Introduction

Tous types de sociétés, grande et petite, opèrent au moins en partie sur la base de la prise de décision. Il existe d’autres aspects de la vie en organisation, telles la culture ou les relations humaines qui semblent tout aussi importantes pour la vie en organisation. Mais la prise de décision est fondamentalement caractéristique de l’organisation. Elle lui donne forme. En plus d’afficher ses intentions, la décision annonce implicitement quelles seront les contraintes que l’organisation entend respecter. Ainsi, la décision sera critiquée par d’autres personnes selon sa contribution et le sens de responsabilité qu’elle reflète. Déjà dans les années 1940 certains voyaient que tout n’est pas aussi clair dans la prise de décision que ne le suggère l’étalement linéaire des options, considérations et effets anticipés. Le plus souvent, une décision ne remonte que quelques nœuds dans la branche des données, informations et connaissances qui lui sont associées. Il est à douter qu’il soit possible de fonder la décision dans une contemplation de l’arbre entier, soit d’y insérer toutes les composantes qui lui sont potentiellement pertinentes. L’organisation n’en est pas moins une machine à prendre des décisions, selon l’expression de Herbert Simon. C’est seulement que même en organisation, la prise de décision est affectée par une ‘rationalité limitée’. Il y aurait des limites circonstancielles (liée au contexte de la prise de décision), cognitives (liées à la possibilité d’absorber des informations et de comprendre) et computationnelles (liées à la capacité d’intégrer les données dans l’analyse) qui limitent la prise des connaissances pouvant influencer une décision. Enfin, la décision est inscrite dans la culture de l’organisation, c’est-à-dire l’accumulation des conséquences de décisions antérieures (et qui forme pour l’organisation le soutien au comportement).  La culture semble déterminante pour la prise de décision, mais elle interagit dans un rapport plus complexe pour la gouvernance de l’organisation. C’est dans la culture d’une organisation que l’on retrouve comment elle s’est appropriée les normes institutionnelles. La culture est un apprentissage collectif, une mémoire corporative qui renferme des explications de causes et conséquences héritées de l’expérience passée d’une organisation. La culture peut compenser pour la rationalité limitée en ayant intégré des principes d’options, de considération et d’effets anticipés. Mais une culture peut aussi avoir été formée dans l’ignorance des normes institutionnelles responsables. Dans tous les cas, la culture peut aussi jouer des tours et diminuer la précision des décisions. Enfin, elle est pernicieuse lorsqu’on tente de l’altérer trop directement. Les pratiques, croyances et artéfacts produits par la culture organisationnelle sont en ce sens les résultats renfermés dans l’organisation de l’application des normes institutionnelles puisqu’elles découlent de décisions antérieures qui ont alors laissé des traces de leurs choix, qu’il ait été ou non au respect des institutions forgé par la multitude.

