De nombreuses professions différentes contribuent à la théorie et à la pratique de la gestion de projet. Les ingénieurs et les architectes gèrent de grands projets depuis la préhistoire. Depuis les années 1960 environ, des efforts ont été déployés pour professionnaliser la pratique de la gestion de projet et en faire une spécialisation à part entière. Cette question fait l’objet de nombreux débats : La gestion de projet devrait-elle être une profession au même titre que l’ingénierie, la comptabilité et la médecine? Ces professions sont dotées d’associations professionnelles qui certifient ceux qui sont légalement autorisés à utiliser le titre de l’emploi et à exercer légalement la profession. Elles fournissent également un niveau d’assurance de la qualité et sanctionnent les membres qui se comportent de manière inappropriée. Un autre débat est en cours : Quel niveau de connaissances dans le domaine doivent posséder les gestionnaires de projet expérimentés? Avec quelle facilité un gestionnaire de projet issu d’un secteur, comme les technologies de l’information, peut-il passer à un autre secteur tel que l’hôtellerie?

Il existe deux grandes organisations qui ont un impact mondial sur la pratique de la gestion de projet : le Project Management Institute (PMI), dont le siège social mondial se trouve aux États-Unis, et l’International Project Management Association (IPMA), dont le siège social mondial se trouve en Suisse. Ce manuel adopte une approche plus près de celle du PMI. Ce chapitre contient plus de détails, ainsi qu’une section sur le bureau de gestion de projet.

Aperçu du Project Management Institute

Cinq bénévoles ont fondé le Project Management Institute (PMI) en 1969. Leur objectif initial était de créer une organisation où les membres pourraient partager leurs expériences en matière de gestion de projet et discuter de problèmes. Aujourd’hui, le PMI est une association professionnelle de gestion de projet sans but lucratif et l’organisation la plus communément reconnue en matière de promotion des meilleures pratiques de gestion de projet. Le PMI a été créé pour servir les intérêts du secteur de la gestion de projet. Le PMI part du principe selon lequel les outils et les techniques de gestion de projet sont communs à tous les secteurs, même dans le cadre d’une application étendue de projets allant de l’industrie du logiciel à l’industrie de la construction. Le PMI a commencé à proposer en 1984 l’examen de certification Project Management Professional (PMP). Bien qu’il ait fallu un certain temps pour que les gens découvrent cette certification, plus de 590 000 personnes dans le monde sont aujourd’hui titulaires du titre PMP.

Afin d’assurer la clarté et la cohérence des termes et des concepts relatifs à la gestion de projet, le PMI a publié en 1987 un ouvrage intitulé Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK). Il a été mis à jour en 1996, 2000, 2004, 2009, et plus récemment en 2013 en tant que 5e édition. À l’heure actuelle, plus d’un million d’exemplaires du Guide PMBOK sont en circulation. Le très réputé Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) l’a adopté comme norme de gestion de projet. En 1999, le PMI a été accrédité en tant que concepteur de normes de l’American National Standards Institute (ANSI) et a également la particularité d’être la première organisation dont le programme de certification a été reconnu par l’Organisation internationale de normalisation (ISO) comme étant conforme à la norme 9001. En 2008, l’organisation comptait plus de 260 000 membres dans plus de 171 pays. Le siège social du PMI se trouve en Pennsylvanie, aux États-Unis, mais le PMI possède également des bureaux à Washington, DC, au Canada, au Mexique et en Chine, ainsi que des centres de services régionaux à Singapour, à Bruxelles (Belgique) et à New Delhi (Inde). Récemment, un bureau a été ouvert à Mumbai (Inde).

En raison de l’importance des projets, la discipline de la gestion de projet a évolué pour devenir un corpus de connaissances connu sous le nom de corpus des connaissances en management de projet (PMBOK — Project Management Body of Knowledge). Le PMI est responsable de l’élaboration et de la promotion du PMBOK. Le PMI gère également un programme de certification professionnelle pour les gestionnaires de projet, le PMP. Si vous souhaitez vous familiariser avec la gestion de projet, le PMBOK est le point de départ idéal, et si vous souhaitez faire de la gestion de projet votre profession, vous devriez envisager de devenir PMP.

Qu’est-ce que le PMBOK?

Le PMBOK est la connaissance fondamentale dont vous avez besoin pour gérer un projet, classée en dix domaines de connaissance, décrits ci-dessous.

