Introduction

Ce chapitre explore les relations humaines qui ont lieu dans les circonstances de l’activité organisationnelle. Comme nous l’avons vu, l’organisation existe en société sous des rapports avec d’autres organisations, qui parfois forment des systèmes organisationnels (tel le gouvernement, formé à partir de nombreuses organisations). À cette échelle, l’organisation œuvre dans ce que l’on peut nommer son environnement ‘macro’. Macro signifie ‘long’ ou ‘large’ en grec classique et l’utilisation d’environnement n’est pas ici pour désigner l’environnement écologique composée des écosystèmes. Le gestionnaire parle plutôt en termes d’environnement organisationnel. Le macroenvironnement organisationnel désigne donc l’horizon large de la multitude par lequel l’organisation peut être préoccupée. Penser en mode macro signifie de penser les relations de l’organisation dans ses rapports systémiques et abstraits. Le gestionnaire n’y réfléchit pas nécessairement (mais possiblement) en termes d’une entente spécifique, mais plus souvent selon un rapport très général et peu défini qui reflète plutôt le sens de responsabilité sociale qu’il désire manifester (y compris un sens de non-responsabilité que lui procure le comportement non éthique et de façade). Au jour le jour, le quotidien des gens qui travaillent en organisation est rarement aussi épique. La vie de bureau est jugée plutôt morne, au point d’être sujette à la comédie (plusieurs comédies télévisées sont fondées dans l’humour de la bureaucratie). Mais elle est un contexte proximal où l’aspect de comportement humain est le plus directement manifeste. C’est le microenvironnement de l’existence en société organisée. L’organisation offre un contexte des milles et unes décisions, prises au quotidien, parfois sans grande considération, mais chacune renfermant un potentiel d’éthique. C’est-à-dire que les relations humaines de l’entreprise interpellent toujours des moyens d’étendre la décision selon des options, considérations ou effets anticipés qui incorpore un raisonnement d’éthique. L’éthique sert ainsi à naviguer les multiples relations humaines de l’entreprise, chacune touchée à sa manière par ce que les Italiens de la renaissance nommaient la ‘nature humaine’ : cette irrationnelle et parfois soudaine alternance chez les individus entre l’éthique et la cruauté. Le contexte de ces déroulements du comportement reflète la hiérarchie inhérente entre les acteurs de l’organisation et fait en sorte que les rapports de pouvoir soient ainsi conditionnés. Le concept de relation humaine vise à comprendre cet aspect des échanges directs (y compris communicationnelle) entre individu et qui peut faire intervenir des aspects de comportement dans un jeu de réactions aux déclarations des autres. La gestion des relations humaines consiste à bien comprendre ce que peuvent être les exigences des individus et groupes avec lesquelles l’organisation est en contact. Elle propose des manières de percevoir et d’organiser son univers des parties prenantes selon l’intérêt et l’influence qu’elles peuvent exercer sur l’organisation. L’humain est en effet une créature fascinante, non plus ailleurs que lorsqu’on le fait interagir au sein des contextes préstructurés en relation de pouvoir. Le caractère morne des espaces d’activités organisationnelles ( les ‘espaces de bureau’, mais en fait tout espace de travail) pousse à croire qu’il n’y a rien que routine. Tout au contraire, la routine est la manifestation d’une programmation chez l’humain pour traité de la récurrence et il s’agit de l’une de nos plus utiles qualités.

Relations humaines de l’entreprise

Le concept de relations humaines de l’entreprise encadre la variété des manières dont les organisations vont interagir avec les ‘déléguées’ de la multitude, soit ces gens avec qui les associés auront des interactions directes. Ce concept désigne donc les relations de l’organisation avec les particuliers et invoque des mises en situation marquées par des rapports de pouvoir. Toutes les entreprises, comme tous les individus dans la multitude, maintiennent des rapports avec d’autres, certains plus que les autres. Ces rapports sociaux constituent des réseaux d’individus, de groupes et d’organisations en formation plus ou moins dense les unes par rapport aux autres, mais tissant ensemble, et à grande échelle, la multitude. Ces rapports sociaux constituent l’immense toile que l’on intitule LA société. Il a toujours existé toujours des formations antérieures de sorte que la création de toute organisation a pu bénéficier de la socialité naturelle aux gens. La socialité de l’humain étant une composante définitionnelle de l’humain (d’ailleurs largement partagé parmi les primates), le phénomène d’organiser est une intervention voulue par le gestionnaire. Il consiste à conditionner des rapports dans la poursuite d’un but conscient (l’exercice d’une prise de décision ayant un effet). C’est ici d’ailleurs que l’on peut voir ici une différence entre le groupe et l’organisation, le second manifeste une volonté d’assurer la poursuite d’objectif par la gestion des membres de l’organisation. L’activité de planification, centrale à la gestion, est une mobilisation d’outils conceptuels pour étaler et visualiser ces interactions. C’est de la multitude que naissent les organisations et dans ce processus de création, les personnes transposent à plus ou moins grand degré des connaissances et comportements accumulés dans les groupes auxquelles ils ont été antérieurement associés (en commençant par leur famille).

