Mise en œuvre d’un système d’accessibilité en ligne à l’International Business and Technology Academy

Tous les chiffres sont en dollars canadiens, sauf indication contraire.

Lorsque Julie Jones s’est rendu au travail en voiture tôt le lundi matin 4 avril 2017, elle réfléchissait à la décision difficile qui l’attendait en prévision de sa réunion d’équipe plus tard ce jour-là. Elle était gestionnaire des Services d’adaptation (SA) depuis quelques mois seulement et elle avait commencé ce rôle au milieu d’un projet de mise en œuvre des systèmes pour le secteur. Elle ne savait pas grand-chose de la mise en œuvre d’un nouveau logiciel, mais elle savait que sa décision d’aller de l’avant avec le système des SA tant attendu, qui entrera en service le 9 mai 2017, aurait une incidence majeure sur son personnel et les étudiants de l’International Business and Technology Academy (IBTA) qui comptaient sur leurs services.

Services d’adaptation (SA)

Les SA sont une unité de soutien universitaire au sein de l’IBTA, un établissement d’enseignement supérieur fier de son secteur de recherche et d’innovation. Après une réorganisation en 2016, l’équipe des SA est devenue une sous-unité du Bureau de l’expérience étudiante (BEE), dirigé par Samantha Saber, directrice de l’expérience étudiante. Le plan stratégique de l’IBTA comprenait la création d’une expérience étudiante dynamique et la promotion d’un système de valeurs solide. Il y avait un solide modèle de gouvernance qui comprenait un conseil des gouverneurs chargé des affaires universitaires et un sénat chargé d’établir la politique.

Le secteur des SA a fourni un soutien académique à environ 2500 étudiants de l’académie. Tous les étudiants ayant une difficulté étaient admissibles à s’inscrire auprès des SA. Selon la situation de l’élève, il pouvait alors recevoir des mesures d’adaptation et du soutien de la part des SA. Les mesures d’adaptation comprennent les mesures d’adaptation en classe et les tâches jalons, comme les mesures d’adaptation pour l’examen ou l’utilisation de technologies d’assistance en classe. Les SA ont offert une vaste gamme de services, comme le transport et l’accessibilité des places assises en classe; la création de formats de rechange pour les manuels et d’autres documents de cours; et l’hébergement pour les examens, comme un espace privé, un ordinateur ou du temps supplémentaire. L’équipe des SA s’est efforcée de favoriser un accès équitable aux études postsecondaires. Bien qu’il fasse partie de l’établissement, le secteur des SA a reçu des fonds directement du ministère de l’Éducation en fonction du nombre d’étudiants inscrits. Le secteur des SA comptait 15 employés réguliers à temps plein relevant du gestionnaire et des employés à temps partiel pour fournir des services supplémentaires, comme la création de formats de manuels de rechange et la tenue d’examens au début et à la fin de chaque trimestre (voir Pièce 1 – Organigramme).

Julie Jones, gestionnaire des Services d’adaptation

En janvier 2017, Mme Jones s’est joint à l’International Business and Technology Academy à titre de gestionnaire des services d’adaptation. Mme Jones a de nombreuses années d’expérience professionnelle et une formation approfondie, puisqu’elle est titulaire d’un doctorat et de plusieurs maîtrises, dont une maîtrise sur les incapacités graves. Ayant vécu temporairement une perte totale de vision, Mme Jones a été inspirée à travailler à soutenir les personnes avec des incapacités et à créer des règles du jeu équitables pour tous.

Processus de gestion de l’information aux SA

L’équipe des SA s’appuyait sur les logiciels Microsoft Access et Excel et les formulaires sur le papier en trois exemplaires pour gérer les renseignements des étudiants et faciliter leurs processus. La base de données MS Access contenait un dossier de chaque élève ainsi que des renseignements démographiques de base et des renseignements sur l’incapacité. En théorie, la base de données MS Access indiquait également si un étudiant était toujours inscrit activement auprès des SA et il constituait un dépôt pour les notes de cas. Cependant, dans la pratique, il y avait beaucoup d’incohérence quant à la façon dont le personnel utilisait et mettait à jour les dossiers, ce qui rendait difficile l’extraction de données significatives. Il a également été difficile de faire rapport au ministère sur le nombre d’élèves actifs, parce que le personnel pensait que les données du système ne pouvaient pas être fiables.