1. Gestion de l’intégration : Les projets comportent toutes sortes d’activités et il est nécessaire de faire en sorte que l’ensemble progresse collectivement, en intégrant toutes les dynamiques présentes. La gestion de l’intégration consiste à élaborer la charte de projet, l’énoncé relatif à la portée et le plan pour diriger, gérer, surveiller et contrôler les changements apportés au projet.
2. Gestion de la portée : Les projets doivent avoir un paramètre ou une portée définis, qui doit être décomposé et géré au moyen d’une structure de répartition du travail (SRT). La gestion de la portée concerne la planification, la définition, la création d’une structure de répartition du travail, la vérification et le contrôle.
3. Gestion du temps et du calendrier : Les projets ont des dates de début et de fin précises. Il est donc nécessaire de gérer le temps alloué en fonction d’un calendrier de projet. La gestion du temps et du calendrier concerne la définition, le séquençage, l’estimation des ressources et de la durée ainsi que l’élaboration du calendrier et son contrôle.
4. Gestion des coûts : Les projets consomment des ressources. Il est donc nécessaire de gérer l’investissement en vue de créer de la valeur (c’est-à-dire que les avantages obtenus dépassent la somme d’argent dépensée). La gestion des coûts concerne la planification des ressources, l’estimation des coûts, la budgétisation et le contrôle.
5. Gestion de la qualité : Les projets impliquent des livrables ou des produits particuliers. Ces livrables doivent répondre aux objectifs du projet et aux normes de rendement. La gestion de la qualité comprend la planification, l’évaluation et le contrôle de la qualité.
6. Gestion des ressources humaines : Les projets sont constitués d’équipes, et vous devez gérer ces équipes pendant le cycle de vie du projet. Trouver les bonnes personnes, gérer leurs résultats et les maintenir dans les délais impartis est un aspect important de la gestion d’un projet. La gestion des ressources humaines concerne la planification des ressources humaines, le recrutement ainsi que la constitution et la gestion d’une équipe de projet.
7. Gestion de la communication : Les projets touchent invariablement de nombreuses personnes, et pas seulement les utilisateurs finaux (clients) qui bénéficient directement des résultats du projet. Il peut s’agir des participants au projet, des gestionnaires qui supervisent le projet et des intervenants externes qui ont un intérêt dans la réussite du projet. La gestion de la communication concerne la planification de la communication, la distribution des renseignements, la production de rapports de rendement et la gestion des intervenants.
8. Gestion des risques : Un projet est un processus axé sur la découverte, qui permet souvent de mettre au jour de nouveaux besoins des clients et de cerner des problèmes critiques qui n’avaient pas été révélés auparavant. Les projets sont également confrontés à des événements inattendus, tels que la démission de membres de l’équipe de projet, la modification soudaine des ressources allouées, l’instabilité de l’organisation et l’introduction de nouvelles technologies. Il existe un réel besoin de cerner correctement les différents risques et de les gérer. La gestion des risques comprend la planification et l’identification des risques, l’analyse des risques (qualitative et quantitative), la planification de la réponse (action) aux risques, ainsi que la surveillance et le contrôle des risques.
9. Gestion de l’approvisionnement : Les projets font appel aux services de fournisseurs et d’entrepreneurs extérieurs, y compris pour l’achat d’équipement. Il est nécessaire de superviser la manière dont les fournisseurs sont sélectionnés et gérés dans le cadre du cycle de vie du projet. La gestion de l’approvisionnement concerne les plans d’acquisition et les plans de passation de marchés, les réponses et les sélections des fournisseurs ainsi que l’administration des contrats et leur clôture.
10. Gestion des intervenants : Chaque projet a un impact sur les gens et les organisations et est influencé par ces mêmes gens et organisations. L’identification de ces intervenants à un stade précoce, puis au fur et à mesure qu’ils apparaissent et évoluent au cours du projet, est un facteur clé de succès. La gestion des intervenants consiste à identifier ces derniers, leur niveau d’intérêt et leur potentiel d’influence sur le projet, ainsi qu’à gérer et à contrôler les relations et les communications entre eux et le projet.

Il s’agit du cadre de travail général de la gestion de projets. Si vous souhaitez gérer efficacement des projets, vous devez gérer efficacement chacun des dix domaines de connaissances qui composent le PMBOK (voir la figure 4.1)

Figure 4.1 : Modèle PM Star suggéré par GeekDisplaced (http://commons.wikimedia.org/wiki/File:PM_StarModel_suggested.jpg) utilisé sous licence CC-BY-SA(http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.fr).

Des certifications en gestion de projet sont offertes auprès du PMI, de PRINCE2, de l’ITIL, de Critical Chain et d’autres organismes. Les méthodologies de gestion de projet agiles (Scrum, programmation extrême, Lean Six Sigma, etc.) font également l’objet de certifications.

Introduction aux domaines de connaissances en matière de gestion de projet

Comme nous l’avons vu précédemment, les projets sont divisés en plusieurs composantes, et un gestionnaire de projet doit détenir des connaissances dans chaque domaine. Chacun de ces domaines de connaissance sera exploré plus en détail dans les chapitres suivants. Pour l’instant, examinons-les un peu plus afin de vous préparer aux chapitres qui suivent.