Comprendre à partir d’un cadre de relations humaines est un pas vers la bonne gestion de ses interactions commerciales. Le concept de relations humaines permet d’expliquer des situations de comportement marqué par des manifestations (et contre-manifestation) d’autorité. Le but premier de l’application du concept est d’identifier et répertorier ces phénomènes d’interaction autour de l’organisation. Son application consiste à questionner quelle pourrait être les sens de responsabilité que renferme l’interaction. À vrai dire, dès que l’on se soumet à l’autorité d’un supérieur hiérarchique, il faut admettre la dimension d’un effet normatif de type institutionnel. C’est-à-dire que dans les relations humaines au travail, on se soumet à plusieurs lois. D’abord, il y a l’obligation contractuelle à soumettre ses actions et l’orientation de ses travaux à l’autorité d’un supérieur. En contexte d’entreprise, la propriété privée de l’organisation donne au propriétaire une large marge de pouvoir pour décider de l’emploi des personnes en son sein et il est permissible et accepter de mettre fin à un contrat d’emploi avec une personne qui n’oriente pas ainsi ses travaux (donc qui ne travaille pas à la cohérence organisationnelle). Il y a aussi les obligations légales spécifiques (au domaine d’activité) et générales (au droit criminel) qui contraignent l’exercice de toutes les fonctions. Dans le secteur public des États démocratiques, le gestionnaire est encadré pas des normes raisonnées de transparence. Dès lors que la loi y est, on peut voir que les activités, parfois très mornes, qui ont lieu dans un contexte d’organisation ont une dimension de responsabilité. Si la loi trouve moyen de s’inscrire dans le contexte du quotidien au travail, il y a la possibilité d’aussi y voir des manifestations de responsabilité qui n’ont pas la contrainte de la loi (les codes de comportement) ou qui ne sont pas spécifiquement écrites (les principes d’éthiques).

Comme vu au chapitre 3, l’éthique permet d’introduire des considérations dans la prise de décision. Si la loi peut servir à conditionner quelles sont les options acceptables, les considérations dont il faut tenir compte ou la description des effets anticipés, c’est que toute circonstance de travail renferme un potentiel de responsabilité ? L’introduction d’un sens de responsabilité dans sa décision procède pour le gestionnaire par des éléments tirés du macro-environnement, soit du rapport à la société en général. Le mécanisme est similaire dans le micro-environnement. Ici aussi peuvent être introduites des considérations d’éthique. En fait, tout contexte d’interactions humaines est porteur d’un potentiel d’éthique. Les relations humaines de l’entreprise sont enchevêtrées par les RSE, c’est-à-dire que le contexte des interactions procure l’occasion pour l’entreprise de manifester son sens de responsabilité. Or, comme ces interactions sont directes, y compris souvent en personne, la communication bénéficie alors d’un surplus de signes associés à la réciprocité. On s’attend au minimum que la loi encadre les relations humaines. Mais dans les circonstances, au moment de l’action, l’éthique est ce qui encadre le comportement. Le comportement découle à la base d’un choix exercé à travers divers types de contraintes, en autres le besoin ressenti de prolonger le contact par le respect mutuel des parties. Cela commence par le choix de ne pas se comporter de manière violente, mais alors le comportement humain est loin d’avoir que cet extrême dans ses formes. Le gestionnaire fera un choix dans son comportement envers les autres, au choix qui sera mesuré par le degré mutuel des parties.

