mariage avec 250 invités et 6 demoiselles et garçons d’honneur, en utilisant les méthodes indiquées. Montrez votre travail.
Notez que les demoiselles et les garçons d’honneur sont déjà comptés comme invités, il n’est pas nécessaire de les ajouter deux fois.- Estimation paramétrique
- Estimation ascendante
- Estimation des coûts analogues
- Vous constaterez probablement des différences dans les valeurs estimées. Ces différences sont-elles significatives? Quelles sont les causes possibles de ces différences? Si vous deviez estimer un projet important dans l’avenir, quelle(s) méthode(s) utiliseriez-vous et pourquoi?
- Votre mère souligne que vous devriez probablement avoir recours à un service de voiturier, au coût de 500 $. Quelles estimations seront modifiées?
Estimation des frais de mariage Frais à payer Dollars Mariage du frère du marié, l’année dernière, 175 invités, lieu et style similaires 20 300 $ Traiteur 65 $ par personne Photographe 1 500 $ Location de salle 500 $ Vêtements, mariée 2 000 $ Vêtements, marié 750 $ Fleurs 800 $ Autres articles de décoration 500 $ Gâteau 500 $ Cadeaux pour les demoiselles et les garçons d’honneur 80 $ chacun Organisatrice du mariage 2 000 $ Estimation du coût typique de ce type de mariage par l’organisatrice du mariage 10 000 $, plus 75 $ par invité
- Technique de la valeur acquise. Le budget d’un projet prévoit les dépenses qui suivent.
Tâche Date Montant prévu au budget Construire les coffrages 1er avril 10 000 $ Couler les fondations 1er avril 50 000 $ 1er mai 100 000 $ Construire les murs à ossature 1er mai 30 000 $ 1er juin 30 000 $ Autres tâches 1er juillet et au-delà 500 000 $ Définissez chaque terme dans vos mots, calculez ces valeurs pour le projet ci-dessus et montrez votre travail.
- Coût de base prévu au budget (construisez un graphique pour l’illustrer)
- Budget à l’achèvement (BÀA)
- Valeur prévue (VP) au 1er mai
- Valeur acquise (VA) au 1er mai si les travaux de fondation ne sont achevés qu’aux deux tiers. Tout le reste se déroule comme prévu.
- ÉP au 1er mai.
- Le coût réel au 1er mai est de 160 000 $. Calculer l’écart des coûts (ÉC) au 1er mai.
- Indice de performance délais (IPD)
- Indice performance-coûts (IPC)
- Estimation de l’achèvement (EDA), en supposant que les écarts de coûts précédents n’auront pas d’effets sur les coûts futurs.
- Estimation à l’achèvement (EÀC)
Chapitre 13 : Gestion des approvisionnements
- Outre le coût, quels sont les facteurs dont il faut tenir compte dans le choix d’un entrepreneur de bâtiment? Que peut-il se passer si l’offre la plus basse est retenue et que rien d’autre n’est pris en compte? (Répondez dans vos mots, en 70 mots maximum.)
- Quelle est la différence entre une demande de propositions et une demande de devis? Donnez deux exemples précis où une demande de devis pourrait être utilisée et deux exemples précis où il est plus probable que l’organisation opte pour une demande de propositions. (Utilisez des exemples qui ne sont PAS tirés de votre manuel.)
- Calcul du coût du contrat remboursable.
- Un contrat prévoit un paiement total de 800 000 $ avec une garantie. En fait, l’entrepreneur est assuré de gagner au moins 200 000 $ de plus que ce qu’il a dépensé. Si l’entrepreneur peut démontrer que ses coûts dépassent 600 000 $, le projet paiera la différence, avec un plafond de 50 000 $ pour le dépassement. L’entrepreneur démontre qu’il a dépensé 623 000 $. Quel montant (brut) le projet doit-il verser à l’entrepreneur?
- Une autre option pour le même contrat consiste à garantir à l’entrepreneur le paiement de ses frais, majorés de 20 %, pour les frais qui dépassent 600 000 $. Avec la même hypothèse initiale, soit une garantie d’un paiement brut de 800 000 $ (pas d’obligation de détailler les coûts), mais si l’entrepreneur peut démontrer que les coûts dépassent 600 000 $, le projet paiera 800 000 $ plus les coûts qui dépassent 600 000 $, plus 20 % de ces coûts excédentaires, avec un plafond de 900 000 $ brut. L’entrepreneur démontre qu’il a dépensé 623 000 $. Quel montant (brut) le projet doit-il verser à l’entrepreneur?
- Dans le cadre de l’option 3.2, à partir de quel montant des coûts totaux l’entrepreneur prendrait-il en charge tous les coûts excédentaires?
- Dans quelle option le projet a-t-il présumé une plus grande part du risque de dépassement des coûts? Expliquez votre réponse.
Chapitre 14 : Planification de la qualité
- Préparez un diagramme de Pareto sur les causes possibles de l’échec d’un étudiant à l’examen final d’un cours universitaire.
- Les véhicules sont identifiés par des étiquettes RFID afin de collecter les péages. Les gestionnaires de projet envisagent deux technologies différentes pour les lecteurs RFID. L’échantillonnage de deux options différentes permet de recueillir les données suivantes sur la précision des lecteurs :
Option 1 : 99, 98, 99, 94, 92, 99, 98, 99, 94, 90 Option 2 : 98, 97, 97, 97, 98, 98, 97, 97, 98
Calculez la moyenne, le mode et l’écart-type des deux options.
Chapitre 16 : Planification de la gestion des risques
- Décrivez les processus généraux à suivre pour gérer les risques tout au long d’un projet. Veillez à inclure l’ordre général dans lequel ces processus sont exécutés.
- Préparez un exemple de registre des risques pour un projet visant à envoyer des humains sur Mars (quatre ou cinq risques).
- Préparez une matrice de probabilité et d’impact pour le voyage de ski du club d’hiver de votre école (au moins quatre risques identifiables).
- Pour l’un des risques indiqués aux questions 2 ou 3, décrivez comment il pourrait être évité, transféré, atténué ou accepté.
- Quelle est la différence entre l’analyse qualitative et l’analyse quantitative des risques? Laquelle est toujours réalisée? Pourquoi l’autre n’est-elle pas toujours réalisée dans le cadre de chaque projet?
