Mother Myrick’s Confectionery

Tous les chiffres sont en dollars américains, sauf indication contraire.

La Mother Myrick’s Confectionery, située à Manchester, dans le Vermont, était exploitée en permanence par Ron « the fudge man » Mancini et sa femme Jacki depuis 35 ans.^[1][2] Le couple ouvrit la confiserie et la boulangerie dans le centre-ville en mai 1977, a ajouté la crème glacée en juin 1978, et a commencé leur activité de vente par la poste en novembre 1978.^[3] Les revenus pour la vente au détail et par la poste ont augmenté à plus de 1 million de dollars en 2004, mais la société n’était pas rentable. Ron et Jacki ont envisagé de liquider l’entreprise, mais ont plutôt choisi de fermer leur boutique du centre-ville, de se débarrasser de la crème glacée et de relocaliser le magasin au détail à la périphérie de la ville. Au cours du processus, la société a pris 205 000 $ en effets à payer. En 2012, les revenus de l’entreprise ont dépassé 800 000 $ (voir Pièce 1 – État des résultats et Pièce 2 – Bilan : Actifs et passifs). L’entreprise a versé un salaire d’environ 60 000 $ pour Jacki et un revenu positif au cours de chacune des quatre dernières années. Ron a cessé de percevoir un salaire en 2007 quand il a commencé à toucher ses prestations de sécurité sociale. Un ballon^[4] sur un billet de la Berkshire Bank était dû dans quelques semaines, et le couple devait décider s’il devait le rembourser, le refinancer ou le consolider en un prêt plus important et utiliser les recettes pour améliorer les opérations.

Ron et Jacki voulaient prendre leur retraite et avaient besoin d’un plan pour la transition. Ils n’avaient pas d’enfants ensemble, et les enfants de Ron de son mariage précédent ne s’intéressaient pas à l’entreprise. Le couple a songé à confier l’entreprise à ses employés, mais n’était pas certain qu’ils étaient prêts à prendre la tête de l’entreprise ou qu’ils avaient accès à ce type de capital. La vente pure et simple de l’entreprise était une option, mais prendre de nouvelles dettes dès maintenant rendrait l’entreprise moins attrayante. La vente pure et simple de l’entreprise était une option, mais prendre de nouvelles dettes dès maintenant rendrait l’entreprise moins attrayante. Ils pouvaient également fermer la boutique et vendre les actifs. Dans l’esprit de Ron, le meilleur scénario était de faire venir de nouveaux partenaires et de leur enseigner le fonctionnement de l’entreprise, peut-être un jeune couple qui en avait assez de la vie urbaine et voulait quelque chose de différent. Il imaginait des gens comme lui et Jacki quand ils ont commencé l’entreprise. Les nouveaux propriétaires pourraient soigneusement entretenir l’entreprise et l’amener à la phase suivante. L’entreprise disposait de suffisamment d’argent pour rembourser le prêt, mais cela pourrait les faire manquer à l’automne alors qu’ils étaient occupés à fabriquer des produits pour la période des Fêtes. Les taux d’intérêt étaient encore bas, et Ron pensait qu’ils pouvaient emprunter l’argent nécessaire pour rembourser leurs dettes existantes et obtenir du capital supplémentaire. Ils pourraient utiliser le capital pour consolider la dette, élargir, ou améliorer les opérations. Ron a élaboré un plan d’affaires d’une page en janvier 2013 (voir Pièce 3 – Plan d’affaires d’une page) et l’a fourni à plusieurs banques régionales. 

Croissance, rétrécissement et réinstallation de l’entreprise

Ron a appris son art d’un fabricant de bonbons du Massachusetts au début des années 1970. Il a poursuivi ses études en confiserie avec un apprentissage à Boehm’s Candies à Issaquah, Washington, et a suivi une série de cours professionnels offerts par Retail Confectioners International et le Barry Callebaut Institute.^[5][6][7] L’entreprise a commencé avec une gamme de caramels assortis et un caramel couvert de chocolat et de noix–nommé « Buttercrunch », qui s’est révélé être le produit le plus vendu de l’entreprise. Jacki a apporté son expertise en alimentation et en service à la clientèle à la jeune entreprise. La popularité de Mother Myrick s’est accrue avec le fudge, Buttercrunch et caramels de l’entreprise. Lorsque Ron et Jacki ont lancé l’entreprise, la banque les a gardés à flot sur une série de billets de 90 jours. Ils ont acheté les ingrédients de base, fabriqué un lot de fudge, l’ont chargé dans la camionnette, et ont pris la route. Après avoir vendu tout le fudge, ils revenaient, remboursaient le prêt et recommençaient le processus. Au début, ils faisaient 50 à 60 foires alimentaires chaque année. Les déplacements routiers diminuent graduellement à mesure que l’entreprise prit de l’expansion. Ils ouvrirent la confiserie et la boulangerie dans le centre de Manchester en mai 1977, ajoutèrent un bar laitier en juin 1978, et commencèrent leur activité de vente par correspondance en novembre 1978.^[8]

Le bar laitier comportait une fontaine distributrice de boissons gazeuses recouverte de marbre, des tables avec parasols et les visages souriants des étudiants de Burr and Burton Academy travaillant derrière le comptoir.^[9] À gauche, les clients trouveraient le fudge man barbu de Manchester, cuisinant ses concoctions dans une grande bouilloire en cuivre, et offrant des échantillons frais de fudge de sa pagaie (voir Pièce 4 – Premières années de Jacki et Ron Mancini pour les photos). En 1983, ils créèrent un espace distinct pour la chocolaterie, où des vitrines aient en évidence les saisons changeantes avec des gâteries au chocolat; et un café/boulangerie proposant des tourtes, des pâtisseries, des biscuits, des tartes et la spécialité de boulangerie Mother Myrick’s, le gâteau Lemon Lulu (voir Pièce 5 – Friandises, chocolats et caramel de Mother Myrick’s et Pièce 6 – Favoris de la Mother Myrick’s Bakery pour un échantillon de leurs produits). Tout au long de l’expansion, Ron et Jacki sont restés fidèles à leurs objectifs de produire des produits de haute qualité qui ravissent leurs clients et qui favorisent la croissance et le bien-être de leurs employés et de la communauté de Manchester.

En 2005, Ron et Jacki ont fait leurs adieux à leur établissement au centre-ville et à leur bar laitier et ont déménagé leur commerce de détail vers la partie sud-ouest du Manchester Center. Ils ont également déplacé la cuisine de pâtisserie afin qu’elle soit co-située avec le centre de production et d’expédition hors site, dans un parc industriel situé à environ un mile (1,6 km) à l’extérieur de la ville. L’entreprise louait 4 000 pieds carrés dans un seul bâtiment pour la production de friandises l’emballage et l’expédition depuis 2001. Ce déménagement a permis à Ron et Jacki de se concentrer sur les demandes croissantes des commandes par la poste et de vente au détail des chocolats et gâteaux et de réduire leurs coûts d’exploitation. Selon Ron, la diminution des coûts d’exploitation avec la fermeture de la boutique du centre-ville était plus importante que leur perte de revenus. 

