Aperçu
Le Guide d’évaluation des programmes décrit le processus de mise en œuvre d’un cours sur l’évaluation de programmes qui fournit aux spécialistes de l’assurance de la qualité une méthode pour mener plusieurs évaluations de programmes en même temps. Ce cours crée un environnement permettant à la communauté de perfectionnement professionnel de faire des recherches, de réfléchir, d’explorer et d’apprendre (Hoare et al., à l’étude). Ce guide s’adresse principalement aux membres du corps professoral, du personnel et de l’administration qui participent à l’évaluation des programmes.
Dans notre établissement, le cours sur l’évaluation de programmes est offert par le Bureau de l’assurance de la qualité et coordonné par une personne spécialiste de l’assurance de la qualité. Toutes les sections du cours sont disponibles sur Moodle, le système de gestion de l’apprentissage de l’université.
Description du cours sur l’évaluation de programmes
Dans le cadre de ce cours d’une durée de 14 mois, les membres du corps professoral procéderont à un examen complet de leur programme ou de leur département. Ce cours en équipe est conçu pour évaluer la performance du programme par rapport à la réussite de la population étudiante, au contenu du programme, à la viabilité et aux répercussions du programme, ainsi qu’à la contribution à la mission et à la vision de l’université. La performance du programme est mesurée à la fois par une autoévaluation et par une évaluation externe par des pairs. À la suite de sondages et d’analyses fondées sur des données probantes, les résultats sont consignés dans un rapport exhaustif menant à un plan d’action et à des objectifs visant à améliorer le programme au cours des cinq à sept années suivantes. Le cours sur l’évaluation de programmes est axé sur l’amélioration continue de la qualité. Bref, l’objectif est de faire en sorte que les bons programmes deviennent encore meilleurs!
Program Review Course Learning Outcomes
À l’issue de ce cours, les membres du corps professoral seront en mesure de :
- maintenir une approche collégiale basée sur le travail d’équipe et dirigée par le corps professoral
- prendre en compte les différents points de vue de la population étudiante, des ancien.ne.s étudiant.e.s, ainsi que des membres de la collectivité, de l’industrie, du personnel, du corps professoral et de l’administration
- suivre une approche fondée sur des données probantes visant l’amélioration
- réfléchir de manière critique aux pratiques éducatives afin d’améliorer les résultats de la population étudiante
- collaborer efficacement avec les spécialistes de l’assurance de la qualité et les formateur.trice.s en pédagogie pour améliorer l’enseignement et l’apprentissage
- s’engager dans un dialogue ouvert avec des pairs chargés des évaluations externes
- élaborer un plan d’action pluriannuel et formatif visant l’amélioration du programme
Modules et calendrier du cours
Le cours se compose de huit modules, dont plusieurs se déroulent simultanément, comme le montre le tableau ci-dessous.
| Module | Période |
|---|---|
| 1. Séance d’orientation | Mai |
| 2. Objectifs d’apprentissage et cartographie du curriculum | Mai à août |
| 3. Activité d’analyse FOAR | Juin à août |
| 4. Sondages | Juin à octobre |
| 5. Autoévaluation | Mai à décembre |
| 6. Évaluation externe | Août à mars |
| 7. Plan d’action | Mars à mai |
| 8. Rapport aux organes de gouvernance | Mai à juin |
Le calendrier des modules fait preuve d’une grande souplesse afin de permettre aux équipes d’évaluation des programmes de choisir le rythme qui répond le mieux à leurs besoins. Par exemple, nous estimons que la rédaction du rapport d’autoévaluation prendra trois à quatre mois. Cependant, nous avons alloué sept mois aux équipes d’évaluation des programmes pour terminer le module 5, car nous savons que le corps professoral a de nombreuses priorités concurrentes, que les efforts de collaboration peuvent prendre plus de temps que les efforts individuels, et qu’il est utile d’offrir des occasions et du temps pour une réflexion critique et une analyse dialogique.
Équipe d’évaluation des programmes
La notion de communauté et la conviction qu’une culture d’apprentissage est mieux réalisée par « un événement collectif plutôt que solitaire » (Rosenholtz, 1989) est au cœur du cours sur l’évaluation de programmes. Cependant, les recherches suggèrent que les évaluations de programmes pourraient ne pas répondre aux besoins institutionnels en raison de processus autoritaires et non collégiaux (Bowker, 2016; Turner et al., 2018). Selon une étude récente menée auprès de corps professoraux de sociologie dans des universités nord-américaines, (Scheuer Senter et al., 2021), plus d’un tiers des rapports d’autoévaluation des programmes sont rédigés par une seule personne.