La feuille de calcul MS Excel comportait plusieurs macros complexes et comprenait des renseignements sur les mesures d’adaptation scolaires auxquelles chaque étudiant était admissible, les cours auxquels il était inscrit chaque trimestre, son calendrier d’examen et les mesures d’adaptation pour les examens, ainsi que des notes en format libre. On considérait qu’il s’agissait de la source principale et la plus exacte d’information sur les services offerts aux étudiants des SA, parce qu’en théorie, tous les étudiants qui recevaient des services chaque trimestre étaient consignés dans la feuille de calcul. Au moment où Mme Jones s’est jointe à l’équipe, le fichier MS Excel était si volumineux qu’il était fréquemment en panne, et certains membres du personnel n’ont pas été en mesure d’ouvrir le fichier du tout, ce qui les a rendus dépendants de leur propre version du fichier.

Des formulaires sur le papier en trois exemplaires ont été utilisés pour faciliter les demandes de mesures d’adaptation et les examens par les conseillers des SA. Ces formulaires sur le papier en trois exemplaires ont été remis au personnel des SA, qui a entré les renseignements dans les feuilles de calcul Excel. Ce n’est qu’après cette entrée partielle de données dans les feuilles de calcul MS Excel que l’information était examinée par les conseillers. Ensuite, en supposant qu’il n’y ait pas de complications, les demandes étaient approuvées. Ce processus prenait plusieurs semaines, ce qui signifie que les étudiants qui n’avaient pas soumis les formulaires bien avant le début de la session n’ont pas accès aux mesures d’adaptation pendant les premières semaines des cours. Une fois les demandes de mesures d’adaptation approuvées, les étudiants devaient prendre les formulaires en trois exemplaires, un pour chaque classe, et les apporter à leurs professeurs pour obtenir leur signature. Une fois cette signature obtenue, le professeur, l’étudiant et les SA devaient chacun conserver une feuille du formulaire en trois exemplaires. Il incombait à l’étudiant de s’assurer que chaque partie avait le formulaire. Il n’était pas rare que les formulaires ne soient pas retournés aux SA ou qu’ils soient perdus. Si les SA n’avaient pas le formulaire en trois exemplaires dans ses dossiers, il arrivait que des étudiants ne bénéficient pas de mesures d’adaptation ou que des étudiants viennent demander des mesures d’adaptation pour un examen et que les SA ne disposent pas des ressources nécessaires, comme une copie de l’examen, un surveillant ou l’équipement nécessaire pour aider l’étudiant.

Par ailleurs, iIl était difficile pour le personnel à se faire une idée complète des antécédents de l’élève en matière de SA, car les informations se trouvaient à divers endroits. l était difficile pour le personnel de se faire une idée complète des antécédents d’un élève ayant bénéficié de SA, car les informations se trouvaient à différents endroits (courrier électronique, Access, Excel, formulaires sur le papier). Il était donc difficile de recommander des changements aux mesures d’adaptation en fonction des antécédents et des progrès de l’élève. À l’occasion, le mandat d’un tribunal pouvait exiger que l’équipe des SA soumette tous les renseignements relatifs au dossier d’un étudiant, et il était pratiquement impossible de croire que l’équipe pouvait se conformer entièrement à une telle demande, compte tenu des difficultés à trouver tous les documents et toutes les communications connexes.

Le nouveau projet de systèmes d’information devient une priorité

Avant la réorganisation de 2016, il y a eu de nombreuses discussions au sujet de la mise en œuvre d’un nouveau système pour aider à résoudre les nombreux défis auxquels le secteur était confronté; toutefois, ces discussions n’ont pas donné de résultats significatifs. Une fois que Mme Saber a été mise au courant des défis des SA, elle a fait de la mise en œuvre d’une nouvelle solution une priorité pour le secteur. Elle a réaffecté Lisa Carlson, coordonnatrice des relations avec les étudiants et des opérations au BEE pour travailler au sein des SA afin d’aider au projet des systèmes d’information et d’appuyer d’autres changements au sein du Ministère, comme le déménagement du bureau. Une équipe de projet a été formée avec un gestionnaire de projet (GP), John Grable, du Service des systèmes d’information et de technologie (SIT) (voir Pièce 2 – Équipe du projet des SA).