En 2004, nous payions plus de 50 000 $ par année pour l’emplacement au centre-ville. Nous exploitions le bar laitier et le magasin au détail à partir du premier étage du magasin du centre-ville et la boulangerie au deuxième étage. Nous avons payé 25 000 $ de plus pour l’espace supplémentaire dans le parc industriel où nous avons fait la production, l’emballage et l’expédition de friandises. Nous perdions de l’argent à ce moment-là et le propriétaire du centre-ville voulait augmenter le loyer. Nous étions aussi terriblement inefficaces. Nous avons fait cuire des Lemon Lulus au deuxième étage, les avons mis dans les escaliers – de six à un plateau – les avons mis dans la voiture, conduit jusqu’au parc industriel, puis les avons prêts à emballer et expédier. Nous le faisions trois ou quatre fois par jour. Nous avons négocié un départ de six mois. Nous avons fermé le bar laitier à la veille du Nouvel An 2004 et fermé le reste de l’opération à Pâques. Nous avons ouvert dans le nouvel espace de vente au détail la fin de semaine du Memorial Day en 2005.

Le nouvel espace de vente au détail était situé au 4367, rue Main (voir Pièce 7 – Propriétaires de Mother Myrick’s, Jacki et Ron Mancini, avec des tartes au point de vente). Le bâtiment contenait 1 000 pieds carrés (93 m²) de surface de vente au détail à l’avant du bâtiment et 500 pieds carrés (46,5 m²) d’espace de bureau et de magasin à l’arrière. Le loyer du magasin au détail était de 1 650 $ par mois. L’entreprise a signé un bail de cinq ans avec une option de renouvellement de cinq ans. Le nouvel emplacement n’offrait pas le trafic d’escale auquel ils avaient été habitués, mais disposait d’un grand stationnement pour les ventes au détail et était venu à une fraction du coût. Ron croyait que le déménagement au nouveau magasin au détail était la meilleure décision dans une situation où aucune solution de rechange n’était optimale. Il explique :

Nous avons ouvert les portes du nouvel espace de vente au détail et vous savez ce que les gens ont dit? « Nous voulons des Buttercrunch. Nous voulons des Lemon Lulus. Nous voulons des gâteaux d’anniversaire. » Il y avait beaucoup d’espaces de stationnement et l’accès était facile. Cela ne veut pas dire que ce ne serait pas bien d’être en ville. Mais le problème en 2005 était que nous ne pouvions pas trouver un espace assez petit. Nous n’avions pas besoin d’un magasin de 3 000 pieds carrés. Idéalement, un espace de 1 500 pieds carrés fonctionnerait, mais personne ne nous le donnerait. C’était un point critique. Jacki et moi nous sommes regardés et nous avons dit, « pourquoi ne laissons-nous pas simplement la banque la prendre? » En fin de compte, nous avons choisi de rester en affaires parce que nous nous sommes rendu compte que nous étions importants. Trop de gens perdraient trop et seraient sans emploi. Nous nous sommes aussi demandé qui nous embaucherait. Nous devions être aux commandes. Nous avons obtenu un prêt bancaire de 175 000 $ et emprunté 30 000 $ à un couple d’amis. Les prêts de nos amis apparaissent sur nos états financiers et nous payons des intérêts de 6 %.

La boulangerie et la confection de friandises étaient situées dans des parties distinctes de la production, de l’emballage, et de l’installation d’expédition dans le parc industriel. Environ 700 pieds carrés (65 m²) étaient dédié à la boulangerie et 1600 pieds carrés (149 m²) avait une double utilisation pour la fabrication et l’emballage et l’expédition de friandises. Environ 100 pieds carrés (9,3 m²) a été réservé comme espace de bureau partagé. En 2012, le loyer de l’installation de production du parc industriel était de 1 445 dollars par mois. Tout ce qu’ils avaient était normalisé pour l’industrie. L’équipement et les installations étaient suffisants pour répondre aux exigences actuelles tant qu’ils ont utilisé une planification flexible pour prolonger le jour de production (voir Pièce 8 – Confiserie et espace d’expédition pour les photos de l’espace de production).

L’industrie de la confiserie

La récession de 2008 a touché l’industrie américaine de la confiserie pendant environ un an. Le tonnage des ventes a diminué de 2008 à 2009 et les détaillants ont augmenté les prix pour maintenir les bénéfices. Les confiseries se sont avérées être une solution de rechange abordable que les gens utilisaient pour se régaler eux-mêmes et les autres. Les ventes ont atteint 32 milliards de dollars en 2012 avec un taux de croissance annuel composé prévu (TCAC) de 3 % à 2017.^[10] L’industrie de la confiserie comprend plus de 1600 entreprises employant 50 000 travailleurs. La plupart des entreprises étaient petites, 80 % comptaient moins de 20 employés.^[11]; Les prix accrus ont entraîné une croissance des ventes de chocolat plutôt qu’une augmentation du volume de produits. Selon l’étude de marché de Mintel : 

L’industrie de la confiserie de chocolat a connu une croissance lente au cours des cinq dernières années, alors que l’économie tente de se remettre de la récession. Cette croissance a été en grande partie motivée par la demande continue d’indulgence abordable; un intérêt accru pour les aliments artisanaux de haute qualité, y compris le chocolat; et les augmentations de prix dues à l’augmentation des coûts des ingrédients.^[12]

L’industrie du chocolat a augmenté les prix et diminué la taille des portions pour compenser les coûts plus élevés du cacao, du sucre, et d’autres ingrédients. La composition des produits dans le secteur a également changé avec les chocolats de spécialité, gourmets, et artisanaux poussant à des taux proches de 10 %. Le Profil économique de l’industrie américaine du chocolat de la World Cocoa Federation a signalé que 400 entreprises fabriquaient plus de 90 % du chocolat aux É.– U.^[13] Les grandes entreprises ont tiré des bénéfices d’économies d’échelle dans la chaîne d’approvisionnement et les processus de fabrication, tandis que les petites entreprises ont essayé de se différencier par des produits et des services spécialisés.^[14] La croissance prévue pour les chocolats saisonniers et en boîte était de 13 % chaque année jusqu’en 2015. Halloween a été la fête la plus importante pour les variétés produites en série, tandis que Noël, Pâques, et la Saint-Valentin ont été les plus importantes pour les chocolats de spécialité et les chocolats gourmands.

Les concurrents se sont positionnés à différents points du marché pour répondre aux besoins de ces clients. Les produits de grande taille et de grande marque fabriqués par Hershey’s, M&M Mars, et Nestlé ont dominé le bas de ce marché avec un prix de détail d’ environ 5 $ la livre (454 g). Au milieu de la gamme se trouvaient des chocolats de qualité supérieure, dont Ghirardelli, Godiva, et Lindt, au détail à environ 15 $ la livre. À l’extrémité supérieure de l’échelle de prix, les concurrents locaux de la boutique, comme Mother Myrick’s, ont produit des confiseries spécialisées au détail à 30 $ la livre et plus. Les concurrents de la boutique rivalisent avec les produits des grandes entreprises vendus dans les établissements locaux et les uns avec les autres lorsqu’ils sont situés dans des collectivités. Il n’y avait pas de concurrents locaux dans la zone de Manchester, Vermont. Cependant, Mother Myrick’s faisait maintenant concurrence aux boutiques en raison de l’utilisation accrue d’internet. 