La décision

Herbert Simon (1997) décrivait l’organisation comme une machine à prendre des décisions . Simon partait de l’intuition que c’est la décision qui orchestre l’action collective d’une organisation. La prise de décision peut avoir lieu dans bien des contextes et selon des circonstances plus ou moins formelles. Mais suivant l’intuition de Simon, la décision apparait comme un principe constitutif de l’organisation. L’organisation est pour Simon une machine à prendre des décisions non seulement parce qu’elle en prend, mais parce qu’elle tend aussi à archiver les décisions antérieures pour utilisation future. De cette perspective, l’organisation apparait comme un mécanisme apprenant. Mais c’est là une observation facile à faire. La vie en organisation est cette l’expérience que peut avoir une personne d’œuvrer dans une organisation et elle est remplie de phénomènes qui indiquent qu’il y a un mécanisme apprenant dans les organisations. La vie en organisation se déroule dans l’espace proximal des personnes et découle d’interactions directes. Partout dans la vie de l’organisation ou peut voir la formation de pratiques (des manières dont les personnes sont attachées à leurs tâches : ex. méthode de production, séquence typique d’une réunion), croyances (associations abstraites entre deux idées, qui n’est pas nécessaire, mais particulière à l’expérience) et même des artéfacts (objets, souvent symboliques, de réalisations passées : plaques, noms d’édifice, documents clés). La mémorisation de ces composantes de la vie en organisation capture les résultats devant des effets anticipés (échecs/réussites stratégiques, conséquences financières des pratiques en place, effet sur la fidélisation des employés ou clients d’un type d’option de décision, etc.). Or, selon Simon le processus de prise de décision n’était jamais parfaitement étalé et donc la confirmation parfaite de cet apprentissage était à tout jamais incertaine. En particulier, Simon accentuait que les effets des décisions étaient surtout imperceptibles. Pour revenir vers la notion de mécanisme apprenant, on peut imaginer que celui-ci n’est pas toujours optimal, et que certaines organisations auraient de meilleurs moyens d’apprendre que d’autre. Enfin, nous rappelait Simon, chaque décision serait marquée par l’impossibilité d’inclure toutes les variables possiblement liées à une décision. Simon, dont les travaux ultérieurs lui valurent un prix Nobel en économie (1976), fut l’un des premiers à parler de rationalité limitée dans la prise de décision.

Cette notion de rationalité limitée retrouve plusieurs incarnations dans les sciences de la gestion et a fait écho dans de nombreux cadres théoriques. Pour March et Olsen, la prise de décision ressemblait plus à côtoyer une branche . Le décideur allait faire quelques pas en arrière vers les décisions antérieures, soit quelques nodes de la branche, mais rarement allait-il aller plus loin. Le décideur est contraint en temps et en expérience acquises, or même avec amplement de chacun, les informations demeureront limitées et les limites cognitives de l’humain contraignent à limiter le nombre de décisions antérieures qu’il est possible de référencer (soit les données, informations connaissances et sagesses accumulées). March et Olsen étaient similairement à Simon critiques de ces chercheurs qui prétendaient que toute décision consistait à remonter à tous les détails possibles. Ils y voyaient plutôt un aspect nébuleux, qui rend incertain à divers degrés, et qui est similairement marqué par le niveau d’optimisation à l’égard des décisions passées. Les observations de March et Olsen font ainsi écho à la rationalité limitée. Pour tous les trois, les décideurs n’avaient tous simplement pas devant eux des informations qui contiennent toutes les options, considérations et effets anticipés par une décision qu’ils s’apprêtent à prendre. La seule différence étant que Simon parle de computation (capacité d’analyse) alors que March et Olsen expliquer plutôt selon la cognition (capacité de connaissance). Tous reconnaissent l’effet du contexte et des circonstances de la prise de décision.

Or, même si elle est imprécise sur ses résultats anticipés , qu’elle ne sait pas ce qu’il faut correction examiner, ou qu’elle soit incapable de voir les options possibles, la décision est le cadre conceptuel pour comprendre comment les organisations traitent de la multiplicité des problèmes que rencontrent leurs activités. Simplement dit, une décision est une décision, qu’elle soit ou non bien construite. Mais elle est construite. On lui reconnait universellement des composantes, sans quoi la proposition ne rencontre pas la définition. La décision est un phénomène organisationnel, dans ce qu’elle existe comme part entière de la volonté d’action collective. Une décision vise la résolution d’un problème que s’est approprié l’organisation, selon des critères que l’organisation se donne elle-même. Elle peut se les imposer sur le plan des effets anticipés : attentes d’augmentations des revenus, d’approvisionnement simplifié en ressources naturelles, ou de satisfaction d’un segment de clientèle. Différentes décisions confrontent l’organisation entre sa conceptualisation et son déclin. Une décision peut toucher à la planification (stratégique et autre), l’évaluation de la performance, le contrôle des stocks et des finances, l’embauche et les ressources humaines. La décision est un outil de la vie en organisation qui peut affecter toutes les parties et activités de l’entreprise. La décision est le véhicule de la volonté administrative. Elle est dans tous les cas réductibles à trois composantes essentielles, chacun faisant l’objet d’une prise de données, informations, connaissances ou sagesse plus ou moins bien accumulées. D’abord, toute décision comprend au moins deux des options. Ensuite, la décision incorpore des considérations sur l’effet sur les intérêts (le plan matériel ou les droits), personnels, relationnels ou collectifs, auxquels peuvent toucher les options et les effets anticipés. Enfin, une décision est effectuée avec des effets anticipés, qu’ils soient ou non conformes aux résultats effectifs découlant de la prise de la décision. Typiquement dans le monde des affaires, un processus de prises de décision consiste à étaler options, considérations et effets anticipés selon la poursuite d’économies, d’efficiences et d’efficacités devant assurer que les extrants de son activité puissent être plus financièrement importants que ses intrants en ressources.