À la base, les interactions humaines sont fondées dans une réciprocité découlant du droit naturel à la non-violence, mais par la suite selon l’étendard complexe des multiples moyens par lequel il est possible d’être responsable en société. Comme nous l’avons vu, il revient aux gestionnaires de forger le niveau de responsabilité par lequel il se sent interpellé. Car dans bien des circonstances quotidiennes de la prise de décision, il n’existera aucune autre contrainte sur le comportement du gestionnaire que celui qu’il ou elle s’impose. Ainsi donc, les multiples décisions liées à la variété des genres de groupes et personnes avec lesquelles l’organisation interagira seront autant d’occasions de faire preuve de comportement plus vers le ou vers le bas des types de comportements éthiques. La réciprocité peut-être durement mise à l’épreuve par le contexte des interactions (voir les types de comportements dans le Module 2).  Si la part de l’éthique semble disproportionnée dans le règlement de ces interactions humaines c’est que dans l’instant et l’espace, la loi vaut la même chose que l’éthique. Il est possible de rompre ou de soutenir chacune avec le même degré de conséquences immédiates. Rarement en vient-on à la violence dans des circonstances de commerces, mais nécessairement les interactions avec les autres sont porteuses d’un potentiel. L’infraction à la loi ne sera punie qu’après coup (si elle l’est même) et donc dans l’instant son respect est de la même nature que celui de l’éthique, c’est-à-dire qu’elle dépend de la volonté des personnes présentes dans l’interaction.

En ce qui concerne leurs relations humaines, les trois secteurs organisationnels de la multitude, soit les secteurs publics privés et tiers, trouveraient chacun leur principe d’éthique. Autrement dit, les secteurs sont possiblement à distinguer selon la manière dont ils intègrent l’éthique dans leur prise de décision. Ainsi, le secteur tiers déciderait surtout par bonne intention, donc selon le principe de vertu, étant le plus souvent peu contraint dans ses obligations politiques ou commerciales. Le secteur public serait marqué par le principe de déontologie. Afin de défaire les tentions des multiples parties qui peuvent contester les ses activités, les principes du précédent inhérent à la déontologie est emprunté. Le précédent forme des ‘règles du jeu’. Étant connues d’avance, ces règles du jeu sont utiles pour réduire les tensions entre parties concurrentes à l’égard des décisions relevant du secteur public. Le secteur public accentue la déontologie en vertu du fait qu’il se doit d’adopter des processus décisionnels qui reconnaissent les objectifs de parties en concurrence. Enfin, le secteur privé est peut-être plus naturellement tourné vers l’usage de principe téléologique. Les organisations du secteur privé peuvent plus facilement que les autres secteurs focalisés sur les résultats. Ce qui est ici argumenté n’est pas que chacun est exclusif des autres. Bien sûr qu’une organisation du tiers secteur peut s’organiser au point de pouvoir affecter les plus grands bien pour le plus grand nombre. Toute organisation peut travailler à intégrer n’importe quel des trois principes éthiques. C’est plutôt que la constitution juridique qui les marques respectivement (et typiquement) les oriente naturellement vers l’un et les autres.

Pour le secteur privé donc, qui accentue la poursuite des résultats, c’est bien la téléologie qui est déterminante. Mais alors, l’application du sens d’éthique repose dans la définition pour le principe du ‘plus grand bien pour le plus grand nombre’ de ce qui est désigné par ‘le bien’ et qui est pointé par ‘le nombre’. Car si le ‘nombre’ n’est pas très grand et ne comprend que les actionnaires, toute inclusion de responsabilité sociale ne sera qu’à leur discrétion. Étant donnée la structure de pouvoir que génère la propriété privée, il revient entièrement au propriétaire de dicter le niveau de considération d’éthique. Si par contre, ce dernier donne à tous la directive d’intégrer des objectifs sociaux ou environnementaux, et de forger les liens et entreprendre les activités qu’il faut, alors l’ouverture de ce et de qui est compris par le ‘plus grand bien pour le plus grand nombre’ vient de changer. D’ailleurs, c’est dans un tel scénario que l’entreprise peut sortir de son carcan téléologique pour adopter l’un ou l’autre des autres principes d’éthique. Comme discuté, pour les organisations du secteur public, cette ouverture à la considération de tous est obligatoire en vertu de sa constitution comme organisation publique dans une démocratie. La prise en compte des considérations alternatives est une caractéristique essentielle des démocraties précisément dans ce qu’elle pose des règlements équitables pour le règlement des conflits entre parties opposées (qu’elles soient individuelles, de groupe ou organisationnel). D’ailleurs, du moment que ce n’est plus le cas que la variété des acteurs n’a pas un droit raisonnable à participer aux débats publics, on peut soupçonner un déclin des qualités démocratiques de l’État en question.