Des chocolats et d’autres confiseries étaient facilement disponibles dans la plupart des points de vente au détail, y compris les dépanneurs, les épiceries, les supermarchés et les grands magasins. Il en allait de même pour les marques de qualité supérieure. Les fabricants de boutiques vendent généralement leur produit dans leurs propres points de vente. Les boutiques ont également rendu leurs produits disponibles catalogue de vente par correspondance et par le biais d’internet. Les ventes par catalogue et internet étaient particulièrement importantes pour les fabricants de boutiques parce qu’ils ont réduit la dépendance à l’égard de la santé de l’économie locale. 

Employés et responsabilités organisationnelles

Jacki et Ron ont employé 10 employés tout au long de l’année et jusqu’à 16 employés pendant les périodes de pointe en novembre et décembre. Jacki gérait la partie commerciale de l’entreprise et avait deux employés réguliers dans le magasin au détail. Ron a géré la division de commande par la poste, ainsi que les activités de production. L’entreprise a suivi séparément les revenus et les coûts pour la vente au détail et la commande par la poste (voir Pièce 1 – État des résultats). 

Les principaux employés de l’installation de production étaient Ben, Hans, et Emily dans la boulangerie; Debby et Kristin pour la production et l’emballage de friandises; Sarah pour le contrôle des commandes; et Kathy et Silesia pour la commande par la poste et la comptabilité. Ben a effectué l’ensemble de la planification de la boulangerie et Debby a effectué cette fonction pour la confiserie. Debby était également responsable de l’emballage et de l’expédition. Hans et Emily ont travaillé avec Ben dans la boulangerie et pourraient aider Debby dans la confiserie au besoin. Kristin était l’assistante de Debby toute l’année. Debby pourrait compter quatre employés supplémentaires pour l’emballage et l’expédition pendant les périodes les plus animées à la fin de novembre et décembre. Sarah, la responsable de l’entreprise, arrivait le soir et organisait toutes les commandes. Elle entrait dans le magasin pendant deux heures par nuit, sept jours par semaine, pendant la saison de pointe. Sarah a vérifié chaque commande par rapport à l’original pour s’assurer qu’il n’y avait pas d’erreurs dans le bordereau de marchandises. Kathy a débuté en saison en 2002, et vient d’arriver pour la saison des commandes par la poste en novembre et décembre. Elle a commencé à travailler toute l’année en 2007. Ron décrit Kathy comme essentielle pour l’arrière-plan des opérations : 

Kathy réalise la totalité de notre tenue des comptes. Elle est la personne clé pour nos clients qui commandent par téléphone. Ils l’aiment et tous veulent lui parler avant qu’ils ne me parlent. Tout ce qui passe par Debby va à Kathy ou à moi, et la plupart du temps c’est Kathy. Nous avons un programme délicieux élaboré entre nous deux. Elle ne veut pas travailler à temps plein, préférant être dans son jardin en été, et c’est notre période la plus lente de l’année. Elle aime travailler quelques jours par semaine en été. Au fur et à mesure que les commandes par la poste commenceront à être reçues à l’automne, elle passera à trois jours puis quatre jours par semaine. Pendant le mois de décembre, jusqu’au début du mois de janvier, elle travaille cinq jours par semaine, puis réduit graduellement au fur et à mesure qu’elle rattrape toute la paperasse au début du printemps.

Silesia a aidé Kathy et a travaillé selon les besoins sur une base quotidienne. Elle a entré tous les registres de vente au détail de Jacki dans un tableur Excel par date et a traité toutes commandes par la poste de la boulangerie. Elle a également entré les coordonnées de toutes les personnes que Ron et Jacki ont rencontrées lors d’événements promotionnels. Ron a déclaré : 

Nous recueillons des informations de contact auprès des personnes que nous rencontrons lors des spectacles lorsqu’elles s’inscrivent pour notre cadeau d’une livre de Buttercrunch. Silesia code toute cette information dans la base de données avec la date de la vente ou de l’événement. De cette façon, nous pouvons faire nos campagnes de marketing direct à des publics spécifiques et mesurer l’efficacité. Pour nos plus gros échantillons, nous pouvons mesurer les taux de conversion pour le nombre de contacts qui se transforment en clients.

Ron a donné à ses employés l’occasion de se former dans différentes fonctions jusqu’à ce qu’ils trouvent le poste pour lequel ils étaient très bien adaptés. Par exemple, Ron a décrit les rôles changeants d’Emily avec l’organisation. 

Emily a commencé à travailler à temps partiel avec Debby sur le côté confiserie de l’entreprise en 2010, d’abord sur la ligne des Buttercrunch, puis avec l’emballage et l’expédition jusqu’en 2012. En 2012, nous avions un besoin du côté boulanger de la maison et Emily a déménagé avec plaisir. Elle a une passion pour la décoration de gâteaux et aimerait éventuellement posséder sa propre boulangerie. Elle a fait un travail extraordinaire.

Ben a fourni un autre exemple de la façon dont les employés pouvaient trouver leur créneau. Ben a commencé avec l’organisation en 2001 et a travaillé jusqu’au rang de chef du service de boulangerie avec la responsabilité totale de la planification et des commandes. Selon Ron :

Ben est notre boulanger le moins qualifié, mais il est brillant sur le plan organisationnel. On ne peut pas mettre une poche à douille dans sa main, mais il peut faire 300 Lemon Lulus en une journée sans problème. Il fait toute la cuisson directe et puis Emily et Hans font le travail de finition. Tous les trois peuvent travailler sur toute la ligne, sauf Ben ne peut pas faire de travail de finition. Pas de poche, pas de spatule. Il a les mains pleines de pouces, mais il est étonnant avec les chiffres. 

Ron a expliqué que la situation actuelle était inhabituelle. Il n’y avait eu que trois maîtres boulangers dans les 30 ans d’histoire de la boulangerie. Dans chaque cas, une personne a servi comme maître boulanger, pâtissier, et chef de la production de boulangerie. Ils étaient responsables du développement de produits, de la planification, de l’approvisionnement, de la boulangerie et des travaux de finition. Après le départ de leur dernier maître boulanger en 2011, Ron a décidé de répartir les responsabilités entre les membres de l’équipe de boulangerie. 

