5 Les cinq phénomènes
Objectifs d’apprentissage
- Découvrir 5 des 10 forces d’aplatissement proposées par Friedman :
- Externalisation
- Délocalisation
- Internalisation
- Harmonisation de la chaîne d’approvisionnement
- Logiciels de workflow
- Expliquer le rôle de la technologie de l’information dans chacun de ces phénomènes.
Dans le chapitre précédent, nous avons discuté de l’aplatissement du monde selon Thomas Friedman. Nous voyons maintenant les plus importantes de ses 10 forces d’aplatissement [10 flatteners].
L’externalisation [outsourcing]
Une tendance organisationnelle qui continue d’influencer les gestionnaires d’aujourd’hui est l’externalisation. Depuis des décennies, les entreprises externalisent diverses fonctions. Par exemple, les fonctions de paie telles que l’enregistrement des heures, la gestion des avantages sociaux et des taux de salaire, et l’émission des chèques de paie ont été traitées pendant des années par des fournisseurs tiers. Aujourd’hui, cependant, l’externalisation englobe un éventail beaucoup plus large de fonctions commerciales : service à la clientèle, production, ingénierie, technologie de l’information, ventes et marketing, etc.
Historiquement, les entreprises ont externalisé pour deux raisons principales : la réduction des coûts et les besoins en main-d’œuvre. Souvent, pour satisfaire à ces deux exigences, les entreprises externalisent le travail à des sociétés situées dans des pays étrangers. Aujourd’hui, l’externalisation reste un élément clé des activités de nombreuses entreprises, mais elle n’est pas strictement limitée aux emplois de bas niveau. Certains des résultats de la récente enquête mondiale de Deloitte sur l’externalisation le confirment. Selon les personnes interrogées dans le cadre d’une enquête menée auprès de 280 organisations mondiales, l’externalisation continue d’être un succès car elle s’adapte à l’évolution des environnements commerciaux. Selon l’enquête, l’externalisation continue de se développer dans des fonctions matures telles que les RH et les TI, mais elle s’est étendue avec succès à des fonctions commerciales non traditionnelles telles que la gestion des installations, les achats et l’immobilier. En outre, certaines entreprises considèrent l’externalisation comme un moyen d’insuffler de l’innovation dans leurs opérations et l’utilisent pour maintenir un avantage concurrentiel, et pas seulement comme un moyen de réduire les coûts. Alors que les entreprises considèrent de plus en plus l’externalisation comme plus qu’une stratégie de réduction des coûts, elles attendront davantage de leurs fournisseurs en termes d’innovation et d’autres bénéfices.[1]
Une autre forme d’externalisation s’est répandue au cours des dernières années, en partie en raison de la lenteur de la reprise économique après la récession mondiale de 2007-2009. Comme de nombreuses entreprises américaines hésitaient à embaucher des travailleurs à temps plein alors même qu’elles commençaient à connaître une croissance progressive, certaines sociétés ont commencé à proposer des contrats de travail à des pigistes (travailleurs indépendants), qui n’étaient pas considérés comme des employés à temps plein pouvant bénéficier des avantages sociaux de l’entreprise. Connue sous le nom de l’économie des petits boulots [gig economy], cette approche du travail présente des avantages et des inconvénients. Certains travailleurs à la pige apprécient l’indépendance qu’offre le statut de travailleur autonome, tandis que d’autres reconnaissent qu’ils acceptent de multiples petits projets parce qu’ils ne peuvent pas trouver de travail à temps plein en tant qu’employés d’une l’entreprise. Un autre groupe d’individus travaille comme employés à temps plein, mais peut s’engager dans des activités telles que conduire pour Uber ou Lyft pour compléter ses revenus. Selon des estimations récentes, l’économie des petits boulots pourrait toucher plus d’un tiers de la main-d’œuvre américaine au cours des prochaines années.[2]
Malgré les défis, les programmes d’externalisation peuvent être efficaces. Pour que les efforts d’externalisation soient couronnés de succès, les gestionnaires doivent faire ce qui suit :
- Identifier un problème d’affaires spécifique.
- Envisager toutes les solutions possibles.
- Décider si l’externalisation du travail est la réponse appropriée au problème.
- Développer un partenariat d’externalisation stratégique avec les fournisseurs et un cadre solide qui favorise une collaboration et une communication transparentes.
- S’engager régulièrement avec les partenaires d’externalisation pour instaurer la confiance entre les deux entités.