Les relations humaines de l’entreprise touchent donc à ce réseau d’interactions qui forment le quotidien des personnes rattachées à l’organisation. La responsabilité sociale est à au moins deux plans de l’environnement organisationnels, soit les plans micro et macro. Quoique certaines relations humaines aient lieu avec des délégués d’organisation autrement situés dans le macro-environnement de l’organisation, le concept de relation humaine enveloppe les interactions avec ceux-ci comme il enveloppe aussi les relations avec les propres membres de l’organisation. Les relations humaines touchent à tout ce qui encadre la rencontre de deux ou plusieurs individus et la vie en organisation est remplie de ces occasions. En fait, le concept même d’organisation pointe à l’interaction entre divers points d’opérations (‘organes’) s’activant simultanément et envers un même but(faire vivre l’être), mais c’est aussi le cas qu’ils fonctionnent indépendamment. L’organisation elle-même est un réseau de relations humaines et la proximité des liens entre les ‘organes’ est déterminante. L’éternelle métaphore entre la personne humaine et l’organisation ne serait pas au hasard.

Les acteurs de l’entreprise

Les relations humaines interpellent la très vaste nappe d’acteurs qui composent la multitude. Comme nous le verrons plus bas, les parties prenantes de l’entreprise sont nombreuses et de nature variée. Toutefois, l’organisation encadre déjà des relations humaines entre les individus qui la composent. Du moment qu’il y a plus qu’une personne qui y soit associée par contrat ou par une promesse implicite de travail en continu, on retrouvera le genre de situation discutée dans la section précédente. Mais qui est donc l’organisation? Dans le cas d’une entreprise, on dira d’abord que le propriétaire est l’entreprise. Comme c’est le propriétaire qui doit répondre en dernière instance, il ou elle bénéficie du droit de se dire incarner l’organisation. Or, seules les organisations privées sont dotées de propriétaires, pour les autres c’est l’État (le souverain) ou un collectif de personne. Dire que l’organisation c’est le propriétaire semble toutefois réducteur de la contribution des autres. Selon cette désignation par exemple, les employés ne seraient que des parties prenantes d’une organisation. Si l’organisation c’est uniquement le propriétaire, les employé.es sont dans un rapport d’extériorité par rapport à elle (sous forme de distinction juridique, il n’est ont aucune ‘part’, mais aussi sociologique dans ce qu’ils ne sont que partiellement mobilisés pour la poursuite des objectifs communs). Dans ce scénario, l’organisation est au mieux réduite aux trois classes d’acteurs de l’organisation que sont les propriétaires, les membres du comité d’administration et les directeurs et directives (‘cadre’, du PDG au manager). La définition de l’organisation qui a été façonnée dans ce manuel l’attribue à un effort de gestion née d’une volonté humaine. L’organisation en est le produit. Elle est une chose en soi, mais l’organisation n’est pas en soi évidente selon l’un ou l’autre des cinq sens de la perception. L’organisation est plutôt une idée, du genre algorithmique, qui renferme les règles et équations pour composer la culture et les directives auxquels peuvent s’ancrer les personnes (en vertu des formidables ordinateurs quantiques que nous sommes).

L’entreprise est constituée par la propriété formelle. Elle peut exister sous quelques variétés de formes juridiques. Comme société de capital, elle bénéficie de la caractéristique d’une personne morale, soit des documents légaux qui sont signés par le gouvernement et qui désignent l’assignation de la propriété à une personne biologique. L’entreprise peut être une simple extension de sa personne fiscale ou une S.E.N.C., il n’en demeure qu’elle existe comme chose en soi, comme représentation à laquelle peuvent s’accrocher les autres, moyennant une compensation. Typiquement, dans l’entreprise à but lucratif, la cohérence de l’organisation est assurée par le profit. L’excédent des revenus par rapport aux couts forme le fond des mille et une conversations qui assurent la réalisation des travaux. Les moyens fiscaux par lesquels ces revenus sont traités peuvent varier selon la forme juridique.

