La phase de lancement du projet est la première phase du cycle de vie de la gestion de projet, car elle concerne le démarrage d’un nouveau projet. Au cours de la phase de lancement, le problème opérationnel ou l’occasion d’affaires est cerné, une solution est définie, un projet est mis sur pied et une équipe de projet est formée pour concevoir la solution et la fournir au client. Une analyse de rentabilité est réalisée pour définir le problème ou l’occasion en détail et choisir une solution privilégiée pour la mise en œuvre. L’analyse de rentabilité comprend :
- une description détaillée du problème ou de l’occasion divisée en sections : introduction, objectifs opérationnels, énoncé du problème/de l’occasion, hypothèses et contraintes;
- une liste des solutions de rechange possibles;
- une analyse des avantages, des coûts, des risques et des enjeux pour l’entreprise;
- une description de la solution privilégiée;
- les principales exigences du projet;
- un plan de mise en œuvre sommaire qui comprend un calendrier et une analyse financière.
Le promoteur du projet approuve ensuite l’analyse de rentabilité, et le financement nécessaire est attribué pour procéder à une étude de faisabilité. Il appartient au promoteur du projet de déterminer si le projet vaut la peine d’être entrepris et s’il sera rentable pour l’organisation. L’achèvement et l’approbation de l’étude de faisabilité lancent le début de la phase de planification. L’étude de faisabilité pourrait également montrer que le projet ne vaut pas la peine d’être poursuivi. Le projet sera alors arrêté, et la phase suivante ne commencera jamais.
Tous les projets sont créés pour une raison. Une personne cerne un besoin ou une occasion et conçoit un projet pour répondre à ce besoin. La réussite ou l’échec du projet dépend de la manière dont il répond à ce besoin.
La réussite de votre projet dépend de la clarté et de la précision de votre analyse de rentabilité et du degré de confiance qu’ont les gens à son égard. Chaque fois que vous tenez compte de l’expérience passée, votre analyse de rentabilité gagne en réalisme. De la même manière, chaque fois que vous faites participer d’autres personnes à l’élaboration de l’analyse de rentabilité, vous favorisez leur engagement.
Souvent, la pression exercée pour obtenir des résultats incite les gens à commencer directement à trouver des solutions possibles sans comprendre pleinement le besoin ou ce que le projet tente d’accomplir. Cette stratégie peut générer beaucoup de mesures immédiates, mais crée aussi d’importants risques de pertes et d’erreurs si l’on ne répond pas au bon besoin. L’un des meilleurs moyens d’obtenir l’approbation d’un projet consiste à déterminer clairement ses objectifs et à décrire le besoin auquel le projet apportera une solution. Nous sommes presque tous incompris au quotidien. Au restaurant, le serveur vous apporte votre repas, mais la pomme de terre au four qui se trouve dans votre l’assiette est remplie de crème sure, alors que vous aviez expressément demandé « sans crème sure ». Les projets sont remplis de malentendus entre les clients et le personnel qui travaille sur le projet. Ce que le client a commandé (ou plus exactement ce qu’il croit avoir commandé) n’est souvent pas ce qu’il obtient. Le cliché est le suivant : « Je sais que c’est ce que j’ai dit, mais ce n’est pas ce que je voulais dire. » La figure 7.1 montre l’importance d’établir des objectifs clairs, car des instructions différentes génèrent des résultats différents pour ce qui devrait être une simple balançoire en pneu suspendue à une branche d’arbre.
On ne saurait trop insister sur la nécessité d’établir des objectifs clairs pour un projet donné. On peut affirmer qu’un objectif ou un but manque de clarté s’il est interprété de multiples façons lorsqu’on le montre à cinq personnes. Idéalement, si un objectif est clair, vous pouvez le montrer à cinq personnes qui, après l’avoir examiné, ont une opinion unique sur sa signification. La meilleure façon de rendre un objectif clair consiste à l’énoncer de manière à ce qu’il puisse être vérifié. La mise en place de moyens d’évaluation des résultats peut y contribuer. Il est important de donner des définitions quantifiables aux termes qualitatifs.
Par exemple, l’un des objectifs du chef d’équipe (gestionnaire de projet) d’une écurie de Formule 1 pourrait être que son pilote vedette « termine le tour le plus vite possible ». Cet objectif est ambigu.