- Rester flexible lorsqu’il s’agit de travailler avec des prestataires de services d’externalisation, en répondant aux demandes ou en ajustant les besoins si nécessaire dans le but de construire un partenariat stratégique à long terme bénéfique pour les deux parties.[3]
La délocalisation [offshoring]
Bien que l’externalisation et la délocalisation partagent des similitudes, il s’agit de deux termes différents. Le terme sous-traitance peut agir de synonyme au terme externalisation. Il s’agit de confier une tâche ou une fonction spécifique à une autre organisation (ex. le centre d’appel ou la préparation de taxes). La délocalisation, quant à elle, consiste à déplacer une opération, une usine ou une fonction entière vers un autre pays. On est encore ici à la recherche d’un plus faible coût de production.[4]
Alors qu’autrefois il aurait été difficile de transmettre l’information et de superviser les opérations outre-mer, la technologie permet aujourd’hui une visibilité accrue. Or, les gestionnaires doivent savoir bien gérer les différences culturelles afin que la délocalisation soit un succès.
Point sur la gestion : Cultures multinationales
La mondialisation croissante du marché mondial a créé un besoin pour des gestionnaires qui ont des compétences en gestion globale, c’est-à-dire la capacité d’opérer dans des environnements culturels divers. Comme de plus en plus d’entreprises choisissent de faire des affaires dans de multiples endroits du monde, les employés doivent souvent apprendre la géographie, la langue et les coutumes sociales d’autres cultures. Il est coûteux de former des employés pour des affectations à l’étranger et de payer leurs frais de réinstallation ; il est donc particulièrement important de choisir la bonne personne pour le poste. Les personnes ouvertes d’esprit, flexibles, prêtes à essayer de nouvelles choses et à l’aise dans un environnement multiculturel sont de bons candidats pour les postes de direction internationale.
Au fur et à mesure que les entreprises se développent dans le monde entier, les gestionnaires continueront à être confrontés au défi de diriger le comportement des employés à travers le monde. Ils doivent reconnaître qu’en raison des différences culturelles, les gens réagissent à des situations similaires de manières très différentes. Il incombe donc au gestionnaire de produire des résultats tout en s’adaptant aux différences entre les employés qu’il gère.
La façon dont un gestionnaire obtient des résultats, gagne le respect et dirige ses employés varie considérablement selon les pays, les cultures et les individus. Par exemple, différentes cultures ont différentes approches du temps. Les cultures américaine, allemande et suisse, entre autres, ont une vision linéaire du temps, tandis que les pays d’Europe du Sud, comme l’Italie, ont une approche temporelle multiactive, et de nombreuses cultures orientales, comme la Chine, ont une approche cyclique. Un gestionnaire américain ayant une vision linéaire du temps abordera la planification des horaires avec une approche différente de celle de ses collègues ayant une approche multiactive ou cyclique.[5] Malgré de telles différences (dont on peut citer des exemples pour chaque pays du monde), la gestion au sein d’une culture différente n’est qu’un prolongement de ce que les gestionnaires font au quotidien : travailler avec des employés, des processus et des projets différents.
L’internalisation [insourcing]
Les entreprises font face à de nombreux compromis lorsqu’elles externalisent des activités, ce qui peut inclure une perte de contrôle et de qualité des produits et des problèmes de sécurité. Lorsque les entreprises ne parviennent pas à résoudre leurs problèmes de fournisseurs, elles trouvent d’autres fournisseurs avec qui travailler ou elles réintègrent les activités en interne, ce qui est un processus appelé internalisation. Le client doit être au centre de toutes les décisions prises par les entreprises en matière d’internalisation et d’externalisation.
L’harmonisation de la chaîne d’approvisionnement [supply chaining]
Chaîne d’approvisionnement
De nombreuses organisations doivent faire face à la tâche complexe de gérer leurs chaînes d’approvisionnement. Dans sa forme la plus simple, une chaîne d’approvisionnement est le lien entre les fournisseurs d’une organisation, ses installations de fabrication et les distributeurs de ses produits. Chaque maillon de la chaîne a un effet multiplicateur sur la complexité du processus. Par exemple, s’il y a deux fournisseurs, une usine de fabrication et deux distributeurs, alors le nombre de liens à gérer est de 4 (2 x 1 x 2). Cependant, si deux fournisseurs supplémentaires sont ajoutés, ainsi qu’une autre usine de fabrication et deux autres distributeurs, alors le nombre de liens à gérer est de 32 (4 x 2 x 4). Notez également dans l’illustration ci-dessous que toutes les flèches ont deux têtes, indiquant que l’information circule dans les deux sens. Les fournisseurs font partie de la chaîne d’approvisionnement d’une entreprise. Ils fournissent des informations telles que le prix, la taille, la quantité, etc. à l’entreprise. À son tour, l’entreprise fournit au fournisseur des informations telles que la quantité disponible dans chaque magasin. La clé d’une gestion réussie de la chaîne d’approvisionnement est le système d’information.