La culture, les directives et autres éléments du contexte de la vie en organisation constituent habituellement une hiérarchie. Certaines organisations, notamment les petites, penchent vers une gestion partagée et la hiérarchie peut aussi être informelle, mais généralement parlant les espaces de travail des entreprises sont des contextes dans lesquels l’autorité relative des distributions officielles de pouvoir est rendue évidente par les titres. C’est notamment le cas que le gestionnaire possède une telle autorité. Elle lui aura été déléguée par le mécanisme de possession de l’organisation. L’organisation programme les autorités décisionnelles selon ces hiérarchies et la période d’introduction de tout nouveau membre dans une organisation consiste toujours à apprendre les rapports de pouvoir précis qui lient l’ensemble des membres. Les relations humaines touchent ces gens qui font de l’organisation qu’elle soit une organisation, ceux et celles qui répondent directement au principe de cohérence (c’est-à-dire dont les travaux sont ancrés vers les objectifs communs). On pourrait penser ces personnes comme des parties prenantes internes, mais dans l’intérêt simple d’un terme distinct et moins lourd parlons plutôt d’acteurs de l’organisation.

Pour l’entreprise, les acteurs sont de quatre catégories. Quatre différents genres de personnes que rassemble l’organisation qui peut être distinguée par les liens de pouvoir qui les unit sous forme de pyramide, de moment qu’il y a suffisamment d’employés. Au sommet, on retrouve les propriétaires, sous eux, le comité directeur, ensuite les directeur.trices et enfin les employées. Il est possible qu’une personne occupe les quatre rôles simultanément. Dans ce cas, les réseaux qui tiennent ensemble l’entreprise ne sont pas entre plusieurs personnes travaillant simultanément, mais bien d’une seule personne qui échelonne ses efforts et se rejoint dans le temps (ex. le matin il est employé, l’après-midi il est le directeur, le soir il est le conseil d’administration et le weekend il est l’actionnaire). Ces quatre rôles ne sont pas quatre personnes, ils sont plutôt quatre fonctions de l’organisation qui naissent de son enchevêtrement dans des relations humaines. Il est conventionnel de les présenter sous format de pyramide, car même si la distribution des membres de l’organisation n’est pas toujours exacte (qu’il y a des proportions ainsi équilibrées entre les catégories au sein des employées), on représente correctement toujours la fonction de supériorité. Le statut de supérieur de l’un à l’autre est définitionnel. Il n’est pas seulement le résultat de ‘la force des choses’, mais plutôt la fonction des choses. C’est-à-dire qu’il est le résultat de la définition des fonctions de comme étant soumise à l’autre. Les travaux de la tranche supérieure conduisent les travaux de la tranche inférieure. Inférieur, du moins c’est ce qui est voulu (et bien sûr que les ruptures entre les tranches existent, mais alors on parlera d’entreprise dysfonctionnelle). Le principe de cohérence interne est de sorte à créer des circonstances d’interaction dont le but et l’orientation générale consisteront à soulever les problèmes de l’entreprise, proposer des solutions et débattre ou tester les conséquences avec les autres membres.

L’organisation existe entre ces personnes et ils font tous autant partie que les autres du processus. Les relations qui peuvent se former dans le cadre des rencontres sont ici remplies de potentiel d’éthique. Le respect de l’autorité des cadres par les ouvriers n’est pas à présumer et repose souvent sur des échanges et concession. L’entreprise peut certainement être un lieu de travail harmonieux, mais le plus souvent selon des concessions qui reconnaissent que ceux au bas de la pyramide sont tout aussi essentiels au bon fonctionnement de l’entreprise. Le siège du propriétaire n’a pas à écraser les autres, qu’il y ait des cas où cela fut fait relève du choix de ce propriétaire et n’est une obligation que comme tout autre choix éthique. La position dans la hiérarchie et l’importance de sa contribution au fonctionnement de l’organisation ne sont pas la même chose. Dans l’entreprise, les personnes les plus importantes sont très souvent les employés. Mais bien sûr, il y a toute sorte d’entreprises, chacune marquée par des proportions uniques dans sa distribution des acteurs.

