À cette étape, il est important de répondre aux questions suivantes: Qu’est-ce qu’une charte? Quelles en sont les composantes? Pourquoi est-elle importante? Comment élabore-t-on une charte de projet?

Qu’est-ce qu’une charte?

Une charte de projet est «un document émis par l’instigateur ou le commanditaire du projet qui confirme officiellement l’existence du projet et donne au gestionnaire dudit projet le pouvoir d’utiliser des ressources organisationnelles dans le cadre des activités liées au projet» (PMI, 2004, p. 368).

Pourquoi la charte de projet est-elle importante?

La charte de projet est indispensable à l’approche six sigma et constitue le fondement de la réussite d’un projet. Sa création commence au sommet de l’organisation lorsque la direction crée un document d’une page qui résume le projet. La charte est un document évolutif et dynamique pouvant être mis à jour au fur et à mesure que les données deviennent disponibles pendant le processus DMAIC. À la conception d’une charte, il faut s’assurer de bien comprendre l’objectif du projet afin de pouvoir vérifier que les livrables contribuent à l’atteindre.

La charte définit les paramètres du projet. On peut la comparer à un contrat entre une équipe et un.e client.e. Il est primordial que l’organisation et les personnes concernées comprennent pourquoi elles font ce projet. La charte les aidera par ailleurs à demeurer concentrées sur les objectifs définis. Pour ce faire, on peut notamment se poser les questions suivantes:

• Quels sont les avantages du projet?
• Quelles personnes seront touchées par le projet?
• Comment mesurer la réussite du projet?

Comment élaborer une charte de projet?

Vous collaborerez avec un.e commanditaire de projet, ou «client.e». Si vous faites un projet de synthèse, votre commanditaire sera sans doute votre partenaire du secteur ou peut-être un.e membre du corps enseignant de votre université qui appuie le projet.

C’est cette personne qui vous fournira au départ l’EDT (énoncé des travaux) ou les objectifs pour mener le projet à terme.

La première étape d’un projet est de tenir une réunion de démarrage pour accomplir ce qui suit:

• Examiner l’EDT et tout autre document fourni.
• Discuter des objectifs du projet.
• Déterminer quelles personnes seront touchées par le projet et comprendre les résultats qu’elles s’attendent à obtenir une fois le projet terminé.
• Distinguer les exigences qui relèvent de la proposition de celles qui sont liées aux attentes, en étant aussi précis que possible.
• Établir l’échéancier de réalisation des livrables en déterminant des étapes et des points de contrôle.
• Définir des critères de réussite et créer un calendrier (en vous aidant d’outils avec des rappels automatiques).
• Déterminer les processus d’exécution du suivi, des vérifications et de la gestion globale du projet.

INTRANTS	OUTILS ET TECHNIQUES	EXTRANTS
Énoncé des travaux du projet	Avis de spécialistes	Charte de projet
Analyse de rentabilité	Techniques d’animation
Ententes
Facteurs environnementaux de l’entreprise
Actifs liés aux processus organisationnels		(Source: PMI, 2004, p. 368)

Objectif du projet

L’objectif est la raison pour laquelle le projet a été entrepris (combler un besoin, favoriser une occasion ou régler un problème dans l’entreprise); c’est la justification du projet. Il ne désigne pas le livrable (le «quoi», le produit ou service à fournir), mais plutôt ce que le projet vise à accomplir (le «pourquoi», le but). Par exemple: L’entreprise XYZ cherche à augmenter ses revenus de 25 % au moyen de campagnes sur les réseaux sociaux en 2020. Les objectifs d’un projet doivent être «SMART»: spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis (Objectifs SMART, par HubSpot).

Le concept du cercle d’or de Simon Sinek est essentiel pour comprendre ce que vous tentez d’accomplir dans votre projet, et surtout, «pourquoi» vous entreprenez ce projet.

Livrables et objectifs de recherche

Dressez une liste exhaustive des éléments à produire pour atteindre les objectifs du projet. Le projet doit être divisé en trois ou quatre principaux livrables, puis en cinq ou six sous-livrables, ou «tâches». Chaque livrable doit être suffisamment détaillé et mesurable pour que l’équipe de projet comprenne ce qu’elle doit accomplir. Décrivez le livrable avec des verbes d’action, par exemple livrer, fournir, créer, chercher, etc.

Étapes de définition des livrables:

1. Dresser une liste exhaustive des éléments à produire pour atteindre les objectifs du projet.
2. Diviser ces éléments en trois ou quatre petits groupes définis (sous-livrables).
3. Décrire chaque livrable de façon à ce que le client et l’équipe aient tous deux une vision claire de ce qui doit être fourni (préciser le format, l’envergure proposée et les éléments inclus).