Harmonisation de la chaîne d’approvisionnement
Dans le passé, la relation entre acheteurs et fournisseurs était souvent compétitive et antagoniste. Les entreprises faisaient appel à de nombreux fournisseurs et changeaient fréquemment entre eux. Lors des négociations contractuelles, chaque partie essayait d’obtenir de meilleures conditions au détriment de l’autre. La communication entre les acheteurs et les fournisseurs se limitait souvent aux bons de commande et aux relevés de facturation.
Aujourd’hui, cependant, de nombreuses entreprises s’orientent vers un nouveau concept de relations avec les fournisseurs. L’accent est de plus en plus mis sur le développement d’une chaîne d’approvisionnement solide. La chaîne d’approvisionnement peut être considérée comme la séquence complète d’obtention des intrants, de production de biens et de livraison de biens aux clients. Si l’un des maillons de ce processus est faible, il y a de fortes chances que les clients – le point final de la chaîne d’approvisionnement – soient insatisfaits.
Les stratégies de chaîne d’approvisionnement efficaces réduisent les coûts. Par exemple, l’intégration des chaînes d’approvisionnement de l’expéditeur et du client permet aux entreprises d’automatiser plus de processus et de gagner du temps. La technologie améliore également l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement en suivant les marchandises à travers les différentes étapes de la chaîne et en aidant à la logistique. Grâce à de meilleures informations sur la production et les stocks, les entreprises peuvent commander et recevoir des marchandises au moment optimal pour maintenir les coûts de détention des stocks à un faible niveau.
Un système de gestion de la chaîne d’approvisionnement (GCA) (Supply Chain Management (SCM)) gère l’interconnexion entre ces liens ainsi que l’inventaire des produits à leurs différents stades de développement. Comme nous le verrons dans l’encadré plus bas, une grande partie du succès de Walmart vient de sa capacité à identifier et à contrôler la chaîne d’approvisionnement de ses produits. Walmart a beaucoup investi dans son système d’information afin de pouvoir communiquer avec ses fournisseurs et gérer les milliers de produits qu’elle vend.
Dans les années 1980, Walmart s’est rendu compte que la clé de son succès résidait dans les systèmes d’information. Plus précisément, elle devait gérer sa chaîne d’approvisionnement complexe avec ses milliers de fournisseurs, ses milliers de points de vente et ses millions de clients. Leur succès est venu de leur capacité à intégrer des systèmes d’information à chaque entité (fournisseurs, entrepôts, magasins de détail) grâce au partage des données sur les ventes et les stocks. Prenez un moment pour étudier le diagramme ci-dessus… cherchez la flèche à deux têtes. Notez que les données circulent le long de la chaîne d’approvisionnement, des fournisseurs aux magasins de détail. Mais elles remontent également la chaîne d’approvisionnement jusqu’aux fournisseurs, afin qu’ils puissent être à jour en matière de production et d’expédition.
Capsule : Walmart utilise les systèmes d’information pour devenir le leader mondial de la vente au détail
Marque déposée de Walmart Inc.
Walmart est le plus grand détaillant au monde, il a gagné 8,1 milliards de dollars pour l’exercice qui s’est terminé le 31 janvier 2018. Walmart sert actuellement plus de 260 millions de clients chaque semaine dans le monde à travers ses 11 700 magasins situés dans 28 pays.[6] En 2018, pour la sixième année consécutive, le magazine Fortune a classé Walmart au premier rang des entreprises en termes de chiffre d’affaires annuel, dépassant à nouveau les 500 milliards de dollars de ventes annuelles. La prochaine entreprise la plus proche, Exxon, avait moins de la moitié des revenus totaux de Walmart.[7] La montée en puissance de Walmart est due en grande partie au fait que les systèmes d’information sont une priorité élevée, en particulier dans leur système de gestion de la chaîne d’approvisionnement connu sous le nom de Retail Link.