Selon la politique de l’Académie, les achats de 10 000 $ à 99 999 $ nécessitaient l’obtention de trois (3) soumissions écrites. Cette politique visait à assurer le respect d’un processus concurrentiel. L’équipe du projet a obtenu les trois devis requis et prévoyait acheter la solution SystemWorks en se fondant principalement sur la connaissance que la plupart des établissements d’enseignement supérieur canadiens utilisaient ce produit. L’équipe a également fait une démonstration de SystemWorks et a pensé que le produit semblait convenir à ses besoins. En avril 2017, une analyse de rentabilisation a été créée pour le projet et a mis en évidence SystemWorks comme solution privilégiée.

Changement d’orientation

Avant que l’équipe mette la dernière main à cette décision, Mme Saber a assisté à une conférence au cours de laquelle elle a reçu des commentaires de ses pairs au sujet de SystemWorks, qui laissaient entendre que le progiciel n’était pas une excellente solution. Par conséquent, elle a conseillé à l’équipe du projet de prendre du recul et d’examiner de plus près les options disponibles avant de prendre une décision. L’équipe du projet est allée sur le site d’un client pour voir comment elle utilisait la solution SystemWorks et s’est rendu compte que ce n’était peut-être pas la solution qu’elle espérait. Ils ont ensuite communiqué avec d’autres institutions pour savoir ce que leurs services aux personnes avec des incapacités utilisaient, c’est-à-dire la façon dont ils ont appris l’existence d’Elevate Information Management (EIM). L’équipe du projet a vu une démonstration du progiciel EIM.

L’équipe a également envisagé d’utiliser une solution sur mesure conçue à l’interne par un membre de l’équipe des SA, l’administratrice de la réception des demandes et du bureau, qui avait de l’expérience en tant qu’ingénieure informatique. L’administratrice de la réception des demandes et du bureau était tellement convaincue de l’importance de créer un système efficace pour les SA qu’elle a commencé à élaborer une solution personnalisée par elle-même pour fournir une démonstration à l’équipe du projet. Mme Saber, qui avait de l’expérience de la mise en œuvre de systèmes sur le campus, en avait assez d’une solution personnalisée et a écarté l’équipe de cette option. Une réunion a eu lieu au cours de laquelle l’équipe du projet a discuté de ses options et a décidé qu’EIM était le meilleur produit pour répondre à ses besoins. La décision de choisir EIM comme solution de SA a été prise en octobre 2016, soit environ neuf mois après le début du processus. L’équipe du projet a décidé de viser le lancement du nouveau système le 9 mai 2017, car le trimestre du printemps comptait généralement moins d’étudiants et devait donc être plus facile à gérer.

Logiciel Elevate Information Management (EIM)

Le logiciel EIM a été mis au point par des employés d’un secteur de services aux personnes avec des incapacités d’un collège des États-Unis. Ils ont élaboré la solution en raison de la frustration causée par l’absence de solutions pour la gestion des mesures d’adaptation scolaires nécessaires pour les étudiants avec des incapacités dans les établissements d’enseignement supérieur. En 2008, ils ont commencé à vendre le programme à d’autres institutions. Au moment où les SA ont décidé d’acheter le programme, EIM était une entreprise spécialisée depuis huit ans et elle comptait encore une petite équipe (moins de 10 personnes) possédant une expérience particulière de la prestation de services aux étudiants avec des incapacités.

Le système EIM pouvait faciliter les opérations pour toute l’équipe des SA. EIM a été conçu pour servir à la collecte et à l’examen des demandes des étudiants, à la prise de rendez-vous, à la gestion des cas, aux mesures d’adaptation pour les études et à la correspondance avec le corps professoral au sujet des mesures d’adaptation. Le système comprenait également un portail pour étudiants qui permettait aux étudiants de demander des mesures d’adaptation, de planifier des examens, d’examiner des messages, de télécharger des notes de cours et de soumettre les documents requis pour appuyer leurs demandes. Un flux de données quotidien a été exécuté pour alimenter les données démographiques sur les étudiants et les renseignements sur les cours à partir du système d’information sur les étudiants de l’établissement dans EIM. Cela a permis aux étudiants de demander des mesures d’adaptation pour chaque cours auquel ils étaient inscrits et au personnel d’envoyer des communications aux formateurs au sujet des mesures d’adaptation.

