Pour élaborer notre calendrier, nous devons d’abord définir les activités, les classer dans le bon ordre et estimer les ressources nécessaires et le temps qu’il faudra pour accomplir les tâches.
Définir les activités
Le processus de définition des activités est une décomposition plus poussée des éléments du lot de travail de la structure de répartition du travail (SRT). Il vise à décrire les activités spécifiques nécessaires à la réalisation des livrables détaillés dans la SRT. Ces activités ne sont pas les livrables en soi, mais les unités de travail individuelles qui doivent être accomplies pour obtenir les livrables. La définition des activités fait appel à tout ce que nous savons déjà sur la division du travail du projet en activités qui peuvent faire l’objet d’une estimation. Il peut être utile d’examiner toutes les leçons apprises de projets similaires menés par votre entreprise pour avoir une bonne idée de ce qu’il faut faire pour le projet en cours.
Les membres de l’équipe de projet qui ont déjà eu l’occasion d’élaborer des énoncés relatifs à la portée de projets et des SRT agiront à titre d’experts et peuvent vous aider à définir les activités. Si l’on vous demande de gérer un projet dans un nouveau domaine, vous pourriez également faire appel à des experts de ce domaine particulier pour vous aider à définir les tâches afin de comprendre quelles activités seront nécessaires. Vous pourriez créer une liste d’activités, puis demander à l’expert de l’évaluer et de suggérer des modifications. Vous pouvez également faire appel à l’expert dès le début et demander à discuter de la définition de l’activité avec lui avant même de rédiger la première version de votre liste.
Il arrive que l’on commence un projet sans connaître réellement les travaux que l’on accomplira plus tard. La planification par vagues successives permet d’organiser uniquement la partie que vous connaissez suffisamment pour la planifier correctement. Lorsque vous n’en savez pas assez sur un projet, vous pouvez laisser des espaces vides pour les parties inconnues jusqu’à ce que vous en sachiez plus. Il s’agit d’éléments supplémentaires placés à des niveaux élevés de la SRT pour vous permettre de planifier l’inconnu.
Étude de cas
Susan et Steve ont décidé de se marier, mais ils n’ont pas beaucoup de temps pour organiser leur mariage. Ils veulent que le grand jour soit inoubliable. Ils souhaitent inviter beaucoup de personnes et leur faire passer un bon moment. Ils ont toujours rêvé d’un mariage en juin, mais nous sommes déjà en janvier. Le simple fait de devoir penser à tous les détails de l’événement les accable. Susan rêve de ce grand jour depuis qu’elle a 12 ans, mais il semble que le temps manque pour accomplir toutes les tâches requises. Au moment de choisir le papier pour les invitations, le couple s’est rendu compte qu’il avait besoin d’aide.
| Susan : | Steve, nous avons besoin d’aide. |
| Steve : | Ne t’inquiète pas. L’organisatrice du mariage de ma sœur était formidable. Je vais l’appeler. [Steve appelle l’organisatrice de mariage, Sally.] |
| Organisatrice du mariage : | Bonjour Susan et Steve. |
| Steve : | Nous voulons que tout soit parfait. |
| Susan : | Il y a tant à faire! Invitations, repas, invités et musique. |
| Steve : | Oh non, nous n’avons même pas encore réservé la salle de réception! |
| Susan : | Et cela doit être fait maintenant. Nous ne pouvons pas imprimer les invitations avant d’avoir planifié le menu. Nous ne pouvons pas assigner les places avant d’avoir reçu les réponses des invités. Nous ne sommes pas sûrs du type d’orchestre à choisir pour la réception. Devrions-nous opter pour un DJ? Nous sommes tout simplement dépassés. |
| Steve : | Ma sœur m’a dit que vous aviez vraiment sauvé son mariage. Je sais qu’elle vous a donné plus d’un an pour le planifier. |
| Steve : | Mais j’ai toujours rêvé d’un mariage en juin et je ne veux pas y renoncer. Je sais qu’il est tard, mais, Sally, pouvez-vous nous aider? |
| Organisatrice du mariage : | Calmez-vous, les amis. Je m’occupe de tout. Nous avons beaucoup de personnes et d’activités à gérer. Vous auriez vraiment dû appeler il y a six mois, mais nous ferons tout ce qu’il faut pour que ce mariage ait lieu à temps. |
Il faudra accomplir beaucoup de travail avant le mois de juin. Sally détermine d’abord le travail à effectuer. Elle commence à dresser une liste de choses à faire :
- Invitations
- Fleurs
- Gâteau de mariage
- Menu du souper
- Groupe de musique
Comme beaucoup de personnes participent à l’organisation du mariage, il faut une excellente planification pour coordonner tout le travail dans le bon ordre, par les bonnes personnes et au bon moment. Au départ, Sally craignait de ne pas avoir assez de temps pour veiller à ce que tout soit fait correctement. Elle savait cependant qu’elle disposait de puissants outils de gestion du temps lorsqu’elle a accepté le poste, et que ces outils l’aideraient à synchroniser toutes les tâches requises.