Les quotidiens des employées posent très directement des questions d’éthique. Il existe à l’égard des employés plusieurs lois pour les protéger dans leurs rapports organisationnels, qui sont autrement facilement déséquilibrés par leur position au bas de la hiérarchie des acteurs de l’entreprise. Le contexte des interactions avec les employés demeure marqué par de nombreuses possibilités d’abus, en commençant par l’autorité de sélectionner et de congédier détenue par les niveaux supérieurs. D’une manière, les relations avec les employé.es pose pour l’employeur la possibilité de se fait partenaire de l’employé. Cela passe par l’inclusion dans son processus décisionnel des considérations issues de réciprocité. Il fidélise son employé par un salaire abordable pour chacune des parties, ce qui se fait aussi par l’offre des avantages sociaux, des occasions d’avancement, des occasions de perfectionnement professionnel, des journées de maladie et de vacances, et par la reconnaissance de travail méritoire. Cette approche de solidarité entre employeur et employé n’est pas au goût de tout le monde, et bien sûr elle doit demeurer dans la portée du possible de ce que peut se permettre l’entreprise. Or, même ceux qui n’y sont pas intéressés, ou qui trouvent raison pour ne pas adopter des pratiques de rémunérations raisonnables reconnaissance la possibilité de la faire. Ce ne serait pas de la magie de se faire solidaire, peut-être seulement de leur avis s’agit-il d’une mauvaise décision. Ils s’insurgent contre l’idée et donc ne peuvent nier la possibilité qu’un comportement solidaire puisse avoir lieu. L’argument ne détruit pas l’idée. Rien n’interdit à tout entrepreneur qui en a la capacité fiscale de se faire partenaire dans la réussite des objectifs de stabilisation matérielle d’une personne employée par lui.

Il n’est pas toujours donné que les intérêts de tous et toutes dans l’organisation soient du même ordre. Les actionnaires ne sont pas toujours des spécialistes du domaine et peuvent mal comprendre quelles sont les exigences du terrain. Inversement, les demandes des employé.es peuvent par moment ne pas être dans les capacités de l’entreprise à fournir. Les actionnaires peuvent être fixés sur le profit, alors que le comité d’administration et les directeurs doivent traiter de lourdes tâches et de la complexité de l’environnement règlementaire. Et les directeurs et les employés peuvent avoir des frictions nées de la proximité et du contact fréquent (les contacts des deux groupes supérieurs de la pyramide étant typiquement moins fréquent). La possibilité de formuler une vision cohérente pour l’entreprise peut faire face à des résistances issues de chacun et de toutes les rencontres entre ces ‘parties prenantes internes’ que sont les actionnaires, les comités d’administration, les directeur.trice, et les employé.es.

Théorie des parties prenantes

Les organisations forment avec d’autres organisations des systèmes organisationnels. Ces systèmes organisationnels sont des assemblages d’organisations dont les activités sont interdépendantes. Sur le plan macro, le gestionnaire est contraint de penser son rapport au monde en des termes conceptuels. Il peut dans cela se servir d’outils et de cadres, dont le modèle PESTEL est l’un des mieux connus. Mais il y a une dualité sociale et proximale. Une organisation est extérieure à celle du gestionnaire, mais par moment, il entre en contact direct avec des représentant.es de ces autres organisations. Et alors les relations sont en partie gouvernées par la nature humaine, cette propension chez l’être humain à l’action irrationnelle. Pour illustrer cette dualité micro-macro, prenons le cas d’un entrepreneur qui entre en contact avec un agent de l’Agence de revenu (du Canada). Une fois passées les étapes électroniques (de plus en plus longues), il est possible de retrouver au bout de la ligne de téléphone une personne formellement associée à l’organisation (et qui doit d’ailleurs préciser son numéro d’agent avant d’entreprendre une discussion). Mais au quotidien, l’entrepreneur pense à l’Agence de revenu du Canada que comme une simple idée. Cette même idée sera discutée en comité et rencontres diverses, notamment venus les moments de calculer combien il y a d’impôts à verser. Dans cette seconde confrontation avec l’ARC, celle comme idée à discuter, il y a une relation typique du monde social, d’une réalité qui est autre que la sienne et formées dans les systèmes organisationnels avec lesquelles l’entrepreneur n’est pas toujours en contact (du moins sur une base quotidienne). Dans la première forme du contact, celle où l’entrepreneur parle à une préposée de l’ARC, nous sommes dans la perspective micro des relations humaines.