Nous avons confié à Ben la responsabilité de la planification et de l’approvisionnement, ce qui lui a permis de se développer, car, même s’il avait les compétences nécessaires, il n’a jamais eu la chance de les appliquer. Ben sait ce que sont nos besoins saisonniers grâce à Jacki, et à notre système de gestion des stocks, qui fait le suivi des ventes. Sa première année au travail, il pensait qu’il pouvait tout garder dans sa tête. Cela a bien fonctionné jusqu’à ce que les choses soient occupées en novembre et décembre. Nous l’avons laissé faire jusqu’à ce qu’il ait l’air d’être proche de faire une dépression nerveuse, et puis nous lui avons lancé une bouée de sauvetage. Je l’ai sorti de la cuisine et nous avons tous les deux déterminé comment nous pensions que cela devrait être. Nous avons pris un gros morceau de papier parchemin et dessiné des boîtes pour les jours civils et il a énuméré toutes les tâches clés. Par exemple, la cuisson matinale a lieu tous les jours. Parfois, c’est pendant une heure et d’autres fois, cela prend de deux à trois heures. Cela va être plus achalandé le vendredi et samedi que le mardi ou mercredi. Il indiquerait ensuite les délais pour l’emballage et l’expédition et déterminerait quand il avait besoin de son personnel. 

Hans et Emily étaient responsables de l’aspect créatif des opérations de boulangerie comprenant le développement de produits. Hans a commencé à travailler à temps partiel pour Mother Myrick’s en 2005. Il était de nationalité suisse, formé comme chef pâtissier lorsqu’il était au lycée, qui a ensuite travaillé pour les chaînes Marriott-Hilton qui ouvraient des hôtels et restaurants pendant 30 ans. Ron a expliqué que tout le monde était clair quant à ses fonctions et qu’il était prêt à aider dans des domaines qui ne relèvent pas de son domaine d’expertise. 

Mon personnel est excellent. Ils adorent travailler, et ils assument la responsabilité pour le produit. Lorsque nous faisons le Buttercrunch, tout le monde entre dans le processus. Emily, Ben, et Hans de la boulangerie se joignent à Debby et Kristin. Ils gèrent d’autres tâches autour de la production de Buttercrunch. Le personnel possède un pouvoir discrétionnaire. Je ne microgère pas les horaires de production ou de travail de Ben ou Debby, mais je reste au courant et informé. Je ferai des suggestions là où je pense que c’est nécessaire. Je vais également intervenir sur les décisions hors cadre lorsqu’ils se sentent mal à l’aise de prendre une décision.

Production saisonnière

Ron a essayé d’utiliser au maximum leur espace de production. Ils y sont parvenus en concentrant la production sur des produits spécifiques à certaines périodes de l’année. Les demandes de la confiserie ont chuté pendant l’été, même si Manchester était une ville touristique. L’entreprise n’a pas expédié beaucoup de chocolat en été en raison de sa sensibilité à la chaleur. Noël a été de loin leur plus grande saison avec 65 % des ventes de friandises. Pâques était la prochaine, avec la Saint-Valentin étant un troisième éloigné. Les activités de boulangerie ont été plus régulières tout au long de l’année en raison de la demande quotidienne de produits et de gâteaux pour les occasions spéciales. C’est pourquoi ils ont consacré l’été à la production de Buttercrunch. Ron a expliqué : 

Nous utilisons ce temps pour avancer sur le Buttercrunch, que nous expédions vers la fin de l’année. La demande de Buttercrunch est la plus forte en novembre et décembre, et nous n’avons jamais pu suivre le rythme. Le produit a une durée de conservation incroyablement généreuse une fois congelée – plus d’un an. Nous commencerons vers la mi-mai et produirons du Buttercrunch jusqu’à la mi-août. Nous emballons environ 60 % dans les boîtes-cadeaux tout de suite. Nous palettisons le produit et l’expédions à notre installation d’entreposage frigorifique dans l’État de New York. En novembre, nous commençons à rappeler les palettes pour remplir les commandes. Nous gardons le Buttercrunch restant ici en vrac, dans des boîtes de 30 à 40 livres dans notre congélateur-chambre de 10–par 20–pieds [18,5 m²] situé à l’extérieur du quai de chargement. L’espace est totalement inadapté à nos besoins. Nous finissons par stocker une partie du produit sur notre quai de chargement pendant quelques semaines à la fin novembre et décembre. Il fait certainement assez froid dehors.

Debby a effectué toute la planification pour la production de Buttercrunch. Ron faisait partie de l’équipe de préparation du Buttercrunch. Ben et Hans ont aidé avec la cuisson et l’enrobage au chocolat, car Debby avait besoin d’eux; sinon, ils travaillaient à la boulangerie. Vers la mi-août, ils ont terminé la production de Buttercrunch et ont commencé à travailler sur des produits plus sensibles au temps comme les truffes, les caramels, et les nougatines. Selon Ron : 

Nous produisons ces produits jusqu’en novembre. Si nous l’avons fait correctement, nous arrêtons la production de friandises juste avant Thanksgiving et transformons la confiserie en une zone pour l’emballage. Nous utilisons chaque surface plate, les compteurs, les tablettes, et même la table à chemise d’eau. À ce moment-là, nous mettons l’accent sur la production pour les produits de boulangerie pour la commande par la poste et le magasin au détail. Pour le magasin au détail, ce sont nos gâteaux décorés pour des événements formels comme les fêtes et anniversaires et nos gâteaux Lemon Lulu. Le Lemon Lulu est notre grand produit de boulangerie pour la commande par la poste, ainsi que notre produit à succès dans le magasin au détail.

La boulangerie est passée en mode boulangerie agressive après Thanksgiving. La raison du retard de démarrage était principalement due à l’espace de stockage. Une boîte de Buttercrunch dont le prix de détail était de 185 $ prenait moins d’espace que celui requis pour un seul petit Lemon Lulu, qui se vendait pour moins de 30 $. Le stockage n’a pas dégradé l’une ou l’autre gamme de produits. Un Lemon Lulu reste frais de huit à dix jours sur le comptoir et pendant six mois s’il est congelé. Ron explique qu’ils ont pu étendre les opérations quotidiennes de boulangerie en décalant les heures d’arrivée et de départ des employés. 

Au cours de ces deux mois, le passage à des quarts décalés prolonge le temps de cuisson pendant deux à trois heures chaque jour. Nous pouvons faire cela et éviter un deuxième quart de travail. Je pense que faire travailler des gens au milieu de la nuit est personnellement dégradant et démoralisant. C’est mieux vaut avoir des gens qui arrivent à 6 h, 9 h et 11 h du matin. Cela nous permet d’obtenir une exploitation de douze heures des fours au lieu de six ou sept heures.

L’entreprise a également traité des limites de l’espace physique en faisant un double usage pour la confiserie comme espace pour les opérations d’emballage et d’expédition. Ron décrit sa justification : 

Vous ne pouvez pas construire une église pour le dimanche de Pâques. Ce jour-là, vous aurez des gens dans le couloir, mais toutes les autres fins de semaine, il y a beaucoup de place. Nous faisons la même chose ici. C’est pourquoi la production de friandises cesse pour que nous puissions répondre à la demande d’emballage. Que ferions-nous avec 5 000 pieds carrés de plus pendant 11 mois de l’année?