Démarrage et intégration du projet

Le démarrage d’un projet est semblable au démarrage d’une nouvelle organisation. Le responsable de projet élabore l’infrastructure du projet utilisée pour concevoir et exécuter le projet. L’équipe de gestion de projet doit élaborer l’alignement entre les principaux intervenants (ceux qui ont une part ou un intérêt dans le projet) au cours des premières phases ou des phases de définition du projet. Le gestionnaire de projet organisera une ou plusieurs réunions de lancement ou séances d’alignement afin de réunir les différentes parties du projet et de commencer à constituer l’équipe de projet nécessaire pour fonctionner efficacement pendant le projet.

Au cours du démarrage du projet, l’équipe de gestion de projet affine l’étendue du travail et élabore un calendrier préliminaire et un budget conceptuel. L’équipe de projet élabore un plan d’exécution du projet sur la base du profil de celui-ci. Le plan d’élaboration et de suivi du calendrier détaillé, le plan d’approvisionnement et le plan d’élaboration du budget, d’estimation et de suivi des coûts sont réalisés au cours de la phase de démarrage. Les plans relatifs aux technologies de l’information, à la communication et au suivi de la satisfaction des clients sont également élaborés au cours de la phase de démarrage du projet.

Les organigrammes, les diagrammes et les matrices de responsabilités sont des outils permettant de saisir les processus de travail associés à l’exécution du plan du projet. La première version du manuel de procédures du projet reprend les connaissances historiques et intuitives que les membres de l’équipe apportent au projet. L’élaboration et l’évaluation de ces procédures et processus de travail contribuent à élaborer la structure organisationnelle du projet.

Il s’agit typiquement d’une période passionnante dans le cadre d’un projet où tout est possible. L’équipe de gestion de projet consacre de nombreuses heures à élaborer le plan initial, à nominer du personnel pour le projet et à établir des relations avec le client. Le gestionnaire de projet donne le ton du projet et définit les attentes de chaque membre de l’équipe de projet. La phase de démarrage de projets complexes peut être chaotique et, jusqu’à ce que des plans soient élaborés, le gestionnaire de projet devient la source d’information et d’orientation. Le gestionnaire de projet crée un environnement qui encourage les membres de l’équipe à s’impliquer pleinement dans le projet et à adopter des approches novatrices pour élaborer le plan du projet.

Portée du projet

La portée du projet est un document qui définit les paramètres (les facteurs qui définissent un système et déterminent son comportement) du projet, le travail effectué dans les limites du projet et le travail qui est en dehors des limites du projet. La portée des travaux est généralement un document écrit qui définit le travail qui sera accompli d’ici la fin du projet, soit les livrables du projet. La portée du projet définit ce qui sera fait, et le plan d’exécution définit la manière dont le travail sera accompli.

Aucun modèle ne convient à tous les projets. Certains projets ont une étendue du travail très détaillée, tandis que d’autres ne nécessite qu’un bref document de synthèse. La qualité de la portée est mesurée par la capacité du gestionnaire de projet et des intervenants à élaborer et à maintenir une compréhension commune des produits ou des services que le projet offrira. La taille et le détail de la portée du projet sont liés au profil de complexité du projet. Un projet plus complexe nécessite souvent un document sur la portée plus exhaustif et plus complet.

Selon le PMI, l’énoncé relatif à la portée doit comprendre les éléments suivants :

• Description de la portée
• Critères d’acceptation des produits
• Livrables du projet
• Exclusions du projet
• Contraintes du projet
• Hypothèses du projet

Le document relatif à la portée est la base de l’entente entre toutes les parties. Un document relatif à la portée du projet qui est clair est également essentiel pour gérer les changements dans le cadre d’un projet. Étant donné que la portée du projet reflète le travail qui sera accompli dans le cadre du projet, tout changement dans les attentes qui n’est pas pris en compte et documenté crée un risque de confusion. L’une des tendances les plus courantes dans les projets est l’élargissement progressif de la portée du projet. Cette tendance est appelée « glissement de portée  ». Le glissement de portée menace la réussite d’un projet, car les petites augmentations de la portée nécessitent des ressources supplémentaires qui n’étaient pas prévues dans le plan. L’augmentation de la portée du projet est fréquente et des ajustements sont apportés au budget et au calendrier du projet pour tenir compte de ces changements. Il y a glissement de portée lorsque ces changements ne sont pas reconnus ou ne sont pas gérés. La capacité d’un gestionnaire de projet à cerner les changements potentiels est souvent liée à la qualité des documents relatifs à la portée.

Il arrive que des événements se produisent et que la portée du projet doive être modifiée. L’évolution du marché peut nécessiter une modification de la conception ou du calendrier de livraison du produit. Des changements dans l’équipe de gestion du client ou dans sa santé financière peuvent également entraîner des modifications dans la portée du projet. Les modifications apportées au calendrier du projet, au budget ou à la qualité du produit auront un effet sur le plan du projet. En général, plus la modification intervient tard dans le projet, plus l’augmentation des coûts du projet est importante. Il incombe au gestionnaire de projet de mettre en place un système de gestion des changements pour le projet, qui permet de saisir les modifications apportées à la portée du projet et de s’assurer que ces modifications sont autorisées par le niveau de gestion approprié au sein de l’organisation du client. Le gestionnaire de projet analyse également l’impact de ces changements sur les coûts et le calendrier, et adapte le plan du projet pour refléter les changements autorisés par le client. Les modifications apportées à la portée peuvent entraîner une augmentation ou une diminution des coûts.