Pour commencer, Sally a organisé toutes les activités dans une structure de répartition du travail. L’exercice suivant présente une partie de la SRT que Sally a réalisée pour le mariage.
Exercice de SRT (la solution suit)
Placez les activités suivantes dans la SRT (figure 10.1) pour montrer comment les éléments de travail se décomposent en activités.
- Acheter des chaussures
- Créer la liste d’invités
- Procéder aux travaux de couture et d’ajustement
- Acheter une robe
- Trouver un traiteur
- Satisfaire les demandes particulières pour le mariage.
- Attendre les réponses des invités
- Envoyer les invitations
- Finaliser le menu
- Imprimer les invitations
- Choisir le bouquet
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Solution à l’exercice : Figure 10.2
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Liste d’activités
Maintenant que nous avons défini les activités pour les lots de travail, la tâche suivante consiste à terminer la liste d’activités. La liste des activités du projet est une liste de tout ce qui doit être fait pour achever votre projet, y compris toutes les activités qui doivent être accomplies pour terminer chaque lot de travail. Vous devrez ensuite définir les caractéristiques des activités. C’est ici que se trouve la description de chaque activité. La liste comprend tous les renseignements nécessaires pour déterminer l’ordre des travaux. Les activités de type « prédécesseurs », les activités de type « successeurs » ou les contraintes doivent être répertoriées dans les caractéristiques, accompagnées de descriptions et de toute autre information sur les ressources ou le temps dont vous avez besoin pour procéder à la planification. Les trois principaux types de prédécesseurs sont les suivants : fin à début (FD), début à début (DD) et fin à fin (FF). Le type de prédécesseur le plus courant est « fin à début ». Cela signifie qu’une tâche doit être achevée avant qu’une autre puisse commencer. Lorsqu’on pense aux prédécesseurs, on pense généralement à ce qui suit : une chose doit se terminer avant que la chose suivante puisse commencer. On parle de « fin à début » parce que la fin de la première activité mène au début de la deuxième (figure 10.3).
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Le prédécesseur de « début à début » est un peu moins courant, mais il faut parfois coordonner des activités pour qu’elles commencent en même temps (figure 10.4).
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Le prédécesseur de « fin à fin » montre les activités qui se terminent en même temps (figure 10.5).
Il est possible d’avoir des prédécesseurs de « début à fin » (DF). Cela se produit lorsque les activités exigent qu’une autre tâche soit lancée avant que la tâche suivante ne puisse se terminer. Par exemple, les musiciens ne peuvent pas terminer de jouer avant que les invités aient commencé à quitter la cérémonie. Certains types particuliers de prédécesseurs doivent également être pris en considération.
Prédécesseurs externes
Il arrive que votre projet dépende d’éléments extérieurs à votre travail. Pour le mariage, nous comptons sur le fait que les mariés qui nous précèdent seront sortis de la salle de réception à temps pour que nous puissions décorer. La décoration de la salle de réception dépend alors de ce prédécesseur externe.
Prédécesseurs discrétionnaires
Il s’agit généralement de techniques axées sur les processus ou les procédures ou de pratiques exemplaires basées sur l’expérience passée. Dans l’exemple du mariage, Steve et Susan veulent que les demoiselles d’honneur arrivent à la réception avant le couple. Cela n’est pas obligatoire, c’est simplement une préférence.
Prédécesseurs obligatoires
Vous ne pouvez pas adresser une invitation qui n’a pas encore été imprimée. L’impression des invitations est donc un préalable obligatoire à leur envoi. Les prédécesseurs obligatoires sont ceux qui doivent exister en raison de la nature du travail.
Avances et délais
Il est parfois nécessaire de prévoir un délai supplémentaire entre les activités. On parle de délai lorsque l’on prévoit délibérément du temps entre la tâche précédente et la tâche suivante. Par exemple, lorsque la mariée et son père dansent, les autres attendent un peu avant de se joindre à eux (figure 10.6).
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Une avance consiste à laisser le temps à la tâche suivante de démarrer avant que la tâche précédente ne se termine (figure 10.7). Vous pouvez donc demander au traiteur de préparer le dessert une heure avant que tout le monde passe à table.
