Introduction

Ce chapitre explore les relations humaines qui constituent les circonstances de l’activité organisationnelle. Comme nous l’avons vu, l’organisation existe en société sous des rapports avec d’autres organisations et qui ensemble forment des configurations ou systèmes organisationnels à portée différentes : le gouvernement, une industrie, une chaine d’approvisionnement sont des exemples de ces réseaux plus restreints d’organisations dont les activités sont entre elles coordonnées, similaires et/ou concordantes. Les relations d’une organisation à son macroenvironnement organisationnel sont celles de l’organisation devant la multitude et ses lois, codes et attentes éthiques. Ces relations sont bien sûr médiées par des représentants, tel le gouvernement. À ce moment, ils viendront se mêler au tissu de liens directes entre personne qui forment le microsystème des organisations. Or, ces microsystèmes sont d’abord ceux des transactions commerciales, des négociations et des partenariats, mais aussi des rapports d’emploi qui lient les individues en organisation. Au jour le jour, ce quotidien de la vie de bureau est peut être jugée morne, au point d’être sujet à la comédie[1]. Le bureau est un contexte proximal, un espace régulièrement utilisée dans sa forme plus ou moins exacte par un groupe de gens, de sorte que le comportement humain y est de même régularisé par des pratiques et motivés par des croyances. Les relations humaines qui forment les circonstances seront bien sûr conditionnées par le contexte de ses pratiques et croyances. Par exemple, un employé sera discipliné selon les politiques des ressources humaines en vigueur, une circonstance d’action qui n’existerait pas sans la régularisation de la politique au sein du contexte de l’organisation. Sans pouvoir se prévaloir de la souveraineté, les organisations du secteur privé renferment à leur manière un barème de contrôle allant du plus sévère et règlementé d’une part, et du plus léger ou dérèglementé. Le contexte des comportements reflète fondamentalement la hiérarchie inhérente entre les acteurs de l’organisation. Les rapports formels de pouvoir sont fondamentaux dans la structuration des contextes du déroulement de l’organisation. Le concept de relation humaine vise à comprendre cet aspect des échanges directs entre individu, y compris ceux qui peuvent lier une organisation à celle d’une autre organisation. La gestion des relations humaines vise à contenir et anticiper les exigences des individus et autres organisations avec lesquels son organisation est en contact directe. Elle reproduit des mécanismes institutionnels présents dans la relation de l’entreprise à la multitude, mais à petite échelle et selon un sens d’imputabilité est davantage interpelé par la culture de l’organisation en question (soit le niveau auquel elle a intériorisé les normes institutionnelles de la multitude). La gestion des relations humaines propose des manières de percevoir et d’organiser son univers des acteurs de l’entreprise et des autres parties prenantes selon l’intérêt[2] et l’influence qu’elles peuvent exercer sur l’organisation.

Relations humaines de l’entreprise

Le concept de relations humaines  de l’entreprise encadre la variété des manières dont les organisations vont interagir avec les ‘délégués de la multitude’, soit ces gens avec qui les associés qui ensemble forment l’organisation auront des interactions directes dans le but d’atteindre leurs objectifs d’affaires. Les relations humaines de l’organisation invoquent des circonstances marquées par un contexte formel. Toute pratique ou croyance (ou artéfact) peut constituer ce contexte, qui est complété par un espace d’activité, le bureau. Sur le plan de l’histoire administrative, le bureau fut surtout vu comme un espace physique, mais l’entreprise virtuelle est bien sûr l’exemple contemporain qui étend la possibilité des rencontres virtuelles comme étant constitutive d’une organisation. (L’organisation virtuelle, celle dépourvue d’espace de bureau ou de rencontre interpersonnelle, est néanmoins encadrée par des pratiques et croyances communes). Toutes les entreprises, comme tous les individus dans la multitude, maintiennent des rapports avec d’autres. La multitude serait conceptuellement cet ensemble de liens et réseaux d’individus, de groupes et d’organisations en configurations plus ou moins dense les unes par rapport aux autres. Ces réseaux sont au cœur de la formation des sociétés, petites et grandes et dont LES sociétés, celles qui réunissent des multitudes des gens, constitueraient ces immenses toiles de l’espèce humaine. Macro signifie ‘long’ ou ‘large’ en grec (antique) et la références à ces toiles supérieures des réseaux humains désignent les enveloppes qui unissent à une multitude qui nous est invisible. Les toiles plus rapprochées de nos environnements organisationnels sont principalement constituées par une volonté de gestion, c’est-à-dire la mise en culture de pratiques et de croyances au sein d’un réseau restreint d’individus spécifiques. L’organisation est en cela distincte du groupe, dont l’appartenance est souvent de soi (telle un groupe linguistique), parfois gagnée (telle une profession) ou n’engageant qu’un effort par défaut (lieu de résidence). L’activité de planification, centrale à la gestion, est une mobilisation par un gestionnaire des outils conceptuels nécessaires pour étaler et visualiser les interactions ainsi que les transactions qui suivront d’elles. C’est de la multitude que naissent les organisations et dans ce processus de création, les personnes transposent à plus ou moins grand degré des connaissances et comportements accumulés dans les groupes auxquelles ils ont été antérieurement associés (en commençant par leur famille, mais ensuite tout groupe porteur de pratiques culturelles).