Approvisionnement et mise en œuvre

Un avocat du bureau de l’approvisionnement de l’IBTA a géré le processus de négociation du contrat, qui a pris quelques mois et qui a nécessité l’approbation du secteur de l’Approvisionnement, des SA et du Service des SIT. Le contrat a été finalisé en février 2017 et le système hébergé en nuage a été mis à la disposition de l’équipe de projet peu après. Le fournisseur a également fourni des documents écrits concernant les options de configuration du logiciel. En même temps, le GP a lancé une évaluation des facteurs relatifs à la vie privée et à la sécurité (EFRVS) en soumettant le formulaire d’EFRVS au directeur de la sécurité et à l’agent de la protection des renseignements personnels. Des renseignements techniques ont été recueillis auprès du fournisseur afin d’évaluer la sécurité; toutefois, l’examen complet n’a pu être effectué avant que l’IBTA ait effectivement obtenu l’accès au logiciel EIM pour effectuer des essais de sécurité dans le système. Certaines stipulations ont été ajoutées au contrat du logiciel indiquant que si le logiciel ne respectait pas les normes de sécurité d’IBTA, les problèmes seraient corrigés par le fournisseur, ou l’IBTA recevrait un remboursement. De plus, pendant cette période, le gestionnaire de portefeuille a entrepris le travail nécessaire à l’intégration, notamment le flux de données de l’étudiant, l’authentification centrale et l’envoi de courriels.

Le fournisseur était disposé à fournir les spécifications techniques pour le flux de données avant la finalisation du contrat, ce qui a permis au GP de commencer à travailler sur ce dossier en novembre 2016.

Retards dans la mise en œuvre du système

Il y a eu de multiples retards en raison de la confusion et du manque de clarté des procédures. En fin de compte, il a été déterminé que l’intégration des données ne pouvait pas être terminée tant que les gestionnaires des données n’avaient pas consenti à son utilisation et que le processus d’EFRVS n’était pas terminé. Toutefois, les travaux de développement requis pourraient commencer, en supposant que les approbations requises seraient obtenues. L’examen de l’EFRVS et la confirmation des gestionnaires de données ont pris fin en mars 2017. Des fichiers-échantillons contenant des données d’essai pour l’intégration ont été rendus disponibles en avril 2017.

Dotation du projet

Il y a eu un roulement important de personnel au sein de l’équipe de projet pendant la négociation du contrat et l’examen de l’EFRVS. Tous les employés des SA rendaient compte directement à Mme Saber jusqu’à ce que Mme Jones soit nommée pour superviser les SA en janvier 2017. L’administratrice de la réception des demandes et du bureau des SA a joué un rôle central à titre de spécialiste pendant le processus de sélection du système, mais elle a quitté l’université à la fin de 2016. En mars 2017, Mme Michelle Leeds, une analyste des systèmes d’affaires des STI qui était nouvelle à l’académie, s’est également jointe à l’équipe à titre d’observatrice afin de se préparer à jouer un rôle plus actif à l’avenir. Après le lancement, on s’attendait à ce que Mme Leeds prenne en charge la gestion de la diffusion des modules supplémentaires, ainsi que le soutien continu du nouveau système. Il y avait également un plan pour l’embauche d’un administrateur de système au sein de l’équipe des SA, mais le processus avait été considérablement retardé, car la description de poste et l’échelle salariale prenaient beaucoup de temps à traiter avec les RH. Voir Pièce 2 – Équipe du projet des SA pour un résumé des membres et des rôles de l’équipe du projet en mars 2017.

Un mois avant le lancement

Au cours d’une réunion de projet tenue un mois avant le lancement, M. Grable a annoncé que l’examen de l’EFRVS avait été effectué avec succès et que l’équipe avait été autorisée à lancer le nouveau système. Il a informé Mme Jones et Mme Carlson que le groupe des SA serait responsable de la réalisation des essais, car ce sont eux les spécialistes, et Mme Carlson a été chargée de cette responsabilité. M. Grable a indiqué que cette période d’essai devrait être relativement courte, puisqu’il ne s’agissait pas d’un logiciel conçu sur mesure et qu’il ne serait donc pas nécessaire de procéder à des essais importants. Cependant, Mme Carlson a quitté la réunion sans savoir quoi faire, car elle n’avait aucune expérience des essais de logiciels.