Ce système, unique lors de sa mise en œuvre initiale au milieu des années 1980, a permis aux fournisseurs de Walmart d’accéder directement aux niveaux de stock et aux informations sur les ventes de leurs produits dans chacun des plus de onze mille magasins de Walmart. À l’aide de Retail Link, les fournisseurs peuvent analyser dans quelle mesure leurs produits se vendent dans un ou plusieurs magasins Walmart avec une gamme d’options de rapport. De plus, Walmart exige que les fournisseurs utilisent Retail Link pour gérer leurs propres niveaux de stock. Si un fournisseur estime que ses produits se vendent trop rapidement, il peut utiliser Retail Link pour demander à Walmart d’augmenter les niveaux de stock de ses produits. Cela a essentiellement permis à Walmart « d’embaucher » des milliers de chefs de produit, qui ont tous un intérêt direct dans les produits qu’ils gèrent. Cette approche révolutionnaire de la gestion des stocks a permis à Walmart de continuer à faire baisser les prix et de réagir rapidement aux forces du marché.
Aujourd’hui, Walmart continue d’innover avec les technologies de l’information. Grâce à sa formidable présence sur le marché, toute technologie que Walmart exige que ses fournisseurs mettent en œuvre devient immédiatement une norme commerciale. Par exemple, en 1983, Walmart est devenu le premier grand détaillant à exiger que ses fournisseurs utilisent des étiquettes de code de produit uniforme sur tous les produits. De toute évidence, Walmart a appris à utiliser les technologies de l’information pour obtenir un avantage concurrentiel.
Les systèmes d’information peuvent-ils apporter un avantage concurrentiel ?
Il a toujours été supposé que la mise en œuvre de systèmes d’information apporterait un avantage concurrentiel aux entreprises. Si l’installation d’un ordinateur pour gérer les stocks peut rendre une entreprise plus efficace, on peut s’attendre à ce que l’installation de plusieurs ordinateurs améliore les processus d’affaires et l’efficacité. Les technologies de l’information peuvent-elles apporter un avantage concurrentiel à une organisation ? Ce fut certainement le cas pour Walmart !
Les logiciels de flux de travail [workflow software]
Un workflow ou un flux de travail est « la séquence des étapes nécessaires pour passer du début à la fin d’un processus de travail ».[8] À titre d’exemple, le processus d’embauche d’un nouvel employé implique le flux de travail suivant :
- Obtenir l’approbation du conseil d’administration
- Rédiger l’offre d’emploi et la description de tâches
- Publier l’offre d’emploi sur le site Web de l’entreprise
- Réviser les candidatures soumises
- Contacter les candidats retenus
- Passer les entrevues
- Vérifier les antécédents
- Vérifier les références
- Offrir un contrat au candidat sélectionné
- Commencer le processus d’accueil et d’intégration du nouvel employé
Les tâches impliquées dans un flux de travail peuvent être accomplies par différents employés, différents services et même différentes organisations. Heureusement, les logiciels de workflow permettent de visualiser la séquence de tâches afin de la rendre plus efficace. Les redondances peuvent être identifiées puis éliminées. De plus, le risque d’erreur est minimisé. Or, un des plus grands avantages qu’a apporté la technologie dans ce domaine est la capacité d’automatisation. « Le flux de travail peut être automatisé avec des outils logiciels qui utilisent des règles d’affaires pour décider quand une étape a été réalisée avec succès et que la suivante peut commencer. »[9] L’encadré qui suit démontre comment Zoom a utilisé un logiciel de workflow pour améliorer son processus de commande.
Capsule : Zoom et Nintex
Lorsque la pandémie a frappé en 2020, Zoom devait déjà revoir son processus de commande manuel afin de répondre à la demande. L’accroissement du télétravail au sein des entreprises et le ressort aux vidéoconférences comme méthode de contact avec ses proches n’ont que renchéri ce besoin. En effet, avec 385 200 nouvelles licences accordées en 2020, la clientèle de Zoom a cru de 470,33 % en un an.[10] L’entreprise devait absolument revoir ses processus et elle allait avoir besoin d’aide.
C’est alors que Zoom fait appel à Nintex, une firme œuvrant dans l’automatisation des flux de travail. Une évaluation du fonctionnement actuel de l’entreprise révéla que cette dernière dépendait largement sur l’envoi manuel de courriels et l’usage de chiffriers. Beaucoup de va et viens ce faisaient pour obtenir les approbations et transférer les tâches entre différents services. Le tout était encore géré manuellement, ce qui faisait en sorte que chaque commande était manipulée un minimum de 6 fois par les membres du personnel de Zoom. En bref, la gestion de commandes était devenue véritablement coûteuse et laborieuse.
L’entreprise était à la recherche d’un procédé flexible qui pourrait être adapté à la demande future. Ce dernier devait également être compatible avec Zendesk et Salesforce, les deux plateformes utilisées pour le suivi et la gestion des commandes. La solution retenue fut développée sur le Nintex Workflow Cloud.