La gestion des relations humaines conditionne des rapports entre les personnes pour orienter l’activité de l’organisation dans le répertoire des types d’interactions autour de l’organisation . La gestion des relations humaines est réflective du sens de responsabilité que renferme l’interaction. La culture de l’organisation est en bonne part soumise à l’intention d’un supérieur hiérarchique, dont la position renferme le droit de donner le ton à comment l’organisation se comportera dans ses relations avec ses acteurs internes (actionnaires, directeurs, etc.) et autres parties prenantes (fournisseurs, partenaires, etc.). L’obligation créé par un lien d’emploi (ou de contrat) oblige à la reconnaissance des autorités identifiés dans l’entente (qu’elle soit implicite ou explicite). Dans l’entreprise privée, la propriété privée de l’organisation donne au propriétaire une large marge de pouvoir pour décider de l’emploi des personnes en son sein et il est permissible et accepté de mettre fin à un contrat d’emploi avec une personne qui n’oriente pas ainsi ses travaux (donc qui ne travaille pas à la cohérence organisationnelle). Dans le secteur public des États démocratiques, le gestionnaire est encadré par des normes de transparence. Dès lors que la loi y est, il y a pression normative pour qu’on la voit reflétée dans ses activités. La loi souveraine de l’État trouve sa place dans les obligations de l’entreprise privés, y compris sur le plan de l’emploi. Le pouvoir de l’entreprise privé peut être circonscrite par un pouvoir souverain. Le pouvoir de l’entreprise privée n’est pas souverain, mais il n’est pas moins l’exercice d’étendre sur des personnes des moyens de conditionner l’activité (notamment par la promesse d’une compensation financière pour son travail.

Comprendre à partir d’un cadre de relations humaines est un pas incontournable vers une gestion responsable de l’organisation. Comme vu au chapitre 3, l’éthique  comme la loi introduit des options et des considérations dans la prise de décision qui découlent d’un sens de responsabilité à l’égard de la multitude. Le mécanisme de mise en culture de l’organisation par le gestionnaire consiste d’abord à règlementer quel niveau de responsabilité sociale il ou elle désire imposer (selon une échelle qui peut ressembler à la typologie de la responsabilité vue dans le chapitre 2). Mais par la suite, le gestionnaire doit voir à règlementer toutes les circonstances particulières auxquelles l’exposent les activités de l’organisation et cela d’une manière qui reprendra un barème de règlementation parallèle à la responsabilité sociale (sans jamais contenir le pouvoir souverain). On retrouvera donc des ‘politiques’ en entreprises, qui pourtant relèvent étymologiquement de l’État (et du terme grec antique de ‘polis’, à la racine de nombreux thèmes et concepts des sciences politiques). L’éthique est sans doute plus directement introduites dans les interactions des organisations, précisément parce qu’elles l’exposent à circonstances inédites et imprévisibles par les autorités souveraines. Les relations humaines de l’entreprise sont enchevêtrées par les RSE, c’est-à-dire que le contexte des interactions en porteur de plusieurs occasions d’intégrer un sens de responsabilité. Or, la RSE demeure un concept plus large, qui doit aussi englober comment l’organisation se comporte à l’égard de la multitude et des problèmes qui sont collectifs (et donc pas unique à elle). Le comportement des individus en organisations, cette ‘vie de bureau’ découle à la base d’un choix exercé à travers des contraintes découlant des circonstances et du contexte (le micro-environnement), équilibré à divers degré par des obligations sociales (macro) et industrielles (meso). Le gestionnaire fera des choix dans son comportement ainsi que dans le comportement qu’il impose pour ses associés. À le longue, la mémoire collective de ces comportements des dirigeants tirés d’un contexte similaire mais appliqué à des circonstances toujours différentes est ce qui formera la culture de l’organisation.

À la base, les interactions humaines sont fondées dans une réciprocité découlant du droit naturel (ce droit à la vie que possède de manière inhérente toute personne , en dehors de quoi le concept d’humanité n’a pas de sens et la possibilité de fonder et parfaire les institutions est nul), mais les interactions sont très rapidement capturées par les rapports d’autorité environnants. Ceux-ci auront ou non fait l’objet d’un développement institutionnel capable d’assurer la préservation du droit naturel d’interagir avec les autres. La réciprocité peut-être durement mise à l’épreuve et même oblitéré par le contexte des interactions. Un gestionnaire peut ne pas reconnaitre de rapport de réciprocité, même de base, mais alors tout observateur reconnaitra le type de gestionnaire qui rend l’environnement de travail misérable. La réciprocité est typiquement pensés comme étant une parité dans les attentes et obligations entre les parties, moyennant des rapports de pouvoirs acceptablement différencier (tel deux partenaires d’affaires dont un est à base capital et capacité plus grande). Or, du moment que le comportement d’un gestionnaire dans ses interactions n’est pas la pire des caricatures du patron enragé, la culture de l’organisation donne le ton au comportement à suivre dans les interactions des associées. Si la part de l’éthique semble disproportionnée à l’échelle des relations humaines, c’est que le pouvoir souverain est le plus souvent absent de l’instant et dans l’espace. À moyen qu’un agent de l’État ne s’y trouve, la loi et l’éthique des personnes concernées pèsent pareillement sur le choix à suivre. Les conséquences de l’État ne se feront pas sentir immédiatement et la considération que le gestionnaire s’en tirera sans conséquence peut faire pencher sa décision. Il est possible de rompre ou de soutenir la loi comme l’éthique avec le même degré de conséquences immédiates. L’infraction à la loi ne sera punie qu’après coup (si elle l’est même) et donc dans l’instant son respect est de la même nature que celui de l’éthique, c’est-à-dire qu’elle dépend de la volonté des personnes concernées.