Une décision doit contenir au moins une option à celle de ne rien faire . La décision est logiquement située comme une action posée contraire à un nul de non-action. Mais bien sûr, non seulement peut-il y avoir plusieurs options mutuellement exclusives ou hybrides, mais dans le cas de décision qui peuvent être quantifiée (le montant d’allocation financière pour un projet, par exemple), la prise de décision peut viser des options d’un nombre aussi large qu’il y a d’unité de la mesure. La nature de ce que peut être une option est liée au contexte de l’organisation (cette mémoire accumulée de comment ont fait les choses) ainsi qu’aux circonstances de la décision (les acteurs précis impliqués, ainsi que tout autre facteur spécifique). Une option est proposée, car elle correspond à une possibilité d’action, une capacité, que possède l’organisation. Inutile bien sûr de prendre des décisions que l’on n’est pas en mesure d’au moins tenter d’exécuter. Une banque entretient des options entre les choix et les formes de ses instruments financiers(contexte), ainsi qu’à l’égard des clients auxquelles elle veut prêter(circonstances). Un agriculteur compare les semences différentes et la provenance des graines (ses ‘intrants’). Un assureur détermine les polices et les taux qu’il va offrir à ses clients. Le contexte comme les circonstances sont des aspects de la vie en organisation déterminants pour l’élaboration des options. Les options ramènent au sein de l’organisation les activités qui accordent à l’industrie sa spécificité. Les secteurs, domaines et industries sont caractérisés en partie par la distinction des décisions qu’ils auront à prendre. Dans le secteur public par exemple, les gestionnaires prennent part à des décisions dans la poursuite d’objectifs de programmes. Les options décisionnelles peuvent toucher au genre d’instrument d’intervention utilisé (crédits d’impôt, soutien direct, etc.) comme il peut être question d’envisager un niveau d’utilisation. La présence d’une option est la seule des caractéristiques de la décision qui soit essentielle, les décisions pouvant être prises sans considérations ou sans délibération sur les effets anticipés (on parlera alors de décision irrationnelle).

Le rôle des considérations  est, dans le sens très spécifique du terme, déterminant sur le choix des options. Une considération peut pondérer la probabilité dans le choix entre des options, et plus simplement oriente le choix de l’option. La considération rejoint à un effet anticipé puisqu’elle pèse sur le choix selon une projection des résultats. Un tableau de bord de gestionnaire est à la base une instrumentalisation de ses considérations décisionnelles. Les indicateurs que l’on y retrouve seront ceux qui ont été retenus par le gestionnaire pour diriger la sélection des options, selon un apprentissage antérieurement effectué. Ainsi, le banquier observe la cote de crédit et d’autres indicateurs (y compris des caractéristiques démographiques et liées à l’emploi) afin, d’abord de décider si le client recevra le prêt et ensuite, le cas échéant, quoi lui proposer comme structure de paiement. Les considérations sont de toutes sortes pour les mêmes raisons qui expliquent la variété des options qui peuvent exister. C’est-à-dire qu’elles sont encadrées par le contexte et les circonstances des activités de l’organisation. Un banquier prend des décisions de nature financière, c’est à d’autres de prendre des décisions liées à l’aménagement d’un territoire (le contexte de l’industrie de la construction) ou l’horaire des travaux d’extraction des minéraux (des circonstances de l’industrie de l’extraction minière. Les considérations introduisent une fonction argumentative (certains diraient algorithmique) et leur nature est de passer au jugement.