Les livrables décrits dans la charte doivent définir les éléments à remettre à chaque phase du projet, et préciser en détail leurs caractéristiques.

Quelles sont les caractéristiques des livrables (par phase)?

1^er livrable: Phase de recherche

Cette phase peut comprendre une recherche primaire ou secondaire (entretiens ou analyse savante). Dans certains projets qui nécessitent une recherche primaire et une recherche secondaire, la première phase est seulement composée de la recherche primaire; la recherche secondaire devient dans ce cas le 2^e livrable.

2^e livrable: Phase d’action

Pour les projets qui nécessitent une seule forme de recherche, la phase d’action s’amorce par l’analyse et la synthèse de la recherche en recommandations réalisables.

Pour les projets qui nécessitent deux niveaux de recherche, la recherche secondaire est menée dans ce livrable, en prenant soin d’appliquer et de filtrer les observations de la recherche primaire menée au 1^er livrable. Remarque: La plupart des universités exigent une approbation spécifique des efforts de recherche primaire. Vérifiez auprès de votre enseignant.e avant d’entreprendre toute recherche primaire.

3^e livrable: Phase de présentation

La phase de présentation est celle qui conclut le projet, peu importe sa forme. C’est donc au 3^e livrable qu’il faut présenter à votre client un résultat qui cherche à répondre à l’objectif initial du projet. Le format de la présentation est laissé à la discrétion du client ou de la cliente, mais peut prendre la forme d’une ébauche de politique, d’un rapport de recommandation, d’un diaporama, etc. Les étudiant.e.s doivent essentiellement remettre à leur client.e une copie papier de l’ensemble de leur travail dans un format qui lui permet de constater facilement que l’objectif initial du projet a été atteint.

De nombreux projets ne pourront être menés à bien en une seule session et devront être repris par une autre équipe. Il est possible de définir clairement une partie d’un projet ou d’un jeu que vous comptez terminer dans le cadre de la session. Dans ce cas, vous devez inclure dans votre document final une explication claire sur la progression du projet ainsi qu’un disque dur contenant tous les fichiers à l’intention de l’équipe qui vous succédera.

Objectifs de recherche

Données: Renseignements destinés à des fins de recherche.

• L’utilisation de ces données ou renseignements contribue-t-elle à l’avancement de votre projet?
• Comment obtiendrez-vous ces données ou renseignements?
  • Recherche secondaire: Demande d’accès à des données existantes d’organisations externes ou du gouvernement (Google Scholar et les bibliothèques sont d’excellentes ressources à cet effet). Il faut vous assurer que vous utilisez des ressources reconnues et de qualité.
  • Recherche primaire: Recherche effectuée par interaction humaine (en personne, en ligne, par téléphone) avec des participant.e.s. Ce type de recherche peut être difficile à gérer en raison des risques inhérents. Il faut disposer d’un plan solide et obtenir l’approbation du comité d’éthique de la recherche.
  • Données sur l’évaluation de programme ou l’amélioration de la qualité.
  • Votre client (données déjà recueillies à l’interne).
• Compte tenu de l’information ci-dessus, prévoyez-vous mener ou analyser une recherche en vue d’atteindre les objectifs du projet et d’appuyer la réalisation des livrables?

Cette section doit présenter des mesures (par exemple: nous prévoyons mener un sondage auprès de 100 personnes sur une période de 3 semaines; nous analyserons 10 entreprises différentes; nous fournirons 20 éléments de marketing, etc.) pour favoriser le développement de mises à jour ou de vérifications tout au long de la session.

Portée

Portée: L’envergure de ce que le projet produira (portée du produit) et le travail nécessaire pour le produire (portée du projet).

Consignez l’étendue des travaux à effectuer. Pour vous aider, utilisez des documents comme des demandes de proposition, des propositions de vente, des exigences d’affaires, des cahiers des charges fonctionnelles, entre autres, pour déterminer et limiter la portée du projet.

Les éléments dans la portée du projet sont ceux qui serviront à satisfaire aux exigences pour atteindre les objectifs.

Les éléments hors de la portée du projet sont les responsabilités, les activités, les livrables et les autres domaines qui ne font pas partie du projet.

Dérive des objectifs: Ajout de fonctionnalités ou fonctions supplémentaires non autorisées (c.-à-d., qui dépassent la portée convenue) à un nouveau produit ou projet ou à de nouvelles exigences.