Les institutions de chacun des trois secteurs organisationnels semblent différentes mais aussi converger sur certains points et donc on pourrait s’attendre que le rapport d’obligations et d’attentes dans les interactions soient différents entre les organisations associées à des secteurs différents . Comme vu dans le chapitre d’introduction, les interactions des organisations secteur public serait dans leur définition caractérisés par des obligations et attentes liés à la citoyenneté. Les organisations du secteurs privés (les entreprises) entretiennent plutôt des interactions caractérisées par des liens de clientèle, qui deviennent pour les organisations du tiers secteur des liens humanitaires. Chacun renferme des attentes et obligations qui seront déterminantes pour les circonstances des interactions des organisations qui en découlent. C’est-à-dire qu’elles seront déterminantes en structurant les défis auxquelles seront opposées la prise de décision par le gestionnaire. Le secteur tiers dispose naturellement à un sens de responsabilité en vertu de l’association à ses intentions humanitaristes. Le secteur public l’est aussi, mais surtout parce qu’il est intiment liée à la loi, instrument de la souveraineté qui se veut réflective du genre de contrat social de la multitude (les organisations du secteur public étant surtout liés aux institutions de l’État, celles responsables pour occuper le pouvoir). Par ailleurs, le secteur public semble naturellement disposé à une éthique déontologique, accordant priorité au respect de la procédure et des précédents. Le secteur public accentue la déontologie en vertu du fait qu’il se doit d’adopter des processus décisionnels qui reconnaissent les objectifs de parties en concurrence. Enfin, il est un non-dit trop partagé que de reconnaitre que, comparativement aux deux autres secteurs qui puisent directement dans les sources de normes de la multitude, la prise de décision en entreprise est d’abord conditionnée par des rapports d’interactions directes entre personnes individuelles. L’équilibre de la loi et de l’éthique est davantage mis au défi par cette définition des interactions comme touchant principalement des personnes qui ne sont pas des représentant de la multitude, mais qui sont mis en rapport par la possibilité d’une transaction commerciale entre eux. Les circonstances éthiques de la transaction sont naturellement tournés vers la dimension téléologique, et accentue alors la recherche de effets qui seraient favorables aux parties. Bien, ces définitions en trois secteurs sont typologiques, dans ce qu’une organisation y correspond plus ou moins. Mais c’est aussi dire que lorsqu’une entreprise fait preuve de responsabilité sociale, elle n’est pas soudainement du secteur public. Le sens de responsabilité sociale n’est pas le monopole du secteur public, même si ce dernier est davantage institutionnellement disposé envers un tel comportement. Ce qui est ici argumenté est que chacun des secteurs renfermerait un chemin vers la responsabilité qui lui serait assez distinctif et qui passe par les circonstances particulières auxquelles les organisations de chacun sont exposées. Bien sûr qu’une organisation du tiers secteur peut s’organiser autour d’une prise de décision d’affecter les plus grands bien pour le plus grand nombre, elle n’y est seulement pas disposés selon sa forme typique.

Pour le secteur privé donc, qui accentue la poursuite des résultats, c’est bien la téléologie qui est déterminante . Mais alors, l’application du sens d’éthique repose dans la définition pour le principe du ‘plus grand bien pour le plus grand nombre’ de ce qui est désigné par ‘le bien’ et qui est pointé par ‘le nombre’. Car si le ‘nombre’ n’est très souvent pas très grand (certainement pas la multitude) et ne comprend que les actionnaires. Ce qui est ici argumenté est que toute inclusion de responsabilité sociale ne sera qu’à leur discrétion, et que cela peut même comprendre le respect de la loi (du moment bien sûr qu’ils ne sont saisis par elle pour une action proscrite). Étant donnée la structure de pouvoir que génère la propriété privée, il revient entièrement au propriétaire de dicter le niveau de considération d’éthique. Si par contre, ce dernier donne à tous la directive d’intégrer des objectifs sociaux ou environnementaux, et de forger les liens et entreprendre les activités responsables, alors ‘le plus grand bien’ et ‘le plus grand nombre’ s’en trouveront élargit. Pour cela il faut parfois puiser dans l’intention de sa décision, et l’appliqué avec une rigueur déontologique et d’autant plus que dans le moment de la prise de décision, il n’y a que la volonté du gestionnaire responsable pour soutenir au sein de l’organisation l’intégrité des institutions de la multitude. D’ailleurs, tout comme le gestionnaire du secteur privé est la seule parois pouvant agir pour inclure des formes du raisonnement éthique non native au secteur, le gestionnaire du secteur privé peut aussi parfois avoir à lutter pour assurer la priorité des résultats (téléologie) sur la procédure(déontologie).