Tout comme les options acceptables, les considérations d’une décision sont révélatrices des intérêts des acteurs . La RSE peut s’imposer comme considération, car elle est de nature à orienter le choix entre options à la lumière des conséquences anticipées. La RSE est un apprentissage organisationnel susceptible d’orienter la prise de décision dans l’organisation. Elle s’installe dans les considérations, tout comme dans les options, afin de délimiter celles qui sont ou non acceptables dans l’activité commerciale. Les indicateurs inscrits dans le tableau de bord du gestionnaire responsable comprennent de ces indicateurs liés à la stabilité de la multitude et la durabilité de l’environnement (et qui touchent naturellement leur commerce). La poursuite du gain, l’ambition de développement économique, l’avancement de l’entreprise sont des considérations parallèles à celle de la RSE, chacun avec ses indicateurs (respectivement aux exemples, l’argent, croissance du marché, l’accréditation personnelle). Les considérations, comme les options, sont de tout ordre et de tout genre, et la formulation d’une liste est un travail interminable. Toutefois, les options et considérations étant le reflet des institutions, il est possible de voir comment leurs socles peuvent évoluer selon divers degrés de fiabilité à l’égard du comportement encaissé dans la décision, comme dans la typologie du comportement responsable des entreprises. En ce sens, la décision, dans ses options et dans ses considérations, reflète le degré de conformité aux normes institutionnelles que l’on doit voir dans l’organisation. L’apprentissage effectué tend vers la reproduction de modèles de prise de décision qui tiendront compte d’indicateurs similaires à ceux du passé. La perception d’un départage des normes sur le plan des considérations explique le sens de scandale qui peut émerger lorsque, par exemple, il est observé qu’une entreprise de logement exacerbe les revenus des locataires par des augmentations insoutenables dans les frais de loyer. Ce n’est pas tous qui y verront un scandale, mais le fait d’en voir un (c’est-à-dire d’être outragé) est la reconnaissance qu’il y a dans les considérations décisionnelles des propriétaires un équilibre entre responsabilité sociale et profit qui n’est pas le nôtre.

Enfin, une décision anticipe (ou non) un effet . Même vague et peu réfléchie, la décision prévoit affecter l’état actuel des choses. L’effet anticipé pointe vers un futur et pour cette raison il est le plus susceptible aux erreurs. Les effets anticipés peuvent faire l’objet de considérations denses, chacune liée à des jeux complexes d’options, comme dans les simulations de cas d’affaires. La certitude des résultats à venir n’est ultimement contrainte que par la mise en vigueur de la décision. Inversement, de nombreuses décisions sont très peu anticipées. En situation d’urgence, cela est naturellement le cas, mais alors on espère pouvoir se fonder sur des données, informations, connaissances ou sagesses antérieurement anticipées. Les chances d’obtenir le résultat anticipé par la décision de qui n’y connait rien sont très basses. Simon (1997) explique comment les effets anticipés d’une décision ne seront connus qu’après sa mise en vigueur, mais alors, la décision étant prise, il ne serait plus possible de revenir vers l’arrière dans le temps pour prendre l’autre. C’est donc pourquoi la structuration de la décision semble la plus libre (ou la plus déchainée) lorsqu’elle formule un effet anticipé, les options et les considérations étant plus directement accrochés à des observations des capacités et activités de l’organisation. Les effets anticipés peuvent aller du très sérieux et raisonnable (croissance des revenus fondés sur une formule dérivée de l’expérience passée) à la pure spéculation (« je serai milliardaire demain matin! »). Que l’effet soit anticipé n’est aucunement signe qu’il est rejoint, d’abord parce que même la planification la plus rigoureuse peut échouer, mais ensuite et surtout parce que toute planification renfermera la possibilité d’une projection malmenée ou souffrira d’une trajectoire alternative des événements. Aucunement est-ce que la transformation des intrants en extrants à plus grande valeur n’est assurée, ce que vise toute entreprise, comme en témoignent brutalement les faillites d’entreprise.