Qu’entend-on par « le plus vite possible »? Parle-t-on du tour de piste le plus rapide (nécessaire pour effectuer un tour) ou de la vitesse la plus élevée lorsque la voiture franchit la ligne de départ/d’arrivée (c.-à-d. à la fin du tour)?
Dans quel délai le conducteur doit-il être en mesure d’atteindre l’objectif? Il ne sert à rien d’effectuer le tour de piste le plus rapide après la course. Le tour le plus rapide n’est pas non plus pris en compte lors des qualifications pour déterminer la position de départ s’il est effectué lors d’une séance d’entraînement libre.
L’exemple suivant illustre bien l’ambiguïté de cet objectif. Michael Schumacher, de Ferrari, a établi le record du meilleur tour en course sur le circuit de Monaco en 1 min 14,439 s en 2004 (figure 7.2). Toutefois, il y est parvenu au 23e tour de la course, et il a abandonné au 44e tour d’une course qui en comptait 77. Ainsi, bien qu’il ait réalisé le tour le plus rapide et ait donc atteint l’objectif du projet, à savoir « terminer le tour le plus vite possible », il n’a pas gagné la course, ce qui constitue clairement un autre objectif du projet. En revanche, le temps de qualification le plus rapide lors du même événement a été réalisé par Jarno Trulli de Renault (1 min 13,985 s), ce qui lui a permis de se retrouver à la tête de la course, qu’il a ensuite remportée (figure 7.2). Dans son cas, il a atteint l’objectif du projet, à savoir « terminer le tour le plus vite possible », mais il a aussi atteint l’objectif général de gagner la course.
L’objectif peut être considérablement plus précis s’il est formulé comme suit : « Être capable de terminer le tour de 3,340 km du circuit de Monaco lors du Grand Prix de Monaco en 1 min 14,902 s ou moins, lors des qualifications du 23 mai 2009 ». C’était l’objectif du projet réalisé par Jenson Button de Brawn GP (figure 7.2).
Monaco 2004 par Cord Rodefeld(https://www.flickr.com/photos/rodefeld/386917280/) utilisé sous licence CC-BY (https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/) (en haut); Jarno Trulli par ph-stop(https://www.flickr.com/photos/ph-stop/4698634584/) utilisé sous licence CC-BY-SA(https://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0/) (au centre); Jenson Button par Evoflash(https://www.flickr.com/photos/evoflash/7614681230/) utilisé sous licence CC-BY (https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/) (en bas)
Cet objectif reste ambigu; par exemple, il suppose que le pilote vedette conduira la voiture de course de l’équipe et non une voiture de location de Hertz. Cependant, il clarifie assez bien l’intention du directeur de l’équipe. Il convient de noter qu’un objectif clair ne suffit pas. Il doit également être réalisable. L’objectif du chef d’équipe devient irréalisable, par exemple, s’il le modifie pour exiger de son pilote vedette qu’il termine le tour de 3,340 km en 30 secondes ou moins.
Pour que les objectifs du projet soient réalisables et réalistes, ils doivent être déterminés conjointement par les responsables et les personnes qui effectuent le travail. Le réalisme est introduit parce que les personnes qui effectueront le travail ont une bonne idée de ce qu’il faut faire pour accomplir une tâche particulière. Ce processus garantit également un certain degré de mobilisation de toutes les parties : la direction exprime son engagement à soutenir l’effort de travail, et les travailleurs démontrent leur volonté d’effectuer le travail.
Imaginons qu’un gestionnaire de bureau conclut un contrat avec un peintre pour repeindre son bureau. Son but ou objectif est de peindre le bureau d’une couleur bleue agréable. Considérons la conversation qui se déroule dans la figure 7.3 après que le travail soit terminé. L’entrepreneur a peint le plafond en bleu, en plus des murs.
Illustration de Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers, http://cnx.org/content/col11120/1.4/
Cette conversation résume une source majeure de malentendus dans les projets : l’importance de fixer des objectifs clairs. La description par le gestionnaire de bureau de la manière dont il souhaitait que la pièce soit peinte avait une signification pour lui et une autre pour le peintre. La pièce n’a donc pas été peinte à la satisfaction du gestionnaire de bureau. Si son objectif avait été mieux défini, il aurait probablement obtenu ce qu’il voulait.