Les relations humaines de l’entreprise touchent donc à ce réseau d’interactions qui forment le quotidien des personnes rattachées à l’organisation, et cela est un regard sur l’organisation qui est très distincts de celui qui pose si et comment l’organisation est liée à la multitude . Que l’on y retrouve des mécanismes institutionnels parallèle, mais à échelle différence, ce qui comprend un cycle de prise de décision et de construction de la culture organisationnel, ne serait que la suggestion que les sociétés humaines opèrent similairement à différentes échelles. La responsabilité sociale est se retrouver à ces deux plans de l’environnement organisationnels, soit les plans micro et macro, et de manières différentes. Dans le macroenvironnement, il est question de comprendre le rôle des institutions dans la distribution des responsabilités collectives et les fonctions qu’occupent son genre d’organisation (définie dans le sens de son affiliation sectorielle manifeste par sa raison d’être, sa forme, etc.). Dans le microenvironnement, il faut surtout comprendre comme est déployée cette échelle de règlementation entre la ‘loi’ et l’éthique au sein des interactions auxquelles fera typiquement ou uniquement face l’organisation : des clients, des citoyennes ou des êtres humains, mais distribué dans la très grande variété des activités organisationnelles qui peuvent être imaginées. Agir de manière responsable dans le microenvironnement n’est pas d’assumer sur ses épaules sa part pour les grandes responsabilités sociales, mais plutôt de faire preuve dans ses interactions, d’un comportement individuel et organisationnel qui peut être dit éthique et conforme aux normes auxquelles on désire souscrire comme gestionnaire. Quoique certaines relations humaines aient lieu avec des délégués d’organisation autrement situés dans le macro-environnement de l’organisation, le concept de relation humaine touchent principalement aux directes avec les acteurs de son organisation ou les parties prenantes. Les relations humaines touchent à tout ce qui encadre la rencontre de deux ou plusieurs individus dans la ‘vie de bureau’ et ensemble forme un réseau de proximité que l’on intitule le microenvironnement.

Les acteurs de l’entreprise

Les relations humaines  interpellent des segments minuscules de la très vaste nappe d’acteurs qui composent la multitude. L’entreprise interpelle de multiples parties prenantes, qui lui sont soit externes (la partie est distincte de son organisation) ou soit interne (la partie est constitutive de son organisation). Du moment qu’un individu est associé par contrat ou par une promesse implicite de travail en continu, on dire qu’il est un acteur de l’entreprise. On dira prioritairement que le propriétaire est l’entreprise, soit que l’entreprise comme entité morale et légale repose auprès de qui est en le propriétaire (une question que ne se pose d’ailleurs que pour les organisations du secteur privé). Comme c’est le propriétaire qui répond en dernière instance de recours ou de la prise de décision, il ou elle bénéficie du droit de se dire incarner l’organisation. Mais l’organisation est surtout une extension de sa personne vers une capacité d’action à plus grande échelle et donc l’entreprise est davantage constituée par association avec des employées et autres associées. Les employés et associées sont dans un rapport premier rapport d’extériorité par rapport au propriétaire, mais demeure bien plus fortement réseauté à lui qu’ils le seraient à un non employeur. Le contrat qui les unit forme un lien qui n’existe pas ailleurs pour l’employé (laissant pour un instant de côté la réalité du double-emploi). Les employé.es sont mobilisés vers la poursuite des objectifs de l’entreprise. L’entreprise compte au minimum 4 de ces acteurs : les propriétaires, les directeurs du comité d’administration et les cadres (du PDG au manager).

L’entreprise peut exister comme propriété sous quelques variétés de formes juridiques, chacun dictant la présence et les pouvoirs des acteurs de son contexte organisationnel . Comme société de capital, l’entreprise bénéficie de la caractéristique d’une personne morale qui désignent l’assignation de sa propriété à une autre personne (biologique ou non), ce qui constitue la première présence qui est celle du propriétaire. Du moment qu’il y a plus qu’un propriétaire, le pouvoir est partagé, réalité changée encore pour les sociétés dont les actions sont échangées dans les marchés (ou, encore ici, on retrouve un sens de responsabilité forgé dans un rapport plus ouvert sur la multitude, ce qui est typique du secteur public). L’entreprise peut aussi être une simple extension de sa personne fiscale ou une S.E.N.C., elle est dans tous les cas quelque chose à quoi d’autres peuvent s’accrocher, moyennant une compensation. L’existence même de parties internes alternatives au propriétaire ainsi que les autorités respectives qui leurs sont attribués sont parfois juridiquement constitués, comme c’est le cas pour les comités d’administration des entreprises dites ‘publiques’, et en viennent alors à former une partie permanente du contexte. Tout employé d’une organisation se sait employé par elle et manifeste le principe général du salariat, qui consiste à travailler envers le but cité en échange d’un salaire. Typiquement, dans l’entreprise à but lucratif, la cohérence de l’organisation est assurée un but orienté vers la rentabilité et le profit. Non que ce soit là les seuls moyens de faire converger les activités des employés, mais le secteur privé est par définition et par fonction engagé dans un processus de création de la richesse qui dicte le fond général dans lequel l’activité de l’organisation doit être justifié auprès des employés. Car les employés ont aussi leurs mots à dire, à leur manière et selon leur proximité aux travaux, et les cadres qui les dirigent seront motivé à assurer l’orientation de leurs travaux selon une compréhension nécessaire de leur raison d’être.