La structuration d’une  décision en trois composantes peut sembler comme un retour vers la conception primitive et purement rationaliste de la décision prévalente avant les écrits de Herbert Simon. Cette simplification en trois composantes est intellectuellement séductrice. L’angoisse de l’incertitude devant la prise de décision peut sembler moins envahissante lorsqu’on parvient à se convaincre qu’il ne s’agit que d’appliquer un instrument ou une formule pour la contrôler, et en ce sens, il faut s’en prémunir. Toute idée qui nous cache la complexité de la réalité nous rend un très mauvais service. Mais la simplicité de la décision en trois composantes n’est pas le pur rationalisme que déjà Simon rejetait. Au contraire, cette conception de la décision n’exclut aucunement que les options soient limitées par les précédents peu connus, que les considérations soient rendues obscures ou que des résultats anticipés soient très exactement réalisés. Elle admet que les mécanismes d’apprentissage organisationnel ne sont pas toujours optimaux et que la mémoire corporative peut faire défaut. La décision purement rationnelle n’existe pas, mais cela ne veut pas dire qu’il faille aussi abandonner toute ambition de schématiser la prise de décision. Il n’est pas possible d’appliquer toutes les considérations à toutes les options, encore moins d’anticiper tous les effets, mais il est possible de raisonner sur les parois que l’on se donne. Simon parlait bien de rationalité limitée et donc pas absente. Le vase clos dans lequel est déployée la rationalité serait l’enveloppe de la décision, soit les options, considérations et effets que se donne le gestionnaire. Les limites cognitives et computationnelles sont à compenser par un choix délibéré sur les facteurs à retenir pour structurer la décision. Et bien sûr, dans le cas de la RSE, il devient question de retenir des limites aux éléments décisionnels qui incluent des références pertinentes à des indicateurs tels que les Objectifs du développement durable ou les indicateurs de Corporate Knights, ou encore des données sur le travail et la richesse. Inversement, par faute d’apprentissage ou par mauvaise volonté, les membres de l’organisation prendront des décisions au sein de vases inadaptés à la création de la richesse de manière responsable.

La culture

La culture est un phénomène anthropologique par lequel les personnes humaines en groupe donnent un sens à leur univers . La prise de décision repose sur un mécanisme d’apprentissage qui produit ses propres données, informations, connaissances et sagesses, mais il ne s’agit pas des seuls mécanismes oeuvrant à l’apprentissage des organisations. La culture organisationnelle est ce recueil plus large des données, informations, connaissances et sagesses que l’organisation rencontre dans tous les aspects de son activité. Nous participons à une culture organisationnelle lorsque l’importance des pratiques, croyances et artéfacts qui en encadre ses activités nous semble aller de soi. Tout rassemblement en continu d’êtres humains crée des cultures et la culture est le compagnon des sociétés à tous les niveaux des groupes humains, de la famille à la multitude. Les pratiques, croyances et artefacts dans les organisations sont caractérisés par leur convergence vers une cohérence interne (Weber, 1947). C’est-à-dire que la culture de l’organisation est dédiée à la construction d’une vie en organisation riche en récits et explication de toute sorte communément au soutien d’organisation. L’explication de Weber ne puise pas directement dans la notion de culture organisationnelle, mais son concept de cohérence interne propose l’idée que l’organisation existe en vertu d’apprentissages unifiants. Ses pratiques, croyances et artefacts procurent une histoire. La culture en organisation serait cette cohérence interne autour des données, informations, connaissances et sagesses constitutives de l’action collective en organisation. Elle peut ainsi service d’encadrement pour la prise de décision comme pour la création des récits du succès (et des échecs) de l’entreprise.