Comparaison d’options à l’aide d’une matrice de décision pondérée
Nous avons parfois le choix entre plusieurs options pour déterminer les besoins et décider du projet sur lequel nous allons travailler. Pour choisir la meilleure option, nous pouvons utiliser des outils comme une matrice de décision pondérée.
Pour créer une matrice de décision de base, il suffit d’établir un ensemble de critères pour les options qui sont notées et additionnées dans le but d’obtenir une note totale que l’on peut ensuite classer. Il est important de noter qu’elle n’est pas pondérée pour permettre un processus de sélection rapide.
La matrice de décision pondérée fonctionne de la même manière que la matrice de décision de base, mais introduit le concept de pondération des critères par ordre d’importance. Les notes obtenues tiennent davantage compte de l’importance des critères en jeu pour le décideur. Plus un critère est important, plus sa pondération doit être importante. Chacune des options possibles est notée , puis multipliée par la pondération attribuée à chacun des critères pour obtenir un résultat.
Grâce à la matrice de décision pondérée, les opinions subjectives concernant une solution possible par rapport à une autre peuvent être rendues plus objectives. Cette méthode permet également de réaliser des études de sensibilité. Ces études visent à déterminer dans quelle mesure votre opinion devrait changer pour qu’une solution de rechange moins bien classée devienne plus importante qu’une solution concurrente.
Une matrice de décision pondérée permet donc aux décideurs de structurer et de résoudre leurs problèmes en :
- précisant et en hiérarchisant leurs besoins à l’aide d’une liste de critères;
- évaluant, en classant et en comparant les différentes solutions;
- sélectionnant la meilleure solution correspondante.
Une matrice de décision pondérée est un outil de décision utilisé par les décideurs.
Une matrice de décision est essentiellement un tableau présentant une liste (sur un axe) de solutions possibles, également appelées options ou solutions, qui sont évaluées en fonction d’une liste (sur l’autre axe) de critères, qui sont pondérés en fonction de leur importance respective dans la décision finale à prendre.
Exemple de matrice de décision pondérée
L’exemple de la figure 7.4 présente une matrice de décision pondérée comparant trois options pour un projet de développement Web (SJS Enterprises). Cette méthode est particulièrement utile lorsqu’il faut départager des solutions d’achat et les comparer aux exigences d’un système particulier.
Considérations financières
Pour de nombreux nouveaux projets, il faut déterminer si le projet est financièrement réalisable. Pour ce faire, nous utilisons la valeur actuelle nette (VAN), le taux de rendement et l’analyse du délai de récupération.
Valeur actuelle nette (VAN)
Un dollar gagné aujourd’hui vaut plus qu’un dollar que l’on pourrait gagner dans une ou plusieurs années. La VAN d’une série temporelle de flux de trésorerie, entrants et sortants, est définie comme la somme des valeurs actuelles (VA) des flux de trésorerie individuels de la même entité.
Lorsque tous les flux de trésorerie futurs sont entrants et que la seule sortie de trésorerie est le prix d’achat, la VAN est simplement la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs moins le prix d’achat (qui est sa propre valeur actualisée). La VAN est une méthode normalisée qui permet d’utiliser la valeur temporelle de l’argent pour évaluer des projets à long terme. Utilisée pour procéder à la budgétisation des investissements et largement utilisée dans les domaines de l’économie, de la finance et de la comptabilité, elle mesure l’excédent ou le déficit des flux de trésorerie, en valeur actualisée, une fois que les charges financières sont couvertes.
La VAN peut être décrite comme le « montant de la différence » entre les sommes des entrées et des sorties de trésorerie actualisées. Elle compare la valeur actuelle de l’argent d’aujourd’hui à la valeur actuelle de l’argent dans le futur en tenant compte de l’inflation et des rendements.
La VAN d’une séquence de flux de trésorerie prend en compte les flux de trésorerie et un taux d’actualisation ou une courbe d’actualisation et génère un prix.