Calendrier du projet et gestion du temps

La définition de la réussite d’un projet inclut souvent l’achèvement du projet dans les délais impartis. L’élaboration et la gestion d’un calendrier permettant d’achever le projet dans les délais sont les principales responsabilités du gestionnaire de projet, et l’achèvement du projet dans les délais nécessite l’élaboration d’un plan réaliste et la gestion efficace de ce plan. Dans le cas de projets plus modestes, les gestionnaires de projet peuvent diriger l’élaboration du plan du projet et établir un calendrier pour respecter ce dernier. Pour les projets plus importants et plus complexes, une équipe chargée du contrôle du projet qui se concentre sur les fonctions de planification et de contrôle des coûts et du calendrier aidera l’équipe de gestion à élaborer le plan et à suivre les progrès réalisés par rapport à ce dernier.

Pour élaborer le calendrier du projet, l’équipe de projet procède à une analyse de sa portée, du contrat et d’autres renseignements qui l’aident à définir les livrables du projet. Sur la base de ces renseignements, l’équipe de projet élabore un calendrier des étapes. Ce calendrier établit les dates clés tout au long de la vie d’un projet qui doivent être respectées pour que ce dernier soit terminé à temps. Les dates clés sont souvent fixées pour répondre à des obligations contractuelles ou à des intervalles établis qui reflètent l’état d’avancement du projet. Pour les projets moins complexes, un calendrier des étapes peut suffire à suivre leur avancement. Pour les projets plus complexes, un calendrier plus détaillé est nécessaire.

Pour élaborer un calendrier plus détaillé, l’équipe de projet élabore d’abord une structure de répartition du travail (SRT), c’est-à-dire une description des tâches classées par niveaux de détail. Bien que la portée du projet soit le document principal pour l’élaboration de la SRT, cette dernière incorpore tous les livrables du projet et reflète tous les documents ou renseignements qui les précisent. Un plan du projet est élaboré à partir de la structure de répartition du travail. Le plan énumère les activités nécessaires pour accomplir le travail identifié dans la SRT. Plus cette dernière est détaillée, plus le nombre d’activités cernées pour accomplir le travail est important.

Lorsque l’équipe de projet a cerné les activités, elle les ordonne en fonction de l’ordre dans lequel elles doivent être accomplies. Le résultat du processus de travail est le schéma logique du projet. Ce schéma représente la séquence logique des activités nécessaires à la réalisation du projet. L’étape suivante du processus de planification consiste à estimer le temps qu’il faudra pour réaliser chaque activité ou la durée de cette dernière. Certaines activités doivent être réalisées de manière séquentielle et d’autres peuvent être réalisées simultanément. Le processus de planification permet de créer un calendrier en programmant les activités de sorte à utiliser les ressources du projet efficacement et d’achever le projet dans les plus brefs délais.

Pour les projets plus importants, plusieurs chemins sont créés pour représenter une séquence d’activités du début à la fin du projet. Le chemin le plus long pour achever le projet est le chemin critique. Si le chemin critique prend moins de temps que ce qui est autorisé par le client pour achever le projet, le projet a une marge totale positive ou une marge de manœuvre. Si la date d’achèvement du projet du client précède la date de fin du chemin critique calculée, le projet présente une marge négative. Comprendre et gérer les activités sur le chemin critique est une compétence importante en matière de gestion de projet.

Pour gérer un projet avec succès, le gestionnaire de projet doit également savoir comment accélérer un calendrier afin de compenser les événements imprévus qui retardent les activités essentielles. Écraser (comprimer) le calendrier est un terme utilisé pour décrire les techniques qui servent à raccourcir le calendrier du projet. Pendant la durée du projet, des conflits de calendrier se produisent souvent, et le gestionnaire de projet est responsable de réduire ces conflits tout en maintenant la qualité du projet et en respectant les objectifs en matière de coûts.

Coûts du projet

La définition de la réussite d’un projet inclut souvent l’achèvement du projet dans les limites du budget. L’élaboration et le contrôle du budget d’un projet permettant d’atteindre ses objectifs sont des compétences essentielles en matière de gestion de projet. Bien que les clients s’attendent à ce que le projet soit exécuté efficacement, les pressions sur les coûts varient d’un projet à l’autre. Pour certains projets, la date d’achèvement ou de fin du projet est le principal facteur de complexité. L’élaboration d’un nouveau médicament pour traiter un problème de santé grave, la production d’un nouveau produit qui générera un flux de trésorerie important pour une entreprise, et l’avantage concurrentiel pour une entreprise d’être la première sur le marché avec une nouvelle technologie sont des exemples de projets où les contraintes de calendrier l’emportent sur les coûts.