Les gestionnaires désignent comme ‘partie prenante’ ces personnes, groupes et organisations avec qui elle entretient des relations, de près ou de loin, qui sont extérieurs. Ce sont finalement toutes ces autres interactions qu’aura le gestionnaire, mais qui ne sont pas avec des personnes formellement associées à son organisation. La définition académique d’une partie prenante est une personne, un groupe ou une organisation qui a avec l’entreprise des intérêts du même ordre et qui existe en rapport d’influence par rapport à l’autre. L’usage du terme parties prenantes désignent donc parfois un regroupement plus restreint de ces organisations avec qui travaillent de concert direct avec l’entreprise. Or, l’intérêt (stratégique) de toute organisation n’est pas toujours dans un rapport simple de convergence ou de divergence avec les autres. Il peut s’avérer que les intérêts ne soient que partiellement convergents, dans lequel cas une partie prenante renferme aussi des organisations aux objectifs stratégiques qui ne sont pas les nôtres. Alors le terme ‘partie prenante’ prend plus d’ambiguïté. On dira que la partie cesse d’être prenante du moment qu’elle engage un comportement contre son organisation. Mais l’ambiguïté est qu’elle peut aussi avoir des intérêts qui ne touchent pas aux préoccupations de sa propre organisation.

Ainsi, le terme de partie prenante pointe à une collection des personnes, groupes et organisations dont les objectifs stratégiques interagissent avec les siennes. Une partie prenante comprend aussi des acteurs qui n’ont pas les mêmes objectifs en commun, mais qui sont néanmoins interpellés par l’activité d’entreprise. L’usage pratique du terme partie prenante a donc comme faiblesse de ne situer qu’une part des personnes, groupes, ou organisation qui sont susceptibles d’être intéressées par ses activités. L’usage académique permet de comprendre comment l’organisation est aussi dans un rapport d’influence avec d’autres organisations qui n’ont pas les mêmes intérêts en commun, et qui ont même des intérêts divergents. Celles-ci demeurent prenantes à l’entreprise dans ce qu’elles continuent d’alimenter le processus décisionnel en options, considérations et effets anticipés. Par exemple, une gestion des communications aura pour objectif de contrôler l’effet public d’un scandale corporatif. Les médias ou même les politiciens qui examinent la chose seront activement discutés au comité d’administration et des suggestions de stratégie de communication seront faites par la direction. Les gens et les types de parties prenantes sont très nombreux et chacun nécessaire une relation qui lui est particulière et qui sera marquée par ses propres opportunités de comportement éthique.

La théorie des parties prenantes préconise que le chemin pour vers l’alliance avec une partie prenante consiste à faire siens les objectifs de celle-ci. Les objectifs stratégiques sont une pierre incontournable de la planification et sont aussi un excellent exemple de l’application de la dimension d’effet anticipée d’une décision. L’objectif stratégique est un « méta-effet » qui doit résulter de tous les petits effets découlant des multiples décisions qu’engendrera l’application du plan. Afin de s’allier une partie prenante, une organisation doit faire en sorte que la description qu’elle offre des effets anticipés, et principalement de son objectif stratégique, de ses actions soit conforme à celle qu’offre ses parties. La théorie des parties prenantes de R. Edward Freeman (1984) préconise d’intégrer les objectifs des parties visées afin d’assurer une similitude entre les objectifs. Cela peut commencer dans le traitement des employés, mais la vision d’une entreprise peut s’étendre bien au-delà du profit. Elle peut inclure des référents et un langage qui fait écho à toute sorte de préoccupation, comme en témoigne une lecture de quelques énoncés de mission et de vision. Ces référents et langages communiquent symboliquement à des parties prenantes potentielles le genre d’engagements auquel s’attendre en partenariat avec l’entreprise du gestionnaire.