Les acteurs de l’entreprise, selon leurs rôles officiels et parfois non-officiels, produisent, soutiennent et affirment une hiérarchie entre eux . Il est possible de que certaines organisations, notamment les petites, puissent se passer de la hiérarchie très formelle ou bien pencher vers une gestion partagée ou une approche informelle (sans titre officiel). Généralement parlant, les contextes de travail des entreprises sont imbus des autorités relatives des uns par rapport aux autres que confèrent les titres exécutifs, professionnels ou techniques, mais aussi parfois une caractéristique de leadership qui transgresse l’autorité (c’est l’autorité informelle). Tout contexte de gestion est doté d’une distribution (plus ou moins optimale) des autorités déléguées par l’organisation en fonction des tâches à accomplir. Or, comme c’est le cas pour la multitude, l’exercice inconsidéré de l’autorité par le gestionnaire, tôt ou tard, en vient à générer des instabilités sous la forme de retournement du personnel, de manque de motivation et même d’oppositions (aussi passives soient-elles). Le respect de l’autorité des cadres par les ouvriers n’est pas à présumer et repose souvent sur des concessions de leurs parts qui vont bien au-delà des exigences de la loi. Il est frappant à quel point il ne suffit parfois que du comportement éthique du propriétaire pour créer des lieux des travail harmonieux. La simple reconnaissance (par sa transformation en principe décisionnel et son intériorisation dans la culture de l’organisation) que ceux au bas de la pyramide sont tout aussi essentiels au bon fonctionnement de l’entreprise est en même temps une remarque sur le pouvoir que possède les travailleurs, c’est-à-dire contextualisé à la proximité de leurs travaux. L’employé lui aussi possède un de ces pouvoirs informelles, c’est-à-dire la possibilité qu’il retient d’affecter le processus de production ou de livraison des services. La position dans la hiérarchie et l’importance de sa contribution au fonctionnement de l’organisation ne sont pas la même chose. Dans l’entreprise, les personnes les plus fonctionnellement importantes sont parfois les employés, soit que les cadres sont inopportuns, soit qu’ils sont ineffectifs. Les propriétaires d’entreprises sont de toutes les gammes entre le traitement éthique de l’employé et le mépris pour l’employé.

Quatre différents genres de personnes que rassemble l’organisation qui peut être distinguée par les liens de pouvoir qui les unit sous forme de pyramide , de moment qu’il y a suffisamment d’employés. Au sommet, on retrouve les propriétaires, sous eux, le comité directeur, ensuite les cadres et enfin les employé.es. Dans l’entreprise à propriétaire et employé unique, une seule est même personne occupe les quatre rôles simultanément, car ce qui est suggérée ici est que ces acteurs existent des vertus des fonctions (c’est-à-dire opération complexe) qu’entraine la constitution d’une société par actions. Si les fonctions n’ont pas eu la chance d’être déplacée chez d’autres personnes, qui deviennent alors employé.es ou associé.es de l’entreprise, elles demeurent alors au sein du propriétaire-opérateur. Les efforts de cette seule personne ne font que s’échelonner (ex. le matin il est employé, l’après-midi il est le directeur, le soir il est le conseil d’administration et le weekend il est l’actionnaire) et seront malheureusement privés de la critique constructive qu’un regard externe procure sur ses propres activités. Il est conventionnel de présenter ces quatre rôles sous un format de pyramide. Cela reflète bien sûr la distribution de l’autorité hiérarchique formelle (qui n’est pas la seule forme d’autorité en vigueur), mais la pyramide illustre aussi qu’à mesure que l’on grimpe dans la hiérarchie, le nombre de personnes qui peuple le niveau tend à diminuer. La distribution des acteurs de l’organisation n’est bien sûr pas toujours exacte d’un cas à l’autre, mais les employés tendent à se multiplier plus rapidement que ne peuvent les autres catégories. Il est d’ailleurs intéressant de considérer s’il n’existe pas des proportions ou équilibres caractéristique de certains domaine ou genre d’activité. En principe, les travaux des tranches supérieures conduisent les travaux des tranches inférieures, chaque niveau devant déléguer une petite partie des activités et tâches devant mener à l’atteinte de la raison d’être de l’organisation. Le principe de cohérence interne est de sorte à créer des circonstances d’interaction dont le but et l’orientation générale consisteront à soulever les problèmes de l’entreprise, proposer des solutions et débattre ou tester les conséquences avec les autres membres.