La précision du budget du projet est liée à la quantité de renseignements connus par l’équipe de projet. Dans les premières phases du projet, la quantité de renseignements nécessaires à l’élaboration d’un budget détaillé fait souvent défaut. Pour pallier le manque de renseignements, l’équipe de projet élabore différents niveaux de prévisions budgétaires. L’estimation conceptuelle (ou « estimation approximative ») est réalisée avec le moins de connaissances possible. Les connaissances de spécialistes ou l’expérience passée constituent la principale contribution à l’estimation conceptuelle. Un gestionnaire de projet qui a exécuté un projet similaire dans le passé peut utiliser ces coûts pour estimer les coûts du projet actuel.

Lorsqu’elle dispose de plus de renseignements, l’équipe de projet peut élaborer une estimation d’ordre de grandeur approximative. Des renseignements supplémentaires, tels que la superficie approximative d’un bâtiment, la capacité de production d’une usine et le nombre approximatif d’heures nécessaires à la conception d’un logiciel, peuvent servir de base à une estimation d’ordre de grandeur approximative. Une fois que la conception du projet est plus complète, une estimation détaillée du projet peut être réalisée. Par exemple, lorsque l’équipe de projet connaît le nombre de pièces, le type de matériaux et l’emplacement de construction d’une maison, elle peut fournir une estimation détaillée. Une estimation détaillée n’est pas une offre.

Le coût du projet est suivi en fonction de l’avancement des travaux et de l’estimation de leur réalisation. Sur la base de l’estimation des coûts, le coût du travail effectué est comparé au coût budgété pour ce travail. Si le coût est nettement supérieur ou inférieur, l’équipe de projet étudie les raisons qui expliquent l’écart entre les coûts prévus et les coûts réels.

Les coûts du projet peuvent s’écarter du budget parce que les prix sur le marché sont différents de ce qui était prévu. Par exemple, les coûts estimés pour le bois de construction d’un projet de construction d’une maison peuvent être supérieurs ou le coût horaire de la main-d’œuvre peut être inférieur à ce qui avait été prévu. Les coûts d’un projet peuvent également varier en fonction du rendement du projet. Par exemple, une équipe de projet avait estimé que la conception en acier d’un pont enjambant une rivière nécessiterait 800 heures de travail, mais 846 heures ont été réellement nécessaires. L’équipe de projet saisit l’écart entre les coûts budgétés pour les travaux et les coûts réels des travaux, révise l’estimation si nécessaire et prend des mesures correctives si l’écart semble refléter une tendance.

Le gestionnaire de projet est responsable de veiller à ce que l’équipe de projet élabore des estimations de coûts sur la base des meilleurs renseignements disponibles et révise ces estimations à mesure que de nouveaux ou de meilleurs renseignements sont disponibles. Le gestionnaire de projet est également responsable du suivi des coûts par rapport au budget et de la réalisation d’une analyse lorsque les coûts du projet s’écartent de manière significative de l’estimation du projet. Le gestionnaire de projet prend alors les mesures correctives appropriées pour s’assurer que le rendement du projet correspond au plan révisé.

Qualité du projet

La qualité d’un projet se concentre sur le produit final ou les prestations de service qui reflètent l’objectif du projet. Le gestionnaire de projet est chargé de mettre en place une approche d’exécution de projet qui permet de bien comprendre quels sont les livrables attendus et les spécifications de qualité. Le gestionnaire d’un projet de construction d’une maison doit non seulement savoir quelles pièces de la maison seront recouvertes de moquette, mais aussi quelle qualité de moquette est nécessaire. Une pièce très fréquentée nécessite une moquette de qualité supérieure.

Le gestionnaire de projet est responsable de concevoir un plan qualité qui définit les attentes en matière de qualité et garantit que les spécifications et les attentes sont respectées. Le développement d’une bonne compréhension des livrables dans une documentation des spécifications et des attentes est essentiel à tout bon plan qualité. Les processus permettant de s’assurer que les spécifications et les attentes sont respectées font partie du plan d’exécution du projet. Tout comme le budget et les dates d’achèvement d’un projet peuvent changer au cours de sa durée de vie, ses spécifications peuvent également changer. Les modifications des spécifications de qualité sont généralement gérées dans le cadre du même processus que les modifications relatives aux coûts ou au calendrier. L’incidence des changements est analysée en matière de coût et de calendrier et, avec les approbations appropriées, des modifications sont apportées au plan d’exécution du projet.

Le Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK) du PMI comporte un chapitre détaillé sur la gestion de la qualité des projets. Le contenu de ce chapitre est semblable à celui d’un bon manuel de gestion opérationnelle.