En décembre, ils ont sorti des ordinateurs et des téléphones de leur stockage et ont mis en place des postes supplémentaires pour le traitement des appels téléphoniques et des ventes par internet. Le poste de travail de Debby pour la planification des friandises est devenu le poste de travail de Silesia pour la saisie de données et les ventes par téléphone. Ils se concentraient presque exclusivement sur le traitement et l’exécution des commandes. Ron a expliqué : 

Nous nous inquiétons de payer les factures pendant cette période de pointe. Nous sommes tellement occupés par les commandes par la poste que trois mois de recettes de vente s’accumulent. La seule tenue de livres que Kathy fait en novembre et décembre est de mettre des factures, de me donner un rapport actuel sur l’argent comptant, d’écrire des chèques, et de les envoyer par la poste. Le 1er janvier, Kathy a la tâche intimidante de mettre trois mois de ventes dans la base de données. Certaines d’entre elles sont compliquées. Nous prenons les commandes, mais les cartes de crédit ne sont pas facturées tant que les commandes ne sont pas expédiées. Kathy doit faire correspondre la commande, qui peut être avancée à la date, aux paiements par carte de crédit, qui ne peuvent pas être avancés à la date. En 2013, j’ai gardé Silesia pour le mois de janvier pour aider Kathy. Cela pourrait prendre quelques mois pour qu’elle rattrape son retard.

Traitement des commandes, marketing direct et gestion des informations

Mother Myrick’s enregistre les commandes dans M.O.M., le système de gestion des stocks du gestionnaire de commandes multicanaux.^[15] Ils entrent les coordonnées, y compris le nom, le nom de l’entreprise (le cas échéant), l’adresse, le numéro de téléphone et un courriel pour les clients « facturé à » et « livré à ». Ils ont attribué à chaque client un numéro qui facilitait le suivi et le marketing direct; et ont listé tous les articles dans l’ensemble du catalogue avec la quantité, le prix, et le total. Ils ont également utilisé M.O.M. pour enregistrer le message cadeau, l’arrivée demandée, la date d’expédition attribuée, le mode d’expédition, les remises facultatives, les sous-totaux pour la marchandise et l’expédition, le total de la commande, le mode de paiement, la date entrée, et le commis pour chaque commande. Parfois, ils traitaient les commandes immédiatement. D’autres fois, ils ont retardé le traitement afin que le produit arrive dans le futur. Selon Ron :

M.O.M. est essentiel pour nous maintenir sur la bonne voie. Nous pouvons conserver les commandes pendant six semaines ou plus. Nous pourrions obtenir une commande à la fin d’octobre pour une livraison en décembre. Sarah vient le soir, regarde le bon de commande, regarde le bordereau de marchandises, et s’assure que tout correspond. Nous conservons la copie papier du bon de commande et nous les déposons avant la date à laquelle la commande a été passée. À la fin de l’année, nous avons mis tout les formulaires de commande dans une boîte de stockage. Trois ou quatre ans plus tard, nous les envoyons à la déchiqueteuse. 

Le système a également fourni un champ pour enregistrer les commentaires qui ont aidé l’organisation à fournir un service sur mesure à chacun de ses clients. Ron explique que Kathy est la meilleure pour enregistrer des commentaires utiles. 

Kathy écrit des commentaires sur tout. Je ne suis pas si discipliné, mais je l’apprécie quand j’en ai besoin. Voici un exemple de ce que Kathy fait : « anniversaire est le 2 décembre 1930, nom est Shelomith, mais veut être appelé Lilly, mari est décédé en 2011. » Tout dans le système est consultable. Lily fait des commandes depuis 2001. Je peux chercher toutes les personnes à qui elle a envoyé nos produits et quels produits elle a envoyé.

Ron a également géré sa liste de clients avec les informations de M.O.M. Il pourrait dresser une liste des acheteurs et le nombre d’années qu’ils ont acheté le produit. Ron a constaté que 50 % des acheteurs de première année retournent l’année suivante et que 75 % des acheteurs de deuxième année retournent pour une troisième année. Le taux de rétention pour les clients qui ont acheté des commandes quatre ans d’affilée était supérieur à 90 %. Ron a expliqué comment il a utilisé cette information. 

Je peux entrer et regarder mes acheteurs 2009 qui n’ont pas fait de nouvelle commande. Je peux voir le nombre de commandes qu’ils ont produites et les recettes brutes qu’ils ont perçues. Certains acheteurs ont passé 14 commandes de leur vie avec nous et ont arrêté. D’autres ont passé une commande et ont arrêté. Je ne peux pas faire grand-chose à ce sujet, mais qu’est-il arrivé à la personne qui a passé des commandes pendant 14 ans? Kathy et moi avons été surpris cette année [2013] lorsqu’un client qui avait été dans notre système depuis 2000 a commandé pour la première fois. Il nous a donné leur nom et leur adresse dans notre magasin pour l’inscrire à notre liste d’envoi. 

Bien que Ron et Kathy aient eu la possibilité de se concentrer sur un client particulier, ils n’utilisaient normalement pas ces informations pour le marketing direct. Selon Ron :

Nous segmentons rarement notre liste de courriels. Tout le monde le reçoit qu’il le veuille ou non. Nous sous-traitons la fonction de courriel. Ils peuvent m’indiquer le nombre de personnes qui se désabonnent et les adresses qui ne sont plus valides. Le système n’envoie plus de messages aux personnes après cinq rejets de l’adresse.

Au-delà du courriel, l’entreprise a envoyé des catalogues et des cartes postales aux personnes figurant sur leur liste d’envoi et participeraient à des salons où ils recueillaient des noms par l’intermédiaire de leur cadeau de Buttercrunch. Ils ont codé toute cette information dans M.O.M. Cela leur a permis de faire le suivi du succès relatif de leurs efforts de marketing. La société a augmenté ses dépenses publicitaires au cours des quatre dernières années : 16 000 dollars en 2009, 22 000 dollars en 2010, 26 000 dollars en 2011 et 32 000 dollars en 2012. Ron s’intéresse à l’étude des effets de différents efforts de marketing et prévoit d’expérimenter différentes techniques sur des segments aléatoires de la clientèle au cours de l’année à venir.

Ron pouvait également extraire les informations de vente par période pour montrer l’activité de l’entreprise et gérer les stocks à partir du moment où ils les mettent dans le système. Il préfère analyser les données à l’aide d’une feuille de calcul plutôt que de se fier aux rapports générés par M.O.M.

Je ne trouve pas les feuilles de calcul générées par M.O.M utiles. Je peux déverser les données dans Excel et déterminer le nombre de pièces que nous devons faire. Nous divisons les pièces en poids et divisons le poids en taille de lot. Nous savons ensuite combien nous avons à faire, et nous allons juste le faire. Nous nous basons sur le montant à faire chaque année en fonction de l’historique. Nous en avons vendu 100 l’année dernière, alors produisons 110 cette année; ou l’année dernière, nous en avons produit 110 et n’en avons vendu que 90. Alors, faisons seulement 95. Mes connaissances Excel ne sont pas assez sophistiquées pour produire des graphiques de produits fabriqués et vendus sur une période d’années.