La découverte

Mme Leeds a demandé à M. Grable, après la réunion, de l’aider à créer un plan de mise à l’essai de la mise en œuvre des systèmes, notamment de l’aider à effectuer les essais. M. Grable et Mme Carlson ont tous deux été ravis d’accepter l’offre de Mme Leeds. Mme Leeds et Mme Carlson se sont rencontrées le lendemain avec l’intention de créer un plan d’essai. Mme Leeds avait travaillé dans une entreprise de logiciels de gestion de cas semblable à celle que les SA mettaient en œuvre et elle avait de l’expérience dans la mise en œuvre de solutions de gestion de cas. Au cours de la réunion, Mme Leeds a indiqué qu’il serait raisonnable d’élaborer les plans d’essai en fonction de ce que Mme Carlson croyait être la fonctionnalité du logiciel et des processus futurs prévus de l’équipe des SA. Il est rapidement devenu évident pour Mme Leeds que plusieurs activités qu’elle croyait avoir été réalisée n’avaient même pas encore commencé, comme la configuration du logiciel et la formation sur ses caractéristiques. Mme Leeds savait que ces activités étaient des composantes essentielles de la mise en œuvre du système et qu’elles devaient être achevées pour que le lancement des SA soit un succès.

Comme Mme Carlson et Mme Leeds ont découvert les diverses activités incomplètes de mise en œuvre du système, l’objectif de leur rencontre est passé de la création de plans d’essai à la collaboration pour établir une liste d’éléments à terminer avant le lancement (Voir Pièce 3 – Liste des tâches à accomplir au 1^er avril 2017 ). M. Carlson et Mme Leeds étaient d’accord pour recommander le report du lancement, car ils étaient gravement préoccupés par le manque de temps et de ressources pour terminer ces éléments dans le délai de moins d’un mois précédant la date de mise en service. Ils ont distribué la liste des points en suspens à l’équipe, ont exprimé leurs préoccupations et ont demandé une réunion d’équipe pour discuter de cette découverte choquante.

Dilemme de Mme Jones

Au cours de la réunion de l’équipe, il est devenu évident que M. Grable et les membres de l’équipe ne s’entendaient pas sur la meilleure approche à adopter pour la mise en œuvre du projet des SA. Pendant que Mme Jones réfléchissait à la série d’événements qui ont eu lieu pendant la réunion de l’équipe, elle n’était toujours pas certaine de la meilleure stratégie pour la mise en œuvre des SA.

Lorsque Mme Leeds a décrit la quantité de travail à accomplir pour les éléments de la liste pendant la réunion, M. Grable a répliqué à chaque point en affirmant que Mme Leeds était trop minutieuse et qu’elle créait du travail supplémentaire et inutile. M. Grable a continué d’affirmer que la mise en œuvre des SA n’était pas un gros système et il a expliqué que, puisqu’il ne s’agissait pas d’un logiciel personnalisé, l’équipe ne devrait pas vraiment s’inquiéter des essais. Il a ajouté qu’en tant que petite unité, l’équipe connaît déjà la plupart des processus en cause et qu’elle sera en mesure de les comprendre assez rapidement après le lancement si des problèmes surviennent. M. Grable a expliqué que les lancements ne se déroulaient jamais parfaitement et qu’il avait déjà vu ce cycle à de nombreuses reprises, où les équipes reportaient constamment le lancement d’un nouveau système et ne finissaient jamais par le mettre en service.

Mme Carlson et Mme Leeds ont présenté une longue liste d’éléments de mise en œuvre du système qui devaient être terminés dans les quelques semaines précédant la date de lancement du 9 mai 2017, et Mme Jones savait que son équipe était déjà surchargée de travail. En parcourant la liste, elle a trouvé que le nombre d’activités à accomplir semblait accablant et impossible à accomplir en seulement quelques semaines. Par conséquent, l’argument de Mme Leeds et de Mme Carlson pour retarder la date de mise en service était logique. Cependant, M. Grable était le gestionnaire de projet du nouveau système et il était fortement en désaccord avec sa recommandation. M. Grable a indiqué que le travail le plus difficile pour la mise en œuvre était l’intégration du logiciel avec d’autres systèmes utilisés par l’académie, dont la plupart étaient déjà terminés.