Weber parle bien d’une convergence , c’est-à-dire une tentative de centralisation, et non de la certitude de l’atteinte de cette cohérence interne. Il y aurait un ‘idéal type’ qui peut être perçu dans les activités d’une organisation, mais il est impossible de confirmer si l’entreprise satisfait parfaitement son critère. Une entreprise, comme toute organisation, développe à la longue sa propre culture pour soutenir, ne serait-ce que symboliquement, un sens d’appartenance des personnes aux travaux qui y sont déployées. Or, aucune organisation n’est assurée d’une culture objectivement idéale pour l’atteinte des buts de l’organisation. L’effet de la culture sur la prise de décision passe par autant de procédures à suivre (pratique, ex. : procédure pour le retour d’un achat dans le choix d’accepter le retour), des bienfaits du produit (croyance, ex. : crème promouvant la bonne santé de la peau comme source de motivation) ou la valorisation symbolique des lieux de travail (artéfact, ex. : priorisation des critères d’une certification de commerce équitable). Or, la culture aurait aussi des effets sur le subconscient, rejoignant potentiellement une plus vaste nappe des apprentissages et comportements des personnes concernées. Le gestionnaire est connaissant des pratiques, croyances et artéfacts qui peuple son univers organisationnel, mais l’impact de leur effet sur la prise de décision n’est pas toujours évident. Il ne serait donc pas clair que la culture d’une organisation la soutienne de manière optimale et le critère de cette optimalité est encore moins évident.

À sa manière, la culture appliquée aux organisations encadre la prise de décision, suggérant des options, fournissant des considérations et proposant des effets anticipés. La culture peut suggérer quelles considérations devraient instinctivement se présenter ou être priorisées, tout comme elle peut orienter l’équilibre des considérations. L’observation d’une continuité dans la médiocrité d’un service fait voir une culture de la complaisance et la possibilité de soudoyer pour obtenir gain de cause alors qu’on a tort fait voir une culture de la corruption. La culture est un panorama des considérations qui peut ancrer le jugement implicite.

Le travail de développement de sa culture organisationnelle est un travail de considération mené par l’introduction et la modification de pratiques, croyances et artéfacts. Par un exercice de volonté, notamment comme manifestation de leadership, il est possible de tenter de changer une culture organisationnelle . C’est ce à quoi s’attarde le conseil en gestion, dont les travaux consistent très souvent à transformer la culture d’une organisation au niveau des pratiques (routine des travailleurs), croyances (mission) ou artéfacts (changement de logo). Rappelons que cette convergence n’est aucunement assurée et qu’il peut exister au sein même de la culture de l’organisation des tendances qui œuvre à son encontre. Il peut exister, par exemple, un cynisme de la part des travailleurs, ou un désengagement par méconnaissance des référents culturels (ou par perception que la chose est « quétaine »). L’existence des normes institutionnelles n’est pas significative de leur obéissance par tous et parallèlement le sens de culture de l’organisation n’est pas universellement partagé par tous ses membres. L’engagement envers la mission de l’organisation n’est pour certains qu’un jeu cynique de ‘Team-building’. La culture n’est jamais entièrement maitrisée, mais elle est néanmoins présente et n’en demeure pas moins un principe fondamental de la vie en organisation. Elle est marquée par cette tendance jamais assurée vers la cohérence interne et marque la décision en procurant pratiques, croyances et artéfacts au soutien de la prise de décision. Elle est enfin, le dépôt des influences externes à l’organisation, soit celles des normes institutionnelles et des codes de comportement auxquels elle souscrit. La culture régularise les multiples relations de l’entreprise  à la multitude. L’organisation se dit responsable par une culture qui a longuement cultivé ses pratiques, croyances et artéfacts auprès de référents de la RSE.