Toutes les entrées/sorties de trésorerie sont actualisées à leur valeur actuelle (VA). Elles sont ensuite additionnées. La VAN est donc la somme de tous les termes.
où :
t est le moment du flux de trésorerie;
i est le taux d’actualisation (le taux de rendement que l’on pourrait obtenir d’un investissement sur les marchés financiers avec un risque similaire; le coût d’option du capital);
Rt est le flux de trésorerie net (c’est-à-dire les entrées de trésorerie – les sorties de trésorerie, au moment t).
La VAN est un indicateur de la valeur ajoutée d’un investissement ou d’un projet pour l’entreprise. Pour un projet donné, si la VAN est positive, le projet est en situation de rentrée de fonds positive au moment t. Si la VAN est négative, le projet est en situation de sortie de fonds actualisée au moment t. Parfois, des projets risqués avec une VAN positive peuvent être acceptés. Cela ne signifie pas nécessairement qu’il faille les entreprendre, car la VAN au coût du capital peut ne pas tenir compte du coût d’option (c’est-à-dire de la comparaison avec d’autres investissements disponibles). En théorie financière, si l’on a le choix entre deux solutions qui s’excluent mutuellement, il convient de sélectionner celle dont la valeur actualisée nette est la plus élevée.
|
Si… |
Cela signifie que… |
Et donc… |
|---|---|---|
| VAN > 0 | L’investissement apporterait une valeur ajoutée à l’entreprise. | Le projet pourrait être accepté. |
| VAN < 0 | L’investissement soustrairait de la valeur à l’entreprise. | Le projet devrait être rejeté. |
| VAN = 0 | L’investissement n’apporterait ni gain ni perte de valeur à l’entreprise. | Nous devrions être indifférents à l’égard de l’acceptation ou du rejet du projet. Ce projet n’apporte aucune valeur monétaire ajoutée. La décision devrait reposer sur d’autres critères (p. ex. le positionnement stratégique ou d’autres facteurs qui ne sont pas explicitement inclus dans le calcul). |
Tableau 7.1 : Valeur actuelle nette
Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Valeur_actuelle_nette
Tableau de la valeur actuelle
| Périodes | 6 % | 8 % | 10 % | 12 % | 14 % |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 0,943 | 0,926 | 0,909 | 0,893 | 0,877 |
| 2 | 0,890 | 0,857 | 0,826 | 0,797 | 0,769 |
| 3 | 0,840 | 0,794 | 0,751 | 0,712 | 0,675 |
| 4 | 0,792 | 0,735 | 0,683 | 0,636 | 0,592 |
| 5 | 0,747 | 0,681 | 0,621 | 0,567 | 0,519 |
| 6 | 0,705 | 0,630 | 0,564 | 0,507 | 0,456 |
| 7 | 0,665 | 0,583 | 0,513 | 0,452 | 0,400 |
| 8 | 0,627 | 0,540 | 0,467 | 0,404 | 0,351 |
| 9 | 0,592 | 0,500 | 0,424 | 0,361 | 0,308 |
| 10 | 0,558 | 0,463 | 0,386 | 0,322 | 0,270 |
Tableau 7.2 : Notez que la valeur de l’argent diminue à mesure que la période passe de 1 à 10 ans.
Source : A. Watt
Exemple de VAN
L’exemple suivant calcule la VAN d’un projet à un taux d’actualisation de 12 %. Le projet s’étend sur cinq ans, avec des bénéfices et des coûts donnés pour chaque année. Au cours de l’année 0, l’organisation ne tire aucun bénéfice; elle a seulement un coût initial de 75 000 $, sans taux d’actualisation. Au cours de l’année 1, le taux d’actualisation est de 89 %. Cela signifie qu’avec un taux d’intérêt supposé de 12 %, la valeur temporelle de l’argent indique que le dollar d’aujourd’hui vaudra 0,89 $ dans un an, 0,80 $ dans deux ans, etc. En calculant la VAN des bénéfices et des coûts, il faut soustraire la VAN de tous les coûts de la VAN de tous les bénéfices. Le résultat final est une valeur positive de 105 175 $.
Source : A. Watt
Rendement du capital investi (RCI)
Le rendement du capital investi (RCI) est une mesure de rendement qui sert à évaluer l’efficacité d’un investissement ou à comparer l’efficacité de plusieurs investissements différents. C’est une façon de considérer les bénéfices par rapport au capital investi.