Expédition

Le coût de l’expédition de manière sûre et efficace a été une préoccupation majeure pour Mother Myrick’s, comme ce l’est pour l’ensemble de l’industrie de l’alimentation spécialisée. Il y avait quelques raisons pour cela. Le premier était le prix du produit par rapport au prix de l’expédition. Selon Ron :

Les gens n’ont pas d’inconvénient à payer 10 $ d’expédition pour un chandail en cachemire de 500 $. C’est différent lorsque cela coûte 10 $ pour expédier un gâteau de 30 $. Il y a une limite à la quantité que nous pouvons transmettre à notre client. 

La deuxième raison était le temps qu’il a fallu pour l’expédition par rapport au coût de l’expédition. À un moment donné, Mother Myrick’s a utilisé United Parcel Service (UPS) exclusivement pour tous leurs besoins d’expédition. Ils ont maintenant utilisé le United States Postal Service (USPS) pour environ 80 % de leurs activités. Ron a expliqué : 

Je peux expédier un Lemon Lulu sur la côte ouest par UPS par transport terrestre pour environ 11 $. Pour un supplément de 1 $, je peux l’envoyer avec le courrier prioritaire du bureau de poste en deux jours. Nous facturons des frais fixes de 10 $ pour l’expédition terrestre d’un Lemon Lulu. Nous perdons un peu d’expédition vers la Californie et gagnons un peu quand nous expédions en Nouvelle-Angleterre. Tout s’égalise et évite de présenter un calendrier d’expédition compliqué au consommateur. En 2011, nous avons commencé à comparer les résultats pour l’expédition avec le bureau de poste par rapport à UPS, et nous avons constaté que le bureau de poste était aussi bon, sinon meilleur.

L’entreprise a investi dans des logiciels d’expédition qui ont permis à l’opérateur de déterminer quelle entreprise utiliser, puis d’imprimer l’étiquette appropriée. Le logiciel a également permis à l’opérateur d’entrer un code d’expédition universel et d’obtenir une recommandation sur la méthode d’expédition la plus rentable (par exemple, UPS ou USPS). L’expéditeur pourrait alors choisir le meilleur mode de transport et imprimer l’étiquette appropriée. Ron explique pourquoi ils n’avaient pas mis en œuvre pleinement cette fonctionnalité :

Nous n’avons pas l’infrastructure d’expédition pour utiliser cette fonctionnalité. Chaque jour, nous pourrions avoir 500 paquets que nous devons recueillir, emballer, et être prêts à expédier pour que le transporteur puisse les ramasser à 3 h. Il n’y a tout simplement pas temps de trier les paquets par transporteur.

L’organisation a également investi dans des emballages personnalisés pour leurs gâteaux Lemon Lulu. Ils emballaient les gâteaux dans des boîtes de livraison en carton ondulé juste après la cuisson, puis les stockent dans le congélateur. Pour expédier, ils ont sorti le gâteau dans sa boîte du congélateur, inséré les informations d’emballage, placé une étiquette d’expédition sur elle, l’ont scanné, et l’ont mis sur le quai de chargement. 

Opérations de vente au détail

Le magasin de détail était ouvert sept jours sur sept – du lundi au vendredi de 10 h à 17 h 30, le samedi de 9 h à 18 h et dimanche de 10 h à 17 h 30. Le magasin est ouvert tous les jours de l’année, à l’exception de Thanksgiving, Noël, Pâques, et quelques jours à la fin d’avril pour effectuer le nettoyage et l’inventaire du printemps. L’exercice financier de leur entreprise s’est terminé le 30 avril. 

La boutique présentait des vitrines personnalisées provenant de l’emplacement d’origine au centre-ville. Buttercrunch a pris l’avant-plan , entourée de caramels assortis, de truffes, de nougatines et de caramel. Chaque article dans les présentoirs a été produit dans la boulangerie ou la confiserie de l’entreprise. Certains articles le long des murs, comme du chocolat dans du papier aluminium, des jujubes et des bonbons durs, ont été achetés par l’intermédiaire d’un fournisseur en vrac, puis emballés sur–place. Jacki a reçu ses propres produits de la confiserie dans des configurations préemballées vendues dans le catalogue de commande par la poste, ainsi qu’en vrac. Jacki a décrit le processus : 

Ils envoient une grande partie du produit de friandises en vrac. Nous emballons les chocolats pour les promotions saisonnières et utilisons des boîtes standard et de petites boîtes pour usage spécial. Nous essayons également d’avoir une présentation unique. Nous avons de petites boîtes de présentation en deux hauteurs. L’un a quatre plateaux et l’autre en a deux. C’est une bonne solution de rechange à la boîte en forme de cœur traditionnelle.^[16]

Ils ont également présenté des Lemon Lulus, des brioches, des tartes, et des biscuits dans les boîtes sur mesure. Présenté dans le magasin au détail, mais qui n’est pas disponible par la poste ou sur l’internet, était le Lemon Lu-Lettes, une version miniature de leur article de boulangerie à succès. Jacki a expliqué l’histoire derrière ce gâteau au citron. 

La recette appartenait à la tante Lulu de Ron. C’est un quatre-quarts au citron, pas trop sucré, recouvert d’un glaçage au citron frais. Lulu est venue rendre visite à partir de Old Lyme, Connecticut, et a apporté son propre gâteau d’anniversaire. À l’époque, nous faisions des biscuits et des choses à la maison, mais nous n’avions pas encore ouvert la boulangerie. Nous avons suivi sa recette et apporté le produit fini dans le magasin. Les clients l’ont adoré. C’était il y a plus de 30 ans. Aujourd’hui, ils sont notre produit de boulangerie le plus populaire. Nous avons commencé à fabriquer les Lu-Lettes à la demande d’un client. Elle avait acheté le grand Lulus pour un dîner de collecte de fonds, servant à tout le monde une tranche. À un moment donné, il y avait juste trop de gens, et elle a demandé si nous pouvions les faire dans une taille individuelle. Nous avons fait la recherche, testé plusieurs recettes, et nous sommes arrivés à la Lu-Lette. Le lendemain de la collecte de fonds, des gens sont venus et ont demandé : « Où sont ces petits gâteaux Lulu? » Nous les vendons dans le magasin depuis ce moment. C’est amusant!

Jacki a vendu des tartes fraîches et surgelées du magasin au détail qu’elle a cuites dans un four à l’arrière. Le mélange de produits a changé pour coïncider avec les fêtes et les saisons, tout comme les décorations du magasin. Jacki a décrit l’attention qu’ils accordent actuellement à la Saint-Valentin.

À l’heure actuelle, nous présentons des gâteaux en forme de cœur produits par notre boulangerie. Hans et Emily sont la force créatrice derrière les designs. Nous emballons nos Lu-Lettes de petits cœurs de chocolat pour les transformer en un cadeau de Saint-Valentin. Normalement, nous vendons les petits gâteaux en six paquets ou en plus grandes quantités. Nous avons toujours des gâteaux Lemon Lulu et des brioches, des biscuits, et des carrés au chocolat dans le magasin.