Bien que toutes les techniques de gestion de la qualité conçues pour améliorer progressivement les processus de travail puissent être appliquées au processus de travail d’un projet, le caractère d’un projet (unique et d’une durée relativement courte) rend les petites améliorations moins attrayantes pour les projets. Les remaniements de projets, comme pour les opérations de fabrication, augmentent le coût du produit ou du service et souvent le temps nécessaire pour mener à bien les activités remaniées. En raison des contraintes de durée d’un projet, le perfectionnement des compétences, du matériel et des processus de travail appropriés dès le début du projet est essentiel à sa réussite. Pour les projets plus complexes, du temps est consacré à l’élaboration d’un plan visant à comprendre et à perfectionner les niveaux de compétences et les processus de travail appropriés.

Les entreprises de gestion de projet qui réalisent plusieurs types de projets similaires peuvent se servir d’outils d’amélioration des processus pour cerner et améliorer les processus de base utilisés dans leurs projets. Les outils d’amélioration des processus peuvent également servir à cerner les possibilités d’amélioration des coûts et des délais. Il est nécessaire de définir rapidement les possibilités d’amélioration pour influencer le rendement du projet. L’investissement en temps et en ressources pour trouver des améliorations est le plus important au cours des premières phases du projet, lorsque celui-ci en est au stade de la planification. Au cours des phases ultérieures du projet, lorsque les pressions pour atteindre les objectifs du calendrier du projet augmentent, la culture du projet est moins propice à la modification des processus de travail.

Il est également possible d’appliquer les outils d’amélioration des processus dans les projets qui ont des processus répétitifs. Un entrepreneur qui construit plusieurs maisons identiques peut avoir intérêt à évaluer les processus de travail dans les premières maisons afin de déterminer comment il peut les améliorer. Inverstir 1 000 $ dans un processus de travail qui permet d’économiser 200 $ par maison est un bon investissement tant que l’entrepreneur construit plus de cinq maisons.

Équipe de projet : Ressources humaines et communications

L’équipe de gestion de projet a l’importante responsabilité de doter le projet de gens qui ont les bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment. Le projet compte généralement deux types de membres : les gestionnaires fonctionnels et les gestionnaires de processus. Les gestionnaires fonctionnels et l’équipe se concentrent sur la technologie du projet. Dans le cadre d’un projet de construction, les gestionnaires fonctionnels comprennent le responsable de l’ingénierie et les chefs de chantier. Dans le cadre d’un projet de formation, les gestionnaires fonctionnels seront les formateurs professionnels; dans le cadre d’un projet de technologie de l’information, les responsables de la conception de logiciels seront des gestionnaires fonctionnels. L’équipe de gestion de projet comprend également des gestionnaires de processus de projet. L’équipe chargée du contrôle du projet sera formée des gestionnaires de processus spécialisés dans l’estimation, le suivi des coûts, la planification et l’ordonnancement. Les gestionnaires de projet ont besoin d’une expertise fonctionnelle et de processus pour planifier et exécuter un projet avec succès.

Les projets étant temporaires, le plan de dotation en personnel pour un projet reflète généralement à la fois les objectifs à long terme des membres de l’équipe qualifiés nécessaires au projet et l’engagement à court terme qui reflète la nature du projet. Les dates exactes de début et de fin de mandat des membres de l’équipe sont souvent négociées afin de répondre au mieux aux besoins des personnes et du projet. Le plan de dotation en personnel est également déterminé par les différentes phases du projet. Les membres de l’équipe dont on a besoin dans les phases initiales ou conceptuelles du projet ne sont souvent pas nécessaires dans les phases ultérieures ou dans les phases de clôture du projet. Les membres de l’équipe nécessaires pendant la phase de mise en oeuvre ne sont souvent pas nécessaires pendant les phases conceptuelles ou de clôture. Chaque phase a des besoins en personnel, et la dotation en personnel d’un projet complexe nécessite une planification détaillée afin de disposer des gens qui ont les bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment.

En général, une équipe centrale de gestion de projet se consacre au projet depuis son démarrage jusqu’à sa clôture. Cette équipe centrale comprendrait des membres de l’équipe de gestion de projet : gestionnaire de projet, gestionnaire du contrôle de projet, gestionnaire en approvisionnement de projet, ainsi que des membres clés de la direction fonctionnelle ou des spécialistes de la technologie en lien avec le projet. Bien que les projets de longue durée puissent connaître une plus grande rotation de personnel que les projets de courte durée, il est important que dans tout projet, des membres de l’équipe soient capables d’assurer la continuité dans toutes les phases.

Par exemple, dans le cas d’un grand projet de construction commerciale, l’équipe de génie civil qui conçoit les travaux sur le chantier où sera construit le bâtiment apportera sa plus grande contribution au cours des premières phases de la conception. Le responsable du génie civil fait appel à différentes spécialités du génie civil en fonction des besoins. Lorsque les travaux de génie civil sont terminés et que l’ingénierie structurelle est bien avancée, une grande partie des ingénieurs civils sont libérés du projet. Les gestionnaires fonctionnels, les responsables de l’ingénierie et les responsables du génie civil apporteront leur expertise pendant toute la durée du projet, en répondant aux questions techniques qui peuvent surgir et aux demandes de modification.