Le rapport de pouvoir qui lie toute partie prenante, qu’elle soit interne ou externe, sera déterminé par l’intérêt et l’influence. Le gestionnaire peut partager toutes ses parties prenantes selon ces deux axes. La représentation ici faite est sous forme de tableau, mais le lien peut aussi être pensé selon les nuances d’un graphique (XY). Si la mesure était difficile à prendre sous cette forme (Comment donc quantifier l’intérêt?), il n’en demeure pas mieux que la complexité de la chose semble plus grande qu’une division en deux. Ainsi, les fournisseurs et les syndicats sont à informer, mais l’intérêt de l’un converge-t-il exactement de la même manière qui l’intérêt de l’autre. Au final, le gestionnaire partage ses parties prenantes selon le schéma qui lui semble le plus utile pour apporter un sens et orienter ses actions. Le rapport d’influence entre parties prenantes a été décrit selon un diagramme de Venne par Mitchell et coll. (1997). L’influence est pensée selon trois composantes : le pouvoir, la légitimité et l’urgence. Le pouvoir désigne la capacité de contraindre, par la menace ou l’incitation, l’entreprise à faire quelque chose qu’elle n’aurait pas fait autrement. La légitimité accorde à l’entreprise la ‘certification’ que les actions posées par elle soient désirables, adéquates ou appropriées. Enfin, l’urgence désigne la rapidité et le degré avec lequel la réclamation d’une partie prenante entraine une action de la part de l’entreprise.

Un réseau plus immédiat de parties prenantes existe autour de toute organisation entreprise selon ce lien qui unit l’entreprise à la société. Les proches, ces parties internes, auront à leur manière des rapports d’intérêt et d’influence en partie dictée par les lois, règlementations et directives. Le contexte change et avec lui les genres de relations humaines qu’on y trouve lorsque vient le temps de traiter avec des parties extérieures à l’organisation. Mais les dynamiques de l’intérêt et de l’influence sont les mêmes. Les relations de pouvoirs sont similaires constituée selon les intérêts et les influences auxquelles chacun est soumis selon ses circonstances. L’organisation n’est pas liée à toutes les autres organisations en société, mais elle est liée à certaines et il revient au gestionnaire de reconnaître lesquelles entretiennent des intérêts convergents et des intérêts divergents. Cela n’est pas chose facile et il peut arriver que le gestionnaire s’associe avec une partie non éthique.

Conclusion

Les humains sont des créatures fascinantes et transposent dans les relations commerciales et administratives des traces de ces comportements qu’ils et elles ont développées ailleurs : partenaire, client, employeur, employé, régulateur, fournisseurs, chacun de ces personnes et groupes existent dans l’univers de l’organisation selon des rapports de pouvoirs différent et qui seront déterminés, d’abord par la hiérarchie formelle de l’organisation, mais ensuite par le pouvoir que peut imposer la partie, par l’exercice de ses intérêts et de son influence. Chaque gestionnaire posera ses propres exigences éthiques en matière des relations humaines. Or, les situations et décisions qui les évoqueront ne sauront pas manquer, car on retrouve une dimension de responsabilité sous de très nombreuses circonstances dans cette ‘vie de bureau’ (qui n’est pas, bien sûr, nécessairement dans un seul et même bureau présentiel). Dès lors, le gestionnaire qui s’entête dans la poursuite d’un comportement non éthique devra à chaque nouvelle occasion manifester la continuité de son comportement. Une organisation engagée envers une gouvernance corrompue peut difficile s’en extraire, pour des raisons dont l’explication dépasse cette modeste conclusion de chapitre. Or, il semble certain que tout compromis moral que fait le gestionnaire doit alors aussi être revu à chaque décision prise. Si la cruauté est le but, alors le gestionnaire se servira de ces situations afin d’assouvir son désir. Mais du moment qu’une action non éthique entraine une frustration morale chez la personne, le cout psychologique de gérer une entreprise aux pratiques questionnables sera accumulée. Il n’est pas besoin d’être un être cruel pour maintenir un comportement non éthique pendant une durée de temps, mais le compromis sera alors peut-être lourd. Par contre, le gestionnaire engagé dans des pratiques d’éthiques n’a pas à trainer ces lourds compromis moraux. D’une manière comme d’une autre qu’il soit éthique ou non éthique, le gestionnaire forge un comportement et un processus décisionnel avec lequel il sera confortable. Mais dans un sens, il peut aussi bénéficier d’une plus grande légèreté de l’être par rapport à ses fonctions.

Est-ce que tous seront convaincus de la nécessité de se comporter de façon socialement et environnementalement responsable? Non, la nature humaine semble produire une variété d’opinions et de positionnement à l’égard de l’éthique qui comprend ceux qui s’y situent à l’extrême. Mais n’est pas là une justification pour abandonner la possibilité de bonnes relations humaines. Tous ne pourront se faire partenaires, mais certains pourront et avec ceux-là il deviendra possible de bénéficier des atouts concrets pouvant découler d’objectifs communs au sein d’un système d’organisation.