Les quotidiens des employées posent très directement des questions d’éthique . Il existe à l’égard des employés plusieurs lois pour les protéger dans leurs rapports organisationnels, qui sont autrement facilement déséquilibrés par leur position au bas de la hiérarchie des acteurs de l’entreprise. Le contexte des interactions avec les employés demeure marqué par de nombreuses possibilités d’abus, en commençant par l’autorité de sélectionner et de congédier détenue par les niveaux supérieurs. D’une manière, les relations avec les employé.es pose pour l’employeur la possibilité de se fait partenaire de l’employé. Cela passe par l’inclusion dans son processus décisionnel des considérations raisonnable, mais plus généralement de la pratique d’une ouverture au dialogue et d’un sens de transparence. L’employeur fidélise son employé par un salaire abordable pour chacune des parties, ce qui comprend une transparence dans les capacités fiscales. L’entreprise fidélise aussi par l’offre d’avantages sociaux, des occasions d’avancement, des occasions de perfectionnement professionnel, des journées de maladie et de vacances, et par la reconnaissance de travail méritoire. Cette approche de solidarité entre employeur et employé n’est pas au goût de tout le monde, et bien sûr elle doit demeurer dans la portée du possible de ce que peut se permettre l’entreprise. Or, même les récalcitrants reconnaissent la possibilité de le faire. Ceux qui n’y sont pas intéressés ou qui ceux trouvent raison pour ne pas adopter des pratiques de rémunérations raisonnables savent que ce n’est pas de la magie de se faire solidaire, peut-être seulement de leur avis s’agit-il d’une mauvaise décision. Rien n’interdit à tout entrepreneur qui en a la capacité fiscale de se faire partenaire dans la réussite des objectifs de stabilisation matérielle d’une personne employée par lui.

Il n’est pas toujours donné que les intérêts de tous et toutes dans l’organisation soient du même ordre . Les actionnaires ne sont pas toujours des spécialistes du domaine et peuvent mal comprendre quelles sont les exigences du terrain. Inversement, les demandes des employé.es peuvent par moment ne pas être dans les capacités de l’entreprise à rencontrer. Les actionnaires peuvent être fixés sur le profit, alors que le comité d’administration et les directeurs doivent traiter de lourdes tâches et de la complexité de l’environnement règlementaire. Les directeurs et les employés peuvent avoir des frictions nées de la proximité et du contact fréquent, cela serait aussi vrai des deux groupes supérieurs de la pyramide, soit le comité d’administration est les propriétaires. Ces conflits procéderont par l’ensemble des autorités acquises par les divers acteurs, dont certaines sont formelles et liées à la volonté du propriétaire, mais d’autres sont informelles découlant d’un accès critique et sensible aux travaux, mais aussi au charisme que peut posséder quelqu’un au-delà de son poste. La possibilité de formuler une vision cohérente pour l’entreprise peut faire face à des résistances issues de chacun et de toutes les rencontres entre ces ‘parties prenantes internes’ que sont les actionnaires, les comités d’administration, les cadres gestionnaires et les employé.es.

Les parties prenantes

Les organisations forment avec d’autres organisations des systèmes (arrangements précis et fonctionnels) ou plus généralement des configurations (associations libres mais pertinentes). Les organisations ainsi rassemblées se donnent à des activités interdépendantes ou complémentaires . Sur le plan macro, le gestionnaire doit penser son rapport au monde selon des outils et de cadres qui illustrent les abstractions, dont le modèle PESTEL est l’un des mieux connus. Mais il arrive que l’organisation entre en contact avec les délégués d’une autre organisation gouvernementales, ces autorités qui règlent ces « problème de tout le monde ». Les interactions ayant alors lieu seront mises en circonstances par les pouvoirs souverains de l’agent, et donc l’interaction comme telle fait référence à la loi. Mais elles seront parallèlement un phénomène ayant lieu à l’échelle proximale de l’organisation. Pour illustrer ce croisement des environnements micro et macro de l’entreprise, prenons le cas d’un entrepreneur qui entre en contact avec l’Agence de revenu du Canada (ARC). Une fois passées les étapes électroniques, il est possible que l’entrepreneur retrouve au bout de la ligne de téléphone une personne formellement associée à l’ARC. L’agent doit préciser son numéro d’agent avant d’entreprendre toute discussion ainsi que valider la personne de l’entrepreneur. L’interaction est directe et s’inscrit donc comme phénomène du micro-environnement, alors que chacun, entrepreneur et agent, visite celui de l’autre. Mais au quotidien, l’entrepreneur pense à l’Agence de revenu du Canada que comme une simple idée, peut-être simplement sous la forme d’un rappel de transférer régulièrement ses perceptions de taxes de ventes. Dans cette seconde confrontation avec l’ARC, celle comme transfert à discuter, on retrouve plutôt l’ARC comme une composante du macroenvironnement de l’entrepreneur, et non plus comme un lien de contact direct comme ce fut le cas avec l’agent. Il pourrait être dit de même de l’agent, que l’entrepreneur recule alors dans cette grande toile de l’économie (un des E du PESTEL). Mais alors l’entrepreneur revient au sein de bien plus nombreuses organisations que l’agent, qui lui n’a que le réseau relativement restreint des organisations du gouvernement comme contrepartie du très grand nombre d’entreprise. Cette nuance introduit comment une préoccupation située au-delà du micro-environnement est momentanément incarnée afin de rappeler une obligation de responsabilité social (dans notre exemple, celui de payer ses impôts, trop peu souvent situé comme une contribution nécessaire dans toute circonstances), sans oublier que pour l’agent aussi il y a extension d’un lien organisationnel direct.