Les membres de l’équipe de projet peuvent être affectés au projet à partir d’un certain nombre de sources différentes. L’organisation qui affrète le projet peut affecter des gestionnaires et du personnel talentueux provenant d’unités fonctionnelles au sein de l’organisation, passer un contrat avec des personnes ou des agences pour pourvoir des postes dans le cadre du projet, embaucher temporairement du personnel pour le projet, ou utiliser une combinaison de ces options de dotation en personnel. Cette approche permet aux gestionnaires de projet de créer la culture organisationnelle du projet. Certaines cultures de projet sont plus structurées et orientées vers les détails, tandis que d’autres sont moins structurées, avec des rôles et des exigences de communication moins formels. Le type de culture que les gestionnaires de projet créent dépend fortement du type de projet.

Communications

Pour mener à bien un projet complexe, il faut travailler en équipe, ce qui suppose une bonne communication entre les membres de l’équipe. Si ces derniers travaillent dans le même bâtiment, ils peuvent organiser des réunions régulières, s’arrêter simplement dans le bureau de l’autre pour obtenir une réponse rapide, ou même discuter d’un projet de manière informelle lors d’autres réunions de bureau. Dans l’économie mondiale d’aujourd’hui, de nombreux projets complexes impliquent des membres d’équipe provenant de lieux très éloignés les uns des autres, et les types de réunions qui se déroulent dans un même bâtiment ne sont pas possibles. Les équipes qui utilisent des méthodes de communication électroniques sans se réunir en face à face sont appelées équipes virtuelles.

La communication peut être divisée en deux catégories : synchrone et asynchrone. Si tous les participants d’une communication participent à l’échange en même temps, la communication est synchrone. Une conférence téléphonique est un exemple de communication synchrone. Lorsque les participants n’interagissent pas en même temps, la communication est asynchrone. (La lettre a au début du mot signifie non.) Les technologies de communication nécessitent une variété d’appareils, de logiciels et de fournisseurs de services compatibles, et la communication avec une équipe virtuelle mondiale peut se faire dans de nombreux fuseaux horaires différents. L’établissement d’une communication efficace nécessite un plan de communication.

Risque lié au projet

Le risque existe pour tous les projets. Le rôle de l’équipe de gestion de projet est de comprendre les types et les niveaux de risques du projet, puis d’élaborer et de mettre en œuvre des plans pour atténuer ces risques. Le risque représente la probabilité qu’un événement se produise pendant la durée de vie du projet et qu’il affecte la réalisation des objectifs du projet. Le type et l’importance du risque varient en fonction du type d’industrie, de la complexité et de la phase du projet. Le plan de gestion des risques du projet reflète également le profil de risque du gestionnaire de projet et des intervenants clés. Les gens n’ont pas tous le même niveau de tolérance au risque, et certains membres de l’équipe de projet seront plus réfractaires au risque que d’autres.

La première étape de l’élaboration d’un plan de gestion des risques consiste à identifier les risques potentiels liés au projet. Certains risques sont faciles à cerner, comme la possibilité d’une tempête dévastatrice dans les Caraïbes, alors que d’autres sont moins évidents. Beaucoup d’industries et d’entreprises disposent de listes de contrôle des risques élaborées à partir de leur expérience passée. Le Construction Industry Institute a publié une liste de contrôle des risques en 100 points qui énumère des exemples et des domaines de risques liés aux projets. Aucune liste de contrôle des risques n’inclut tous les risques potentiels. L’intérêt d’une liste de contrôle est de stimuler la discussion et la réflexion sur les risques potentiels d’un projet.

L’équipe de projet analyse les risques cernés et estime la probabilité qu’ils se concrétisent. L’équipe estime ensuite les incidences potentielles sur les objectifs du projet si l’événement se produit. Le résultat de ce processus est une liste hiérarchisée des risques estimés pour le projet, avec une valeur qui représente la probabilité d’occurrence et les incidences potentielles sur le projet.

L’équipe de projet élabore ensuite un plan d’atténuation des risques qui réduit la probabilité qu’un événement se produise ou réduit l’impact sur le projet si l’événement se produit. Le plan de gestion des risques est intégré au plan d’exécution du projet, et les activités d’atténuation sont confiées au membre approprié de l’équipe de projet. La probabilité que tous les événements potentiels cernés dans l’analyse des risques se produisent est extrêmement rare. La probabilité qu’un ou plusieurs événements se produisent est élevée.