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Étapes importantes
Tous les points de contrôle importants de votre projet font l’objet d’un suivi en tant qu’étapes. Certains d’entre eux peuvent être énumérés dans votre contrat comme des conditions de réussite; d’autres peuvent simplement constituer des points importants du projet dont vous voulez garder la trace. La liste des étapes doit permettre à tous les intervenants de savoir quelles étapes sont nécessaires et lesquelles ne le sont pas.
Voici quelques étapes importantes du mariage de Susan et de Steve :
- Envoi des invitations
- Mise au point du menu
- Réservation du lieu
- Ajustement des robes des demoiselles d’honneur
Au fur et à mesure que vous déterminez les activités à réaliser, vous pourriez vous rendre compte que la portée doit être modifiée. Vous devez alors créer une demande de modification et l’acheminer par l’entremise du système de contrôle des modifications.
Certaines choses pourraient mal tourner :
| Organisatrice du mariage | Nous venons de recevoir les programmes de l’imprimeur, et ils comportent des erreurs. |
| Steve : | Le quatuor a annulé. Il avait un autre mariage ce jour-là. |
| Susan : | Tante Jane est censée chanter à la cérémonie, mais après ce qui s’est passé à l’enterrement de son oncle, je pense que je préférerais faire appel à une autre personne. |
| Steve : | Devrions-nous vraiment engager un joueur de flûte de pan? Je commence à penser que c’est peut-être exagéré. |
| Susan : | Apparemment! Peut-être devrions-nous attendre d’avoir réglé ces questions avant d’imprimer les invitations. |
| Organisatrice du mariage : | Très bien, réfléchissons à la manière dont nous voulons procéder. Je pense que nous devons être sûrs de la manière dont nous voulons que le service se déroule avant de procéder à d’autres impressions. |
Le processus de séquençage des activités
Maintenant que nous savons ce que nous devons faire pour que le mariage soit une réussite, nous devons nous concentrer sur l’ordre des travaux. Sally s’est assise pour étudier toutes les activités qu’elle avait définies pour le mariage et a décidé de déterminer exactement comment celles-ci devaient se dérouler. C’est là qu’elle a utilisé le processus de séquençage des activités.
La liste de caractéristiques des activités créée par Sally contenait la plupart des prédécesseurs et successeurs nécessaires. C’est là qu’elle a réfléchi à ce qui doit venir en premier, en deuxième, en troisième, etc. La liste d’étapes importantes de Sally comportait les principaux éléments de travail. On y retrouvait également quelques modifications apportées en cours de route à la portée, qui avaient été approuvées et qui étaient prêtes à être mises en œuvre.
| Exemple de liste d’étapes importantes : Steve et Susan avaient demandé que les invitations soient imprimées au moins trois mois à l’avance pour que tout le monde ait le temps de répondre. C’est une étape importante sur la liste de Sally. |
| Exemple de demande de modification : Lorsque Sally s’est rendu compte que Steve et Susan allaient avoir besoin d’une autre limousine pour emmener les demoiselles d’honneur à la salle de réception, elle a soumis cette modification au processus de contrôle des changements, y compris en présentant l’idée à la mère de Susan, et elle a été approuvée. |
Création du diagramme de Gantt
Un diagramme de Gantt est un type de diagramme à barres, élaboré par Henry Gantt, qui illustre le calendrier du projet. Les diagrammes de Gantt sont faciles à lire et sont couramment utilisés pour afficher les activités du calendrier. Ces diagrammes affichent les dates de début et de fin des éléments terminaux et des éléments de synthèse d’un projet. Les éléments terminaux et les éléments de synthèse constituent la structure de répartition du travail du projet. Certains diagrammes de Gantt montrent également les relations de dépendance (c.-à-d. le réseau de priorités) entre les activités.
Les diagrammes de Gantt présentent les étapes clés d’un projet et leur durée sous la forme d’un diagramme à barres, avec l’échelle de temps en haut. Les étapes clés sont indiquées dans l’ordre sur le diagramme à barres, en commençant dans le coin supérieur gauche et en terminant dans le coin inférieur droit (figure 10.8). Il est facile et rapide de dessiner un diagramme de Gantt. Il s’agit souvent du premier outil utilisé par un gestionnaire de projet pour fournir une estimation approximative du temps nécessaire à la réalisation des principales tâches. Il est parfois utile de commencer par la date limite d’achèvement de l’ensemble du projet, car il deviendra alors évident si l’échelle de temps est trop courte ou inutilement longue. On construit généralement un diagramme de Gantt détaillé après avoir déterminé les principaux objectifs.