Les ‘partie prenante’ sont ces personnes, groupes et organisations qui ont des intérêts du même ordre que ceux de l’entreprise et qui existent dans un rapport d’influence par rapport à elle qui l’organisation entretient des relations, de près ou de loin, et qui lui sont extérieurs . Ces relations peuvent être permanentes ou, comme dans le cas du gouvernement, momentanées. Les parties prenantes désignent par défaut toutes ces autres interactions qu’aura le gestionnaire à l’extérieur des acteurs de l’entreprise. L’usage du terme parties prenantes désignent donc un regroupement plus restreint de ces organisations avec qui travaillent directement l’entreprise et auxquelles s’ajoutent les incarnations plus épisodiques des représentants des toiles éloignées du tissue social. Il est important de noter qu’avoir un intérêt du même ordre qu’un autre ne signifie pas que cet intérêt va dans le même sens. Il peut de plus s’avérer que les intérêts d’une partie prenante ne soient que partiellement convergents, comme dans le cas d’un prêteur, qui souhaite la réussite de l’emprunteur, mais surtout parce qu’il tient à se faire repayer. Le terme ‘partie prenante’ prend plus d’ambiguïté lorsqu’il en vient à désigner des organisations aux objectifs stratégiques qui ne sont pas les nôtres. On dira que la partie cesse d’être prenante du moment qu’elle engage un comportement contre son organisation, mais l’ambiguïté est qu’une partie prenante peut simplement avoir des intérêts qui touchent aux mêmes choses mais pas à nos préoccupations. L’exemple est celui d’une association environnementale qui s’opposer au développer d’un territoire par une entreprise. L’association et l’entreprise sont aux aguets l’un à l’autre, mais chacun formule son intérêt par référence au terrain contesté.

Ainsi, le terme de partie prenante pointe à une collection des personnes, groupes et organisations dont les objectifs stratégiques interagissent avec les siens , mais d’une manière ambigûe. Avec une partie prenante, on ne retrouve pas l’unité dans la convergence et l’impératif de la cohérence interne que l’on retrouve au sein des acteurs d’une même organisation. De même, le sens d’autorité qui lie une organisation à une des parties prenantes, que l’on dénommera plutôt influence, est lui aussi moins contraint par l’impératif de l’action exécutive caractéristique d’une organisation. Les influences sont de diverses sortes, tout comme les degrés de divergences de ses objectifs, ce qui fait des parties prenantes des acteurs de l’environnement organisationnel beaucoup moins prévisibles que le sont les acteurs de l’organisation. La proximité et la constance des rapports avec les acteurs (internes) de l’organisation procure au gestionnaire de nombreuses occasion d’aguiser ses observations à leur sujet. Certaines parties prenantes sont récurrentes et permettent cette récurrence dans les observations, mais d’autres ne le permettent pas, et mêmes ces parties prenantes que le gestionnaire peut observer de manières récurrentes existent selon un rapport d’influence bien distinct de l’autorité formelle d’une organisation. Les genres et les types de parties prenantes sont très nombreux et chacune nécessite une relation qui lui est particulière.

La théorie des parties prenantes de R. Edward Freeman (1984) préconise d’intégrer les objectifs des parties visées afin d’assurer une similitude entre les objectifs . La théorie des parties prenantes préconise que le chemin pour vers l’alliance avec une partie prenante consiste à ouvrir le dialogue afin d’aligner les objectifs respectifs à chacun. Les objectifs stratégiques sont une pierre incontournable de la planification et servent dans la théorie des parties prenante d’outils pour encadrer l’harmonisation des intérêts. Afin de s’allier une partie prenante, une organisation doit procéder vers la formulation d’effets anticipés des activités qui peuvent (de moins partiellement) rencontrer les objectifs stratégiques des parties. Offrir des concessions sur ses ambitions, déléguer des responsabilités, faire preuve de transparence sont des mesures qui peuvent soutenir ce dialogue pour la convergence des objectifs. Ce dialogue peut inclure des références qui font écho à toute sorte de préoccupation. Ces référents et langages communiquent symboliquement à des parties prenantes potentielles le genre d’engagements auquel s’attendre en de la part de sa propre entreprise.