Cinq principales causes de dérive des objectifs, Larson, R. et E. Larson, 2009.

Hypothèses, contraintes et dépendances

Relevez les hypothèses qui ont été faites pour définir la portée et produire les livrables. Les hypothèses doivent être «vraies» pour que votre projet soit entrepris.

Objectif: Définir les limites du projet et réfléchir aux manières dont la triple contrainte de la gestion de projet (portée, échéancier, coûts) peut être influencée ou gérée (Baratta, A., 2006).

Énumérez toutes les contraintes du projet (facteurs qui influenceront potentiellement la prestation ou compliqueront la gestion du projet) ou des dépendances (avec les ressources ou le financement du projet). Considérez la durée, les coûts, les dates, les règles, les règlements, etc. comme des contraintes du projet ou des dépendances au projet.

Ces contraintes et dépendances doivent être propres à votre projet.

• Qu’est-ce qui vous limiterait?
• D’après vous, quelles données ou quels renseignements ou accès devraient être fournis par votre client?
• Que doit faire votre client (par exemple: donner de la rétroaction, publier sur les réseaux sociaux, fournir des rapports)? Dans quel délai?
• Prévoyez-vous recevoir du financement de sa part? Des outils? De l’équipement?
• Quels outils utiliserez-vous pour votre projet (Hootsuite, Oculus, Raspberry Pi, bases de données, etc.)?

Précisez tout l’équipement et toutes les ressources nécessaires au projet et indiquez les personnes qui sont censées les fournir.

Documents connexes

Citez tous les documents connexes que vous avez utilisés pour définir la portée du projet et énoncer vos hypothèses. Ajoutez une description et joignez un exemplaire, une pièce jointe ou encore un lien vers les documents.

Structure organisationnelle du projet

La structure organisationnelle peut être considérée comme une liste de personnes-ressources pour le projet. Elle doit comprendre votre client (et autres personnes-ressources secondaires) et les personnes-ressources de votre cours (enseignant.e.s, chargé.e.s de cours, mentor.e.s, etc.).

Dressez la liste des parties prenantes principales et des membres d’équipe par fonction, nom et rôle. Attribuez le rôle de chef d’équipe à l’un des membres de l’équipe. Cette personne sera le point de contact principal avec qui le partenaire externe du projet pourra communiquer.

Qu’est-ce qu’une partie prenante?

• Une partie prenante est une personne, un groupe ou une organisation qui peut influencer une décision, une activité ou un résultat du projet, en être affecté ou se percevoir comme en étant affecté (Project Management Institute, 2013).
• Les client.e.s et utilisateur.trice.s, les commanditaires, les gestionnaires de portefeuille, les gestionnaires de programme, les bureaux de gestion du programme et les gestionnaires de projet sont des parties prenantes principales.
• Il est important de ne pas oublier d’inclure les parties prenantes du projet dans votre charte.

Entente de confidentialité

Il est important de comprendre que vos projets font l’objet d’une entente de confidentialité. Vous devez être vigilant.e dans la manière dont vous enregistrez, partagez ou utilisez les données qui vous sont fournies. Gardez à l’esprit les conseils suivants:

• Veillez à maintenir confidentielle l’identité des personnes interviewées, y compris le ou la commanditaire du projet (votre client.e) et tout tiers y étant associé.
• Évitez d’utiliser les coordonnées des répondant.e.s à toute fin autre que la réalisation de la présente recherche.
• Évitez d’utiliser les données recueillies à toute fin autre que la réalisation de la présente recherche.
• Évitez de fournir les données recueillies à tout tiers autre que votre client.e et l’enseignant.e. Maintenez toutes les données de recherche confidentielles en évitant d’en discuter ou de les partager sous quelque forme ou format que ce soit (disques, cassettes, relevés), avec quiconque sauf votre client.e ou enseignant.e. Les résultats de la recherche seront divulgués au personnel enseignant du cours de synthèse seulement à la présentation finale.
• REMARQUE: Vous ne devez jamais signer un document de confidentialité externe sans avoir d’abord consulté votre enseignant.e ou votre conseiller.ère pédagogique.

Autorisation du projet

Une fois que vous avez terminé la charte du projet, vous devez la soumettre aux parties prenantes principales aux fins d’approbation. C’est ce qui donnera le «coup d’envoi» au projet et vous permettra de l’amorcer. Votre client.e peut vous confirmer son approbation par courriel, mais il est toujours préférable d’obtenir une signature manuscrite et/ou un accord verbal lors d’une réunion.