Le plan de gestion des risques reflète le profil de risque du projet et trouve un équilibre entre l’investissement nécessaire à l’atténuation des risques et les avantages pour le projet. L’une des approches les plus courantes d’atténuation des risques est l’utilisation du plan d’urgence. Le plan d’urgence est constitué de fonds mis de côté par l’équipe de projet pour faire face à des événements imprévus. Les projets présentant un profil de risque élevé disposent généralement d’un important budget pour les imprévus. Si l’équipe sait quelles activités présentent le risque le plus élevé, le fond d’urgence pourra être utilisé pour ces activités. Lorsqu’il est plus difficile de cerner les risques liés à des activités particulières, le fond d’urgence est indiqué dans un poste distinct. Le plan prévoit des évaluations périodiques du plan de risque pendant la durée de vie du projet. L’évaluation des risques permet d’analyser l’efficacité du plan actuel et d’explorer les risques éventuels qui n’ont pas été cernés lors des séances précédentes.

Approvisionnement pour le projet

L’effort d’approvisionnement pour les projets varie considérablement et dépend du type de projet. Souvent, l’organisation cliente fournit des services d’approvisionnement pour des projets moins complexes. Dans ce cas, l’équipe de projet identifie les matériaux, les équipements et les fournitures nécessaires au projet, et fournit les spécifications des produits ainsi qu’un calendrier de livraison détaillé. Lorsque le service d’approvisionnement de l’organisation mère fournit des services d’approvisionnement, un agent de liaison du projet peut aider l’équipe responsable de l’approvisionnement à mieux comprendre les exigences particulières du projet ainsi que les éléments critiques ou sensibles au facteur temps du calendrier du projet.

Pour les projets plus importants et plus complexes, le personnel se consacre à l’acquisition et à la gestion des équipements, des fournitures et des matériaux nécessaires au projet. En raison de la nature temporaire des projets, les équipements, les fournitures et les matériaux sont acquis en tant que partie du produit du projet ou pour l’exécution du projet. Par exemple, les briques acquises pour un projet de construction le sont pour le produit du projet, et le mélangeur de mortier est un équipement acquis pour l’exécution du projet. À la fin du projet, les équipements acquis ou loués pour l’exécution des travaux du projet sont vendus, renvoyés aux entreprises de location ou éliminés d’une autre manière.

Les projets plus complexes font généralement appel à des méthodes d’approvisionnement et de gestion différentes. Les produits de base sont des produits courants acquis sur la base de l’offre la plus basse. Les produits de base comprennent des éléments tels que le béton pour les projets de construction, les fournitures de bureau ou même l’équipement de laboratoire pour un projet de recherche. Le deuxième type d’approvisionnement comprend les produits spécifiques pour le projet. Les fournisseurs qui peuvent fabriquer ces produits soumissionnent pour un contrat. L’attribution d’un contrat peut prendre en compte le prix, la capacité à respecter le calendrier du projet, l’adéquation du produit à l’usage prévu et d’autres considérations importantes pour le projet. La fabrication d’un four pour une nouvelle aciérie serait assurée par un fournisseur du projet. Les équipements spécialement conçus et construits pour un projet de recherche en sont un autre exemple. Les prestations de ces fournisseurs deviennent des éléments importants du projet, et le gestionnaire de projet affecte des ressources pour coordonner le travail et le calendrier du fournisseur. La troisième approche en matière d’approvisionnement est le développement d’un ou de plusieurs partenariats. Un bureau d’études qui se voit attribuer le contrat de conception d’une partie importante de l’aciérie et un cabinet spécialisé en recherche qui effectue des parties essentielles de la recherche sont des exemples de partenaires potentiels du projet. Un partenaire contribue au plan d’exécution et y est intégré. Les partenaires offrent un meilleur rendement lorsqu’ils partagent la vision de la réussite du projet et qu’ils s’investissent émotionnellement dans le projet. L’équipe de gestion de projet élabore et met en œuvre un plan d’approvisionnement qui tient compte de l’approche la plus efficace pour soutenir le calendrier et les objectifs du projet.

Gestion des intervenants du projet

Les personnes et les organisations peuvent avoir des relations très diverses avec le projet. Le plus souvent, ces relations peuvent être regroupées en deux catégories : ceux qui seront touchés par le projet et ceux qui peuvent avoir un impact sur celui-ci.

Un gestionnaire de projet efficace identifiera les intervenants dès le début du projet. Pour chaque intervenant, il est important de cerner ce qu’il veut ou ce dont il a besoin, ainsi que l’influence ou le pouvoir qu’il exerce sur le projet. Sur la base de ces renseignements, il est possible de déterminer le besoin de communiquer avec l’intervenant ou le groupe d’intervenants, puis de créer un plan de gestion de ces derniers. Un registre des intervenants sert à cibler et à suivre les interactions entre le projet et chaque intervenant. Ce registre doit être mis à jour régulièrement, car de nouveaux intervenants peuvent s’ajouter à tout moment, et les besoins et les niveaux d’intérêt d’un intervenant particulier peuvent évoluer au cours du projet.