Le rapport de pouvoir qui lie toute partie prenante , qu’elle soit interne ou externe, sera déterminé par le croisement entre l’intérêt et l’influence. Le gestionnaire peut partager toutes ses parties prenantes selon ces deux axes. La représentation ici faite est sous forme de tableau, mais le lien peut aussi être pensé selon les mesures en continue d’un graphique cartésien. Si la mesure était difficile à prendre sous forme numérique (Comment donc quantifier l’intérêt?), la simplicité d’une catégorisation peut faire l’affaire. Le croisement à ultimement pour but d’offrir au gestionnaire un moyen d’organiser ses parties prenantes selon une hiérarchie d’importance. Ainsi, les fournisseurs et les syndicats sont à informer, mais l’intérêt de l’un converge-t-il exactement de la même manière avec l’intérêt de l’entreprise que celle de l’autre. Autrement dit, est-ce qu’un syndicat et un fournisseur ont à l’égard de l’entreprise un comportement, des attentes et un sens d’obligation réflectif d’une relation qui est identique ? La réponse est non, chaque partie est unique et s’il y a rapprochement entre elles, elles ne seront jamais la même chose. Au final, le gestionnaire partage ses parties prenantes selon le schéma qui lui semble le plus utile pour apporter un sens et orienter ses propres actions. Le rapport d’influence entre parties prenantes a été décrit selon un diagramme de Venne par Mitchell et coll. (1997). L’influence est pensée selon trois composantes : le pouvoir, la légitimité et l’urgence. Le pouvoir désigne la capacité de contraindre, par la menace ou l’incitation, l’entreprise à faire quelque chose qu’elle n’aurait pas fait autrement. La légitimité accorde à l’entreprise la ‘certification’ que les actions posées par elle soient désirables, adéquates ou appropriées. Enfin, l’urgence désigne la rapidité et le degré avec lequel la réclamation d’une partie prenante entraine une action de la part de l’entreprise.

Un réseau plus immédiat de parties prenantes existe autour de toute organisation. Les parties internes, ces acteurs de l’entreprise, auront à leur manière des rapports de pouvoir marqué par des intérêts et des types influences contextualisées par les titres et travaux de l’organisation. Dans le cas de partie prenantes externes, le contexte n’est habituellement pas marqué par ces rapports formels du pouvoir. Il peut l’être, mais on retrouve aussi des influences plus diffuses. Les relations de pouvoirs sont constituées selon des intérêts qui peuvent être en désaccord et des influences plus éphémères. Autrement dit, les parties prenantes (externes) se distinguent surtout par le fait que les principes d’adhésion au groupe (la souscription au point de convergence des activités) tout comme l’autorité formelle ne sont pas nécessairement présents. L’organisation n’est pas liée à toutes les autres organisations en société, mais elle est liée à certaines et il revient au gestionnaire de reconnaître lesquelles entretiennent des intérêts convergents et des intérêts divergents. Cela n’est pas chose facile.

Conclusion

Les humains sont des créatures fascinantes. Ils et elles transposent dans les relations commerciales et administratives des traces de ces comportements qu’ils et elles ont développées ailleurs : partenaire, client, employeur, employé, régulateur, fournisseurs, chacune de ces personnes et groupes existent dans l’environnement de l’organisation selon des rapports de pouvoir principalement déterminés par la hiérarchie de l’organisation. Or, les intérêts que chacune poursuit auront aussi la qualité de converger ou de diverger de ceux de l’organisation (et cela à degré différents). D’une manière comme d’une autre, qu’il soit éthique ou non éthique, le gestionnaire forge un comportement et un processus décisionnel avec lequel il sera confortable. Chaque gestionnaire posera ses propres exigences éthiques en matière des relations humaines. Or, les situations et décisions qui les évoqueront ne sauront pas manquer, car la ‘vie de bureau’ en est remplie. Le gestionnaire qui s’entête dans la poursuite d’un comportement non éthique y trouvera amplement l’occasion de manifester à quel pauvre degré les normes institutionnels sont intégrées au sein de l’organisation. Le coût psychologique que le gestionnaire doit payer pour gérer une entreprise aux pratiques non éthiques n’est plus acceptable du du moment qu’apparait chez lui le frustration morale. Par contre, le gestionnaire engagé dans des pratiques éthiques n’a pas à trainer avec lui les lourds compromis éthique que renferment les actions irresponsables.

Est-ce que tous seront convaincus de la nécessité de se comporter de façon socialement et environnementalement responsable? Non, la nature humaine semble produire une variété d’opinion et de positionnement à l’égard de l’éthique qui en fait un concept relatif (c’est-à-dire dont le seuil est différent pour tous et toutes). Mais d’une manière, le contexte et les circonstances des interactions le feront toujours. Il y aura des parties prenantes qui se présenteront dans l’univers du gestionnaire irresponsable et qui feront augmenter les coûts du comportement irresponsable (soit sur le plan fiscal, soit sur le plan de la réputation, soit enfin sur le plan psychologique de la conscience tranquille). Encore faut-il que le gestionnaire veuille et puisse voir l’enchevêtrement complexe des relations humaines dans lequel il existe, ce qui n’est pas donné. Mais si la responsabilité consiste en l’inclusion de considérations sociales et environnementales, et que celles-ci seront communiqués par des parties prenantes et acteurs de l’entreprise mécontents, alors le simple fait de s’ouvrir sur les relations humaines de l’organisation est une large part du chemin vers la responsabilité.