Il est calculé en soustrayant les coûts du projet des bénéfices, puis en divisant le résultat par les coûts. Par exemple, si vous investissez 100 $ et que votre investissement vaut 110 $ l’année suivante, le retour sur investissement est de (110 – 100)/100 = 0,1, ou un retour sur investissement de 10 %.
Dans notre exemple : (306 425-201 175)/201 175 = 0,52 = 52 % de rendement. C’est un bon rendement du capital investi.
Période de récupération
L’analyse du délai de récupération est importante pour déterminer le temps requis pour qu’une organisation récupère ses investissements. C’est à ce moment que les bénéfices commencent à dépasser les coûts. La meilleure façon d’évaluer cette période consiste à dresser un tableau des bénéfices et des coûts cumulés. Comme le montre l’exemple de la figure 7.5, les bénéfices cumulés l’emportent sur les coûts cumulés au cours de la deuxième année.
Source : A. Watt
Charte de projet
Une charte de projet, une définition de projet ou un énoncé de projet décrit la portée, les objectifs et les intervenants d’un projet. Ce document fournit une description préliminaire des rôles et des responsabilités, décrit les objectifs du projet, présente les principaux intervenants et définit l’autorité du gestionnaire de projet. Il fait autorité relativement à l’avenir du projet.
Objectif de la charte de projet
La charte de projet vise à :
- faire comprendre le projet, la raison pour laquelle ce dernier est créé et sa justification;
- établir, dès le début du projet, la portée générale de ce dernier;
- désigner le gestionnaire de projet et son niveau de pouvoir. Le document doit contenir une note indiquant qui examinera et approuvera la charte de projet.
Exemple simple de charte de projet
Section d’identification
Indiquez le nom du projet, la date de la version actuelle de la charte de projet, le nom et le pouvoir du promoteur ainsi que le nom du gestionnaire du projet.
Exemple :
Nom du projet : Création d’un magasin informatique à l’université Rice
Promotrice du projet : Jane Ungam, gestionnaire des installations
Date : 12 janv. 2010
Révision : 1
Gestionnaire du projet : Fred Rubens
Aperçu du projet
Fournissez une description simple, mais précise du projet.
Exemple : L’université Rice envisage de mettre sur pied un magasin de fournitures informatiques.
Objectifs
Énoncez clairement les objectifs du projet et assurez-vous qu’ils contiennent une mesure permettant d’évaluer s’ils ont été atteints. L’énoncé doit être réaliste et suivre le protocole SMART :
- Spécifique (entrez dans les détails)
- Mesurable (utilisez un langage quantitatif afin de savoir quand vous avez terminé)
- Acceptable (pour les intervenants)
- Réaliste (compte tenu des contraintes du projet)
- Temporellement défini (des échéances, et non des durées)
Exemple : Ce projet vise à mettre en place sur le campus un magasin qui sera prêt à vendre des fournitures informatiques comme des clés USB, des tapis de souris et des câbles, lorsque les cours commenceront en août 2010, avec un stock suffisant pour les deux premières semaines de cours.
Portée
Précisez la portée du projet en définissant le domaine ou l’éventail des besoins.
Exemple : La portée du projet de magasin de fournitures scolaires de l’université Rice comprend les activités suivantes :
- Déterminer les fournitures qui seront vendues dans le magasin.
- Fixer des prix concurrentiels pour les fournitures informatiques.
- Trouver les fournisseurs et conclure des ententes avec ceux-ci.
- Mettre en place des services de marketing, d’approvisionnement et d’exploitation avec tout autre service, école, centre ou institut nécessaire.
Il est également important d’indiquer dans la portée ce qui n’est pas inclus dans le projet.
Exemple : La portée du projet ne comprend pas :
- Le développement de tout autre département du magasin scolaire.
- La conception ou la construction du magasin.
Principales étapes
Dressez la liste des principales étapes nécessaires à la bonne réalisation du projet.
Exemple :
- Tous les fournisseurs ont été sélectionnés.
- Des contrats ou des commandes ont été conclus avec tous les fournisseurs.
- Les articles ont été livrés au magasin.
- Les prix ont été fixés.
Principaux produits livrables
Dressez la liste des principaux produits livrables et décrivez-les.