Dans l’exemple de la figure 10.8, l’étape clé K (organiser la distribution) commence à la semaine 23, de sorte que son point final coïncide avec l’étape clé L (distribuer le répertoire). Cependant, K pourrait commencer dès la semaine 17, dès que l’étape clé J est terminée. On dit donc que l’étape clé K a du « jeu ». L’étape clé H (convenir du contrat d’impression) a été placée de façon à prendre fin à la semaine 12. Elle pourrait toutefois se terminer au plus tard à la semaine 22, car l’étape clé I (imprimer le répertoire) ne commence pas avant la semaine 23. On dit donc que l’étape clé H a de la « marge ». La durée de la marge peut être indiquée sur le graphique en ajoutant une ligne en avant de la barre jusqu’au point final le plus éloigné possible. Les activités qui ont du « jeu » ou de la « marge » indiquent les points de flexibilité du calendrier, ce qui peut s’avérer utile lorsque vous avez besoin de gagner du temps une fois le projet est lancé.
Vous pouvez ajouter d’autres renseignements à un diagramme de Gantt, y compris les suivants :
- Les étapes importantes pourraient être indiquées à l’aide d’un symbole, comme un diamant ou un triangle.
- Les réunions de projet pourraient être indiquées par un autre symbole, comme un cercle.
- Les bilans d’étape pourraient être indiqués par un carré.
Pour un projet complexe, vous pourriez choisir de produire un diagramme de Gantt distinct pour chacune des étapes clés. Si vous le faites peu de temps avant le début de chaque étape clé, vous serez en mesure de prendre en compte toute éventualité de dernière minute. Ces tableaux constituent un précieux outil de suivi et de contrôle à mesure que le projet progresse.
Les diagrammes de Gantt sont relativement faciles à dessiner à la main, mais ils n’offrent pas le même degré de souplesse que ceux réalisés avec un logiciel. Il existe différents programmes pour aider les gestionnaires de projets à planifier et à contrôler les projets. Après la saisie des données, un programme vous aide à analyser des scénarios de type « et si » pour vous montrer ce qui pourrait se passer si une étape clé était retardée ou accélérée. Cela sera plus difficile si vous travaillez manuellement.
Création du diagramme de réseau
De nombreux gestionnaires de projet utilisent des diagrammes de réseau pour planifier un projet . Le diagramme de réseau permet de visualiser les relations entre les activités du projet. Les diagrammes de réseau fournissent une vue graphique des tâches et de la manière dont elles sont liées les unes aux autres. Les tâches du réseau sont les lots de travail de la SRT. Toutes les tâches de la SRT doivent faire partie du réseau, car elles doivent être prises en compte dans le calendrier. Le fait d’exclure une seule tâche du réseau peut modifier la durée totale du calendrier, les coûts estimés et les engagements en matière d’affectation des ressources.
La première étape consiste à ordonner les tâches de votre SRT. Certaines tâches peuvent être accomplies à n’importe quel moment du projet, tandis que d’autres dépendent de la réalisation d’une autre tâche ou sont limitées par le temps ou les ressources.
Illustration de Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers, http://cnx.org/content/col11120/1.4/
La SRT n’ est pas un calendrier, mais en constitue la base. Le diagramme de réseau est un calendrier, mais il sert principalement à cerner les principaux renseignements de la planification qui sont ensuite intégrés dans des formats de planification conviviaux, comme des étapes importantes et des diagrammes de Gantt.
Le diagramme de réseau fournit des renseignements importants à l’équipe de projet. Il fournit de l’information sur la manière dont les tâches sont liées entre elles (figure 10.9) , sur les points de risque dans le calendrier, sur le temps qu’il faudra pour terminer le projet tel qu’il a été planifié et sur les dates de début et de fin de chaque tâche.
Dans notre exemple d’organisation du mariage, Sally recherchera les relations entre les tâches et déterminera ce qui peut être fait en parallèle et les activités qui ne peuvent être réalisées que lorsque d’autres sont achevées. À titre d’exemple, la figure 10.10 montre comment les activités liées à la production des invitations dépendent les unes des autres. La représentation des activités sous forme de rectangles et de leurs relations sous forme de flèches est appelée « diagramme des antécédents ». Ce type de diagramme est également appelé diagramme d’activité-sur-noeud (ASN).
Le diagramme d’activité-sur-flèche (ASF) est un autre moyen d’illustrer la relation entre les tâches. Bien que la méthode de l’ASF soit plus couramment utilisée et qu’elle soit prise en charge par tous les programmes de gestion de projet, la méthode PERT est le diagramme de type ASF le plus connu et constitue le fondement historique de tous les diagrammes de réseau. La principale différence concerne la forme des nœuds, qui sont traditionnellement des cercles dans le diagramme ASF; ceux-ci représentent les points de départ et d’arrivée des flèches ou des tâches. Dans le réseau ASF, les flèches représentent les activités ou les tâches (figure 10.11).