C’est ainsi que la culture peut être un outil de gestion par lequel s’assurer d’une harmonie dans la prise de décision en organisation. Elle est en cela très utile pour des organisations dont la taille rend impossible le contact direct et proximal de tous avec tous . Le PDG n’a pas le temps de voir 500 employées tous les jours, mais par la fourniture d’un arrière-plan d’éléments, il peut chercher à forger une culture qui fera en sorte que les décisions seront similairement menées à toutes les échelles de l’organisation. Une culture commune peut faire en sorte que les gens vont prendre des décisions selon un sens bien défini de l’organisation. Ainsi, ‘cultiver’ son organisation revient à lui assurer un mode de prise de décision qui sera commun à l’ensemble de l’entreprise, non pas par la procuration des informations pertinentes, mais par la communication d’un équilibre désirable des considérations. Mais comme nous n’en sommes que partiellement conscients (certaines pratiques étant si profondément ancré chez soi qu’elles paraissent ‘normale’), la culture n’est pas entièrement quelque chose que l’on peut contrôler et toute tentative de changement renferme la possibilité d’un aboutissant imprévisible.

Conclusion

La décision a été étudiée de nombreuses façons dans la longue histoire des études des organisations. L’aspect rationnel de la prise de décision coïncide avec l’émergence des organisations modernes au début du 20e siècle, mais il ne fallut pas longtemps avant que des observateurs, notamment Weber et Simon, s’aperçoivent de la présence d’un tissu social dans l’activité des organisations que l’on peut généralement dénommer de culture. C’est-à-dire que la culture fait appel au besoin de contrôler la cohérence des organisations par la création des pratiques, croyances et artéfacts, ainsi qu’au besoin de structurer la décision dans en circonstance de rationalité limitée. La culture étant un produit de la socialisation, il faudrait s’attendre à repérer pratiques, croyances et artéfacts à toutes les échelles des sociétés. Il n’y a pas d’accord que la culture soit pensée comme un aspect de la prise de décision, c’est une ici une position du manuel. Mais ainsi positionnée, on peut la voir comme le corollaire des institutions au sein des organisations elles-mêmes. L’institution rayonne la norme et la culture est la terre défrichée de laquelle doit émerger l’organisation. La culture est un phénomène anthropologique qui peut sembler trop diffus pour être associé à l’organisation. Mais ne serait-ce que l’importante industrie du conseil en gestion et de son appui considérable sur la notion de culture organisationnelle, on pourrait finalement observer, pour soutenir l’importance de la culture en organisation, qu’elle est conceptuellement attrayante pour expliquer l’arrière-plan de l’activité organisationnelle.

Rien n’exclut de penser culture et prise de décision parallèlement. Dans les études des organisations, on discerne entre la décision et la culture deux écoles de pensée sur l’activité, mais penser la culture comme un ‘panorama’ des composantes possibles à la prise de décisions offre un schéma théorique qui ne fait perdre à chacun des deux que très peu. Une perspective centrée sur la culture doit en partie laisser de côté le pur indéterminisme selon lequel la culture a toujours quelque chose d’inexplicable, et donc nécessite que l’on présuppose l’impossibilité de son instrumentalisation. À l’inverse, une perspective centrée sur la prise de décision peut trouver dans la culture le tissu social dans lequel seraient inscrits les apprentissages (y compris les très profonds). Quoique ces cheminements théoriques aient surtout évolué distinctement, leur rencontre semble naturelle (mis à part ces quelques antagonismes académiques). La notion de ‘rationalité limitée’ mise de l’avant pas Simon retrouve ainsi une pertinence dans une perspective culturelle, puisqu’elle explique comment cette rationalité puise dans la culture de l’organisation, elle-même un produit de son contexte (parfois inconscient de la part des personnes). Simplement dit, au moins dans certaines circonstances, la culture peut compenser la rationalité limitée.