Exemple :
- Articles achetés
- Les équipes chargées de l’exploitation, de l’approvisionnement, du marketing et autres ont été mises en place.
- Les articles du magasin sont en stock et sur les tablettes.
- La dotation en personnel du magasin est achevée, y compris les horaires de travail.
- Les politiques du magasin, y compris les heures d’ouverture, ont été établies.
Hypothèses
Décrivez les hypothèses formulées lors de la création du projet. Une hypothèse est un fait dont vous n’êtes pas sûr, mais qui peut être confirmé ultérieurement ou que vous énoncez simplement pour que le projet puisse se dérouler comme si l’affirmation était vraie.
Exemple :
- Seules des fournitures informatiques seront vendues dans le magasin.
- Les clients seront les étudiants et le corps enseignant de l’université Rice.
- Les étudiants de l’université Rice géreront le projet et seront responsables de l’exploitation courante du magasin
- Un « parrain » issu du corps enseignant ou du personnel de l’université sera chargé d’encadrer les étudiants et de les superviser.
- Les heures d’ouverture du magasin seront approuvées par les étudiants de l’université Rice ou le parrain du magasin.
- Les livraisons des fournisseurs seront organisées, ou le parrain du magasin passera les prendre avec les étudiants.
- Les étudiants pourront communiquer avec les fournisseurs pour passer des commandes et obtenir des renseignements par téléphone.
Contraintes
Définissez toutes les contraintes relatives au projet ou aux personnes qui travaillent sur ce dernier. Il s’agit d’une partie importante de la charte de projet. Une contrainte est un élément qui limite l’éventail des solutions ou des approches.
Exemple :
- Les étudiants peuvent uniquement participer aux réunions de planification du projet pendant les heures de cours.
- Aucun logiciel n’est disponible pour procéder à la planification et au contrôle du projet.
Besoin opérationnel ou occasion d’affaires (retombées)
Résumez brièvement le besoin opérationnel ou l’occasion d’affaires qui a conduit à la création du projet. Pourquoi le projet a-t-il été mis sur pied? Quels sont les avantages? Comment le projet contribue-t-il aux objectifs de l’organisation?
Exemple : Ce projet vise à générer des revenus pour le Rice Student Center tout en fournissant des articles de première nécessité aux étudiants et au corps enseignant à des prix concurrentiels. Le magasin scolaire sera pratique pour les étudiants en leur permettant d’accéder aux articles dont ils ont besoin directement sur le campus. Cela aidera les étudiants à apprendre à gérer leurs effets personnels.
Coût préliminaire du projet
Indiquez comment le coût du projet sera défini et contrôlé.
Exemple : L’équipe responsable de l’approvisionnement élaborera une proposition en fonction des coûts prévus qui sera soumise à l’examen du doyen des études de premier cycle.
Risques liés au projet
Un risque est un élément incertain qui peut se produire et qui réduira ou diminuera les chances de réussite du projet.
Exemple :
1. Les élections régionales approchent, et le nouveau gouvernement pourrait modifier les règles fiscales applicables aux points de vente universitaires privés.
2. L’infonuagique modifie de manière imprévisible la demande des étudiants pour des supports tels que les clés USB. Si la demande diminue plus rapidement que prévu, nous risquons de mettre en place un magasin dont les étudiants n’ont pas besoin.
3. Les livraisons des présentoirs, etc. seront retardées en cas d’ouragan majeur.
Acceptation de la charte de projet
Indiquez le nom, le titre et la ligne de signature des personnes qui approuveront la charte de projet.
Intervenants du projet
Indiquez la fonction, le nom et le rôle des principaux intervenants.
| Fonction | Nom | Rôle |
|---|---|---|
| Gestionnaire de projet | Monica Styles | Dirige le projet |
| Marraine | Adrienne Watt | Promotrice du projet |
| etc. |
Attribution
Ce chapitre du livre Gestion de projet est une copie dérivée de Project Management par Merrie Barron et Andrew Barron autorisée par Creative Commons Attribution 3.0 non transposé et Decision Matrix Method et Project Charter par Wikipedia the Free Encyclopedia autorisé par Creative Commons Share Alike Attribution 3.0 non transposé.