« Lorsqu’une nouvelle commande est saisie dans Zendesk, elle déclenche le workflow, qui automatise toutes les interactions entre Zendesk et Salesforce. Au fur et à mesure que les processus d’affaires passent d’une nouvelle commande à une commande provisionnée, le flux de travail Nintex met à jour tous les systèmes, automatise les rappels à l’équipe de vente pour créer des bons de commande spécifiques aux partenaires, et envoie des notifications de mises à jour de statut aux équipes chargées des opérations de canal, des ventes et du provisionnement. »[11]
Parmi les retombées positives de ce projet, on compte la prise en charge automatisée de 90% des commandes. C’est ainsi que Zoom est parvenue à faire face à la demande actuelle et à accueillir la croissance future. Quant aux partenaires de Zoom, ils sont également satisfaits du nouveau fonctionnement. Les courriels automatiques qui leur sont envoyés leur offrent une meilleure visibilité et ils n’ont plus besoin de contacter l’entreprise pour obtenir des mises à jour.
Référence
Nintex. (s. d.). Case study: Zoom Supports Boom in Channel Business with Nintex. https://resources.nintex.com/workflow-automation/zoom-video-communica
Conclusion
On doit à l’avènement technologique la croissance exponentielle de ces phénomènes. De meilleurs outils de communication et de partage d’informations expandent les opportunités de collaboration. Il en résulte que les employés, les partenaires et les fournisseurs d’une entreprise peuvent être géographiquement éloignés de la société mère tout en étant connectés à celle-ci. L’encadré suivant se penche davantage sur le concept d’équipes virtuelles.
Équipes virtuelles
Dans le monde de haute technologie d’aujourd’hui, les équipes peuvent exister partout où il y a un accès à Internet. La mondialisation et l’externalisation étant des stratégies courantes dans les activités commerciales d’aujourd’hui, les entreprises de toutes formes et tailles utilisent des équipes virtuelles pour coordonner les personnes et les projets à l’autre bout du monde. Contrairement aux collègues des équipes traditionnelles, les membres des équipes virtuelles se rencontrent rarement en personne, travaillant à partir de lieux et de continents différents.
La géographie n’est plus une limite lorsque des employés sont considérés pour une équipe de travail. Les équipes virtuelles permettent de réduire le temps et les coûts de déplacement, de réduire les frais de réinstallation et d’utiliser les talents spécialisés, quel que soit l’emplacement où se trouve l’employé.
Lorsque les gestionnaires doivent doter un projet en personnel, il leur suffit de dresser une liste des compétences requises et une liste générale des employés qui possèdent ces compétences. Lorsque le bassin d’employés est connu, le gestionnaire n’a plus qu’à choisir la meilleure combinaison de personnes et créer l’équipe virtuelle. Les défis particuliers des équipes virtuelles consistent à faire en sorte que les membres de l’équipe restent concentrés, motivés et communiquent de manière positive malgré leur emplacement. Si possible, au moins une réunion en personne au cours des premières étapes de la formation de l’équipe aidera à résoudre ces problèmes potentiels.
Crédit : ThoroughlyReviewed/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)
Questions et exercices
- Réfléchissez à la façon dont les technologies de l’information ont permis ces cinq phénomènes.
- Quel effet l’économie des petits boulots pourrait-elle avoir sur la décision d’une entreprise d’externaliser ?
- Pourquoi une entreprise aurait-elle intérêt à internaliser une activité ?
- Comment la technologie permet-elle aux entreprises de s’organiser en sociétés virtuelles ?
- Quels avantages pratiques les équipes virtuelles offrent-elles aux entreprises, aux employés et aux autres membres ?
- Quelles sont les cinq autres forces d’aplatissement selon Thomas Friedman?
Références
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- Gillespie, P. (2017, 24 mai). Intuit: Gig Economy Is 34% of US Workforce. CNN. https://money.cnn.com/2017/05/24/news/economy/gig-economy-intuit/index.html#:~:text=The%20gig%20economy%20may%20be,Wednesday%20on%20an%20earnings%20call. ↵
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- Lewis, R. (2014, 1er juin). How Different Cultures Understand Time. Business Insider. https://www.businessinsider.com/how-different-cultures-understand-time-2014-5 ↵
- Walmart. (s. d.). 2017 Annual Report. Récupéré de http://s2.q4cdn.com/056532643/files/doc_financials/2017/Annual/WMT_2017_AR-(1).pdf ↵
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