Redonner à la communauté

Ron et Jacki se considéraient comme des membres actifs de la communauté et contribuaient pour soutenir la ville et ses événements. Mother Myrick’s a commencé son concours annuel de décoration d’œufs de Pâques en 1981. Des familles entières ont participé dans l’espoir de gagner « Annabelle », un lapin de chocolat de 30 pouces (76 cm). En 1989, Jacki a lancé un programme de lecture d’été pour les enfants. Le programme a récompensé les enfants avec des gâteries spéciales et des trésors cachés de la boulangerie pour la lecture et la réalisation de projets. En 1991, pour aider des causes caritatives clés telles que Mothers Against Drunk Drivers (MADD) et la Susan G. Komen Foundation, Jacki a commencé un événement Decorate a Cake for Mom (Décorer un gâteau pour maman) pour la fête des Mères. 

Toutes les recettes sont versées à une œuvre de bienfaisance. Les enfants s’éclatent et maman reçoit un gâteau personnellement décoré. Nous aurons l’ensemble du magasin rempli d’enfants de quatre à huit ans. Ils reçoivent chacun un gâteau à la vanille avec un glaçage à la crème au beurre et tous les produits pour le décorer. 

Mother Myrick’s a également soutenu la communauté locale en participant à l’événement Taste of Vermont (Le Goût du Vermont) et en faisant partie du Listener’s Picnic (Pique-Nique des Auditeurs et Auditrices) de la Vermont Public Radio (Radio Publique du Vermont). L’entreprise était un souscripteur de longue date pour WAMC Public Radio, une famille de stations de radio desservant le sud du Vermont, l’ouest du Massachusetts, et la partie nord-est de New York. 

Réflexions sur la croissance continue et la planification de la relève

Jacki et Ron n’avaient pas discuté de la succession avec le personnel, mais ont reconnu qu’il pouvait y avoir un certain niveau de préoccupation. Ron a cité Kathy en plaisantant, en sa présence :

Kathy m’a dit , « Ron, tu es le seul qui s’occupe de la paye. Que se passe-t-il si vous et Jacki prenez des vacances au Vietnam et vous noyez dans la baie de Halong? Qu’allons-nous en faire? Comment allons-nous nous assurer que nous poursuivons nos activités et que nous sommes payés? »

Kathy a nié en riant la citation, déclarant que Ron paraphrasait définitivement. Elle semble être d’accord avec ce sentiment, qui incite Ron à répondre :

Nous n’avons tout simplement pas eu l’élan nécessaire pour que cela se produise. Kathy m’agace un peu. Ce n’est pas parce que Kathy veut le contrôle ou que je ne veux pas abandonner le contrôle. Il y a certaines choses que j’aime vraiment faire, et il y a d’autres choses que je pense être de nature exclusive. Même par rapport à notre personnel, où nous avons une bonne relation ouverte. Cela dit, à un moment donné, les choses ne pourront pas continuer comme par le passé. Nous avons quelque chose qui fonctionne bien et personne ne veut la voir se terminer.

Ron pensait qu’ils avaient quatre options de base. Ils auraient pu vendre l’entreprise immédiatement, faire venir un associé, faciliter une prise en charge par un employé, ou liquider les actifs. La liquidation a été la moins préférée de ses options. Au-delà des actifs physiques, le nom de l’entreprise, la liste de diffusion, les produits, et les recettes auraient une certaine valeur. Il a trouvé la prise en charge par les employés intrigante, mais ils n’avaient actuellement aucun mécanisme en place qui créerait le capital nécessaire pour garantir un rachat par un employé. Les employés devraient mettre en commun leur propre argent. Ron n’était pas certain qu’un seul employé possédait l’argent. Son scénario préféré était de trouver un couple au milieu de la trentaine qui s’intéressait à l’entreprise. La situation lui rappelait leur situation il y a 35 ans. Il pensait pouvoir travailler avec les nouveaux partenaires et les former aux complexités de l’entreprise, tout en conservant la culture de l’organisation et en protégeant l’avenir des employés. Ron a développé cette pensée :

Ils devraient offrir un peu d’argent, peut-être 100 000 $. L’argent irait à l’entreprise plutôt que dans nos poches. Nous pourrions utiliser l’argent pour améliorer les opérations, améliorer l’efficacité, et faire un marketing concerté. L’idée serait de faire suffisamment croître l’entreprise afin de recueillir des fonds suffisants à l’avenir pour nous racheter.

Ron envisageait également les possibilités d’expansion par eux-mêmes. Il pensait que cela serait viable si Jacki et lui continuaient à rester actifs dans l’entreprise pendant encore 5-10 ans. Cette perspective ne semblait pas déraisonnable. Ils étaient tous deux en bonne santé et les parents de Ron vivaient activement, jusqu’à leurs 90 ans. Ron a décrit une conversation qu’il a eue récemment avec Kathy. 

Je parlais à Kathy de notre prêt et du fait que le paiement du ballon devait bientôt arriver. Je pensais à nos options. Le prêt actuel est à taux variable et je voudrais un taux d’intérêt fixe sur le prochain prêt. Nous pourrions obtenir un prêt pour rembourser notre dette existante et obtenir des capitaux supplémentaires. Parmi les possibilités de croissance possibles, mentionnons l’amélioration de l’infrastructure de l’emballage et de l’expédition et la modernisation de certains équipements. J’ai créé une déclaration hebdomadaire d’une page, je l’ai donnée à la banque, et je leur ai demandé de me donner un devis pour remonter le solde actuel, consolider deux autres prêts, et ajouter 90 000 $ pour des améliorations. En fin de compte, en tant que personnes responsables du remboursement du prêt, nous devons décider si, à notre âge, nous voulons assumer cette responsabilité supplémentaire. Si nous étions intéressés à nous retirer, nous ne ferions rien de tout cela. Nous préserverions le capital, réduirions les dépenses, et améliorerions les résultats financiers pour le rendre attrayant pour les investisseurs. Nous sommes suffisamment en bonne santé pour avoir la possibilité d’essayer de nous élargir. 