Pour combler cette lacune, le cours propose des processus qui visent à atteindre une vision commune et une prise de décision collaborative. Les départements qui participent au cours mettent en place une équipe d’évaluation des programmes composée de trois à cinq membres du corps professoral, dont la présidence de leur programme. L’objectif principal de cette approche basée sur le travail d’équipe est de renforcer le leadership, la pratique scientifique et l’efficacité des membres de l’équipe d’évaluation des programmes.
Les recherches suggèrent également que les communautés de perfectionnement professionnel efficaces s’étendent au-delà du corps professoral pour inclure le personnel et l’administration, créant ainsi une communauté à l’échelle de l’université (Stoll et al., 2006). Par conséquent, le cours sur l’évaluation de programmes est conçu pour rassembler une cohorte interdisciplinaire d’environ six à huit départements qui sont soutenus par des spécialistes de l’assurance de la qualité et des formateur.trice.s en pédagogie.
Cohorte interdisciplinaire d’évaluation de programmes
La cohorte interdisciplinaire offre un apprentissage essentiel entre pairs et a le potentiel de mettre en lumière différentes synergies interdisciplinaires. Environ six à huit équipes d’évaluation de programmes, représentant des disciplines distinctes (par exemple, l’histoire, la biologie, l’éducation, les soins infirmiers, etc.) sont inscrites au cours. Les liens entre les départements sont favorisés grâce à un modèle de leadership distribué (Harris, 2014) qui encourage les membres du corps professoral, du personnel et de l’administration à collaborer pour atteindre un objectif commun.
Cette cohorte interdisciplinaire d’équipes d’évaluation des programmes fait participer activement toutes les personnes membres lors de la séance d’orientation, des séances d’information et des ateliers. L’avantage d’une telle approche réside dans l’apprentissage partagé qui résulte de la collaboration et de la recherche. Par exemple, les membres du corps professoral qui ont déjà de l’expérience en évaluation de programmes, quelle que soit leur discipline, peuvent faire part de leurs connaissances aux autres membres de la cohorte. De plus, lorsqu’une question est posée par une personne membre du corps professoral au cours d’une séance, les autres membres de la cohorte peuvent entendre la réponse, et lorsque des occasions ou des défis communs se présentent, la cohorte peut plaider collectivement en faveur d’un soutien institutionnel.
Spécialistes de l’assurance de la qualité et formateur.trice.s en pédagogie
Le rôle principal des spécialistes de l’assurance de la qualité et des formateur.trice.s en pédagogie dans le cours sur l’évaluation de programmes est de faciliter, de guider et de promouvoir la participation, la réflexion et la recherche en collaboration. Le fait de « faciliter le dialogue et la réflexion à tous les niveaux sur ce que l’image collective de l’apprentissage de la population étudiante pourrait signifier minimisera la fragmentation des efforts d’évaluation » (Kuh et al., 2015, p. 210). Grâce à des dialogues simplifiés, le corps professoral a des occasions structurées de réfléchir à la signification des données d’évaluation à l’échelle départemental, collégial et universitaire.
Bibliographie
Bowker, L. (2016). Language and quality assurance: A case study highlighting the effects of power, resistance, and countertactics in academic program reviews. Translation and Power: Countertactics, 29(2), 177-193. https://doi.org/10.7202/1051018ar (en anglais seulement)
Harris, A. (2014). Distributed leadership matters: Perspectives, practicalities, and potential. Corwin Press.
Hoare, A., Dishke Hondzel, C., Wagner, S., et Church, S. (à l’étude). A program review course for facilitating academic program review.
Hoare, A., Wagner, S., et Dishke Hondzel, C. (à l’étude). Academic program review learning community.
Kuh, G. D., Ikenberry, S. O., Jankowski, N. A., Cain, T. R., Ewell, P. T., Hutchings, P., et Kinzie, J. (2015). Using evidence of student learning to improve higher education. Jossey-Bass.
Rosenholtz, S. J. (1989). Teachers’ workplace: The social organization of schools. Longman.
Stoll, L., Bolam, R., McMahon, A., Thomas, S., Wallace, M., Greenwood, A., et Hawkey, K. (2006). Professional learning communities: Source materials for school leaders and other leaders of professional learning. Innovation Unit, DfES, NCSL, and GTC.
Scheuer Senter, M., Ciabattari, T. et Amaya, N. V. (2020). Sociology departments and program review: Chair perspectives on process and outcomes. Teaching Sociology, 49(1), 1-16. https://doi.org/10.1177/0092055X20970268 (en anglais seulement)
Turner, J., Christensen, A., Kackar-Cam, H., et Fulmer, S. M. (2018). The development of professional learning communities and their teacher leaders: An activity systems analysis. Journal of the Learning Sciences, 27(1), 49-88. https://doi.org/10.1080/10508406.2017.1381962 (en anglais seulement)