Mme Jones savait que Mme Leeds avait beaucoup d’expérience avec ce type de mise en œuvre, et elle s’est rendu compte que Mme Leeds croyait que les activités manquées étaient essentielles à une mise en œuvre réussie. Mme Carlson était également une personne de confiance de l’équipe et Mme Jones savait que Mme Carlson et Mme Leeds seraient les membres de l’équipe responsables de l’achèvement des composantes non terminées du projet, car elles avaient une bonne idée des tâches en cause. Mme Jones était convaincue que Mme Carlson aurait beaucoup réfléchi à la recommandation de reporter la date de mise en service, et elle ne voulait pas que le lancement du nouveau système soit un échec ou suscite une couverture médiatique négative.

Défis de la mise en œuvre des SA –Si désastreux, si rapide

Mme Jones se demandait pourquoi la situation s’est détériorée si rapidement. Aucun membre de l’équipe de projet n’avait exprimé de préoccupations au sujet de la mise en œuvre des SA à la réunion de projet de la semaine précédente. Tout à coup, l’équipe s’est trouvée confrontée à la décision d’annuler la date de mise en service. Le projet des SA avait commencé il y a plusieurs années, et Mme Saber s’attendait à un lancement réussi en moins d’un mois. Le report de la date de mise en service pourrait-il sembler un échec? M. Grable semblait convaincu que l’équipe pourrait lancer le projet à temps. De plus, M. Grable était le GP et travaillait au projet et à l’établissement depuis longtemps. Par conséquent, Mme Jones a pensé qu’il n’était peut-être pas sage d’infirmer sa décision.

Cependant, Mme Jones savait que Mme Leeds avait beaucoup d’expérience des systèmes d’information et qu’elle serait le membre de l’équipe qui continuerait de travailler à long terme au sein de l’équipe des SA après le lancement du système. Par conséquent, il était important de tenir compte de l’opinion de Mme Leeds, et il était essentiel d’être en bons termes avec elle à l’avenir. Peu importe ce qui s’est passé après le lancement, Mme Leeds et le nouvel administrateur du système seraient les membres de l’équipe chargés de résoudre les problèmes et de soutenir le système.

À l’avenir

Les décisions fondées sur la gestion des ressources humaines et la collaboration avec les équipes et les processus nécessaires pour soutenir les personnes avec des incapacités étaient une seconde nature pour Mme Jones. Cependant, la gestion de la mise en œuvre d’un système d’information était une situation tout à fait différente qui avait été ajoutée à son portefeuille croissant dans le cadre du projet des SA. Mme Jones a pris quelques jours pour réfléchir à tous les renseignements, les opinions et les explications qu’elle a reçus lors de la dernière réunion de l’équipe afin d’examiner les avantages et les inconvénients de reporter la date de mise en service des SA. Au moment où elle stationnait sa voiture avant d’entrer dans son bureau, elle savait ce qu’elle devait faire.

Pièces

Pièce 1 – Organigramme

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Pièce 2 – Équipe du projet des SA

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Pièce 3 – Liste des tâches à accomplir au 1^er avril 2017

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Description des images

Pièce 1

Un organigramme décrivant les Services d’adaptation qui se lit de haut en bas. Il commence par le directeur du Bureau de l’expérience étudiante, Faber, en haut. Sous le directeur se trouve la gestionnaire des Services d’adaptation, Mme Jones. Sous la gestionnaire des Services d’adaptation se trouvent deux directions : à gauche, 15 employés à temps plein et à droite, 45 employés à temps partiel.

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Télécharger une copie PDF de ce cas[PDF].

Lire résumé du Manuel du Professeur ou Professeure pour ce cas [nouvel onglet].

Comment citer ce cas : Paulson, A. et Gravill, J. (2024). Mise en œuvre d’un système d’accessibilité en ligne à l’International Business and Technology Academy (Groupe de traduction des NATIONS, Trad.). Open Access Teaching Case Journal, ;1(1). https://doi.org/10.58067/8axm-8s68 (Ouvrage original publié en 2023)

La Revue de Cas d’Enseignement en Libre Accès est une ressource éducative libre (REL), évaluée par des pairs, qui peut être librement utilisée et publiée, produite avec le soutien de la School of Business du Collège Conestoga et du Case Research Development Program et alignée avec ses objectifs UN PMRE. Visitez le site Web de l’OATCJ pour en savoir plus sur la façon de soumettre un cas ou de devenir un évaluateur.