Qu’ils décident de continuer eux-mêmes ou avec des partenaires, Ron pense qu’il faut faire des progrès pour convaincre son personnel actuel d’agir de façon indépendante et d’assumer certaines de ses responsibilités. Il a expliqué :

Il y a environ un mois, je reçois un appel de Ben. « Nous avons eu un accident. » J’étais immédiatement inquiet que quelqu’un ait été blessé et j’ai demandé ce qui s’était passé. Ben explique qu’ils ont perdu la trace de la température du caramel et qu’il a trop cuit. J’ai répondu : « ce n’est pas un accident, c’est une erreur. » Il voulait savoir s’ils devaient faire un autre lot. J’ai dit : « Debby s’attend-elle à en avoir? » et il répond : « Oui. » Je lui dis : « eh bien voilà votre réponse.» Ce sont de bonnes personnes, mais elles n’ont pas confiance en elles-mêmes pour prendre des décisions. Voici une autre histoire. Jacki et moi avons eu des choses que nous avons dû faire il y a une semaine et demie, et cela a mis un énorme fardeau sur Debby, qui devait faire face à l’emballage pour la Saint-Valentin, en plus la fin de notre vente de janvier. Au cours des derniers jours de janvier, nous avons été bombardés de commandes, et il y a eu quelques difficultés. Donc, je vais voir Debby le lendemain et je lui dis : « un peu stressée? » Je lui ai suggéré que, si cette situation se reproduisait à l’avenir, elle pourrait demander à Ben pour emprunter Emily pendant quelques jours ou parler à Kathy pour voir s’ils devaient traiter toutes ces commandes immédiatement. Je me suis rendu compte que je n’avais jamais donné à Debby l’autorité de prendre des décisions comme celles-ci. C’était une expérience d’apprentissage pour nous deux. Je ne veux pas que les gens soient stressés par leur travail. 

Ron a conservé la responsabilité de la stratégie, de la planification, du marketing, et de la gestion des opérations. Il a suggéré qu’il voulait se départir de ces responsabilités, et qu’il avait l’intention de demander à Debby si elle aimerait occuper un poste à traitement annuel de directrice des opérations et assumerait certaines de ces responsabilités. Il pensait que cela le libérerait pour d’autres activités. 

Je veux toujours faire des friandises. Kristin fait tout l’enrobage manuel maintenant, pour tous les rochers. Elle est géniale, je peux seulement aider. Kathy s’occupe de toutes les factures. Ben et Debby gèrent les opérations. Ce que j’adorerais faire, c’est juste la planification en arrière-plan, et ensuite être de nouveau sur la route pour vendre. Je serais heureux de partir en voiture avec 5 000 $ de Buttercrunch et aller à un salon. 

Pièces

Pièce 1 – État des résultats

Source : Rapports d’un vérificateur indépendant préparés pour Mother Myrick’s Confectionery pour la période de 2009 à 2012.

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Pièce 2 – Bilan : Actifs et passifs

Remarque : Les montants indiqués sous la rubrique « Prêts payables – Cartes de crédit » représentent le financement par carte de crédit sans intérêt à court terme utilisé par les propriétaires pour améliorer les flux de trésorerie.

Source : Rapports d’un vérificateur indépendant préparés pour Mother Myrick’s Confectionery pour la période de 2009 à 2012.

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Pièce 3 – Plan d’affaires d’une page

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Pièce 4 – Premières années de Jacki et Ron Mancini

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Pièce 5 – Friandises, chocolats et fudge de Mother Myrick’s

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Pièce 6 – Favoris de la boulangerie de Mother Myrick’s

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Pièce 7 – Propriétaires de Mother Myrick, Jacki et Ron Mancini, avec des tartes au point de vente

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Pièce 8 – Confiserie et espace d’expédition, visite de l’installation en février 2013

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Descriptions d’images

Pièce 4 – Premières années de Jacki et Ron Mancini

Un collage de photos de cinq images en noir et blanc :

1. En haut à gauche : Un homme qui remue une grande marmite
2. En haut à droite : Une femme et un homme qui tiennent un grand bol et raclent le contenu.
3. Au milieu à gauche : Un homme et une femme avec leurs bras l’un autour de l’autre, regardant la caméra et souriant.
4. Au milieu à droit : Une femme posant avec une boîte de chocolats, regardant la caméra et souriant.
5. En bas : Une femme et un homme derrière le comptoir qui servent deux clients, un homme et une femme, avec une coupe glacée.

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Pièce 5 – Friandises, chocolats et fudge de Mother Myrick’s

Un collage photo de trois rangées de trois images montrant chacune les gros plans des produits suivants :

1. Buttercrunch
2. Nougatine à l’ancienne
3. Myricles aux pacanes
4. Caramels au sel de mer
5. Apricots glacé avec enrobage à la main
6. Écorce aux amandes au chocolat
7. Assortiments de truffes
8. Échantillon de fudge
9. La sauce Hot Fudge de Ron

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Pièce 6 – Favoris de la boulangerie de Mother Myrick’s

Un collage photo de trois rangées de trois images montrant chacune les gros plans des produits suivants :

1. Gâteau Lemon Lulu
2. Gâteau au café à la crème sure
3. Linzertorte
4. Cœurs aux amandes et aux framboises
5. Rugelach
6. Panne Jubilare
7. Biscuits aux pépites de chocolat
8. Brownies au chocolat double
9. Biscuits au gingembre

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Pièce 8 – Confiserie et espace d’expédition, visite de l’installation en février 2013

Trois photos en noir et blanc montrent 1) en haut, la courroie transporteuse, 2) en bas à gauche, la grille de refroidissement au premier plan, et de petites tables de travail en arrière-plan, et 3) en bas à droite, le congélateur vertical avec évier à droite.

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Références

Barry Callebaut. (2023). Products.

Boehm’s Candies. (s.d.). Shop.

Burr & Burton Academy. (s.d.). About : BBA by the numbers.

Companies and Markets. (2013). U.S. confectionery market to reach a value of 37 billion by 2017. Companies and Markets.

Consumer Financial Protection Bureau. (9 septembre 2020). What is a balloon payment? When is one allowed?

Equinox. (n.d.) The Equinox story: A living legend, still evolving. Equinox Golf Resort and Spa.

Franchise Help. (2013). Chocolate industry and analysis – 2013. Consulté le 17 août 2013.

Freestyle Solutions. (s.d.). Inventory, order & customer management software.

Mintel. (2013). Market research report, chocolate industry – US – April 2013. Consulté le 17 août 2013.

Mother Myrick’s Confectionery. (2023). About us.

Orvis. (2023). About the Orvis company.

Retail Confectioners International. (s.d.). Consulté le 20 juin 2013.

Town of Manchester. (s.d.). Town of Manchester history. Consulté le 13 juin 2013.

World Cocoa Foundation. (2011). Economic profile of the U.S. chocolate industry.

Télécharger une copie PDF de ce cas [PDF].

Lire résumé du Manuel du Professeur ou Professeure pour ce cas [nouvel onglet].

Comment citer ce cas : Thurston, P. W., Eddy, E. R. et Robeson, D. C. (2024). Mother Myrick’s Confectionery (Groupe de traduction des NATIONS, Trad.).  Open Access Teaching Case Journal, 1(1). https://doi.org/10.58067/d1gz-1y82 (Ouvrage original publié en 2023)

La Revue de Cas d’Enseignement en Libre Accès est une ressource éducative libre (REL), évaluée par des pairs, qui peut être librement utilisée et publiée, produite avec le soutien de la School of Business du Collège Conestoga et du Case Research Development Program et alignée avec ses objectifs UN PMRE. Visitez le site Web de l’OATCJ pour en savoir plus sur la façon de soumettre un cas ou de devenir un évaluateur.