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Tous les diagrammes de réseau ont l’avantage de montrer les interdépendances entre les tâches, les heures de début et de fin et le chemin critique (le chemin le plus long dans le réseau), mais le diagramme de réseau ASF présente certains inconvénients qui limitent l’utilisation de la méthode.
Illustration de Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers, http://cnx.org/content/col11120/1.4/
Voici les trois principaux inconvénients de la méthode ASF :
- Le réseau ASF ne peut montrer que les relations de fin à début. Il n’est pas possible d’indiquer l’avance et le retard autrement qu’en ajoutant ou en soustrayant du temps, ce qui rend le suivi des projets difficile.
- Dans certains cas, des activités fictives peuvent avoir lieu dans un réseau ASF. Les activités fictives sont des activités qui montrent la dépendance d’une tâche par rapport à d’autres tâches, mais pour des raisons autres que techniques. Par exemple, une tâche peut dépendre d’une autre parce qu’il serait plus rentable d’utiliser les mêmes ressources pour les deux; sinon, les deux tâches pourraient être accomplies en parallèle. Les activités fictives n’ont pas de durée. Elles montrent simplement qu’une tâche dépend d’une autre tâche.
- Les diagrammes ASF ne sont pas aussi largement utilisés que les diagrammes ASN, simplement parce que ces derniers sont un peu plus simples à utiliser et que tous les logiciels de gestion de projet peuvent prendre en charge les réseaux ASN, contrairement aux réseaux ASF.
Le chemin critique
Le chemin critique décrit l’enchaînement des tâches permettant de réaliser le projet dans les meilleurs délais. Il repose sur l’idée que certaines tâches doivent être achevées avant que d’autres puissent commencer. Un diagramme du chemin critique est un outil utile pour planifier les dépendances et contrôler un projet. Pour déterminer le chemin critique, il faut calculer la durée de chaque tâche.
Prenons un exemple. Voici la durée estimée en semaines de chaque étape clé :
|
Étape clé |
Durée estimée en semaines |
|
|---|---|---|
| A | Obtenir les fonds | 0 |
| B | Négocier avec d’autres agences | 4 |
| C | Former un groupe consultatif | 4 |
| D | Établir un plan de collecte de données | 6 |
| E | Recueillir des données | 4 |
| F | Écrire le texte du répertoire | 4 |
| G | Choisir l’imprimeur | 2 |
| H | Convenir du contrat d’impression | 2 |
| I | Imprimer le répertoire | 4 |
| J | Convenir d’un plan de distribution | 12 |
| K | Organiser la distribution | 4 |
| L | Distribuer le répertoire | 2 |
Source : http://labspace.open.ac.uk/mod/resource/view.php?id=451674
Nous avons donné à l’étape clé « obtenir les fonds » une durée estimée à zéro semaine, puisque le projet ne peut pas démarrer sans l’obtention d’un certain degré de financement, bien que les estimations fournissent des détails à un stade ultérieur. Les étapes peuvent maintenant être organisées pour produire un diagramme de réseau qui montre qu’il y a trois chemins du début à la fin et que les lignes qui composent chaque chemin ont une durée minimale (figure 10.12).
Si l’on trace maintenant chacun des chemins possibles jusqu’à « distribuer le répertoire » (le point d’arrivée) en tenant compte des dépendances, le chemin qui a la durée la plus longue est appelé « chemin critique ». Il s’agit du temps minimum dans lequel il sera possible de réaliser le projet.
Dans cet exemple, le chemin critique est A-B-C-D-E-F-I-L, et la date d’achèvement du projet au plus tôt est la somme des durées estimées pour toutes les étapes du chemin critique, soit 28 semaines, à partir du moment où le financement est assuré. Toutes les étapes clés du chemin critique doivent être achevées à temps pour que le projet soit terminé dans les délais prévus.
Si la durée totale prévue est beaucoup plus longue que la durée souhaitée par le promoteur du projet, vous devrez renégocier l’échelle de temps. La cartographie du chemin critique permet d’identifier les activités qui doivent être suivies de plus près.
Attribution
Ce chapitre du livre Gestion de projet est une copie dérivée de Project Management par Merrie Barron et Andrew Barron sous licence Creative Commons, Attribution 3.0, non transposé, Diagramme de Gantt par Wikipedia L’encyclopédie libre, sous licence Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 non transposé et Planning a Project par OpenLearn Labspace, sous licence Creative Commons, Attribution 3.0, non transposé.
