9 Théories courantes sur le changement et application à différentes situations en soins infirmiers

Sonia Udod et Joan Wagner

Les leaders nous emmènent à des endroits où nous ne sommes jamais allés auparavant. Mais il n’y a pas d’autoroutes vers l’avenir ni de routes pavées vers des destinations inconnues et inexplorées. Il n’y a que la nature sauvage. Pour plonger dans l’inconnu, il faut commencer par explorer son territoire intérieur. Nous continuons à découvrir que ce qui est le plus important pour chacun d’entre nous, et pour les leaders en particulier, s’avère être la connaissance de soi. (Kouzes et Posner, 2007, p. 346)

Introduction

Le changement est une composante essentielle de la pratique infirmière. Diriger le changement est un défi pour les gestionnaires en soins infirmiers en raison de la complexité et des défis de l’évolution de l’environnement de prestation de soins de qualité aux patient.e.s. Ce chapitre leur présente des cadres et théories qui appuient efficacement le processus de changement et créent des environnements de travail sains. En outre, ils apprendront ce qu’est la résistance au changement pour y réagir de manière constructive. Ce chapitre propose des lignes directrices aux gestionnaires en soins infirmiers concernant les comportements et pratiques qui facilitent le changement dans le milieu des soins.

Objectifs d’apprentissage

  1. Expliquer pourquoi les membres du personnel infirmier peuvent être des agent.e.s de changement.
  2. Décrire les différentes théories de changement.
  3. Discuter de la similitude entre le processus de soins infirmiers et le processus de changement.
  4. Discuter de la roue de médecine en tant que modèle de changement.
  5. Décrire le rôle des gestionnaires en soins infirmiers dans la mise en œuvre du changement et l’appel à l’action.
  6. Distinguer les stratégies de changement.
  7. Savoir gérer la résistance au changement.

L’évolution rapide du système de santé canadien offre aux gestionnaires en soins infirmiers la possibilité de perfectionner leurs compétences en matière de leadership et de gestion pour contribuer au changement. L’augmentation du coût des traitements, les nouvelles technologies, les progrès de la science, la pénurie de main-d’œuvre et le vieillissement de la population sont autant de facteurs de changement des soins. Les initiatives de changement doivent toujours être mises en œuvre pour de bonnes raisons afin de contribuer à l’atteinte des buts et objectifs de l’établissement. L’adaptation au changement est un défi majeur dans un modèle de prestation de soins sûrs et fiables centré sur les patient.e.s et la famille (Stefancyk, Hancock et Meadows, 2013; ministère de la Santé de la Saskatchewan, 2011).

9.1 Les leaders en soins infirmiers en tant qu’agent.e.s de changement

Les leaders en soins infirmiers doivent veiller au fonctionnement quotidien de leurs unités dans un système de soins qui évolue rapidement. Ils sont souvent appelés à être des agent.e.s de changement responsables de la réussite d’un projet. Pourtant, la littérature indique que les leaders continuent à lutter contre le changement même s’ils y prennent part dans bien des cas (Gilley, Gilley et McMillan, 2009; Quinn, 2004). Les agent.e.s de changement sont des personnes qui disposent d’un pouvoir légitime formel ou informel et dont l’objectif est de diriger et d’orienter le changement (Sullivan, 2012). Ils définissent la vision et les raisons du changement, en plus de servir de modèle aux membres du personnel infirmier et au reste du personnel soignant.

Les comportements des gestionnaires en soins infirmiers influencent les actions du personnel qui contribuent au changement (Drucker, 1999; Yukl, 2013). Les gestionnaires en soins infirmiers doivent trouver de nouvelles façons de mener les nombreux changements et s’adapter à de nouvelles méthodes de travail. En outre, les leaders collaborent étroitement avec les fournisseurs de soins de première ligne pour définir les améliorations nécessaires aux processus de travail et les soins aux patient.e.s sur le lieu de travail. Par conséquent, pour guider le processus, les leaders en soins infirmiers doivent posséder les compétences requises pour influencer le comportement humain, notamment la capacité de supervision, l’intelligence, le besoin de réussite, l’esprit de décision et la persévérance (Gilley et coll., 2009). Pour gérer efficacement le changement, les leaders doivent connaître le processus, les outils et les techniques nécessaires pour améliorer les résultats (Shirey, 2013).

9.2 Théories et modèles de changement

Il est essentiel de connaître les théories de changement pour modifier les systèmes organisationnels. Elles peuvent servir de cadre à la mise en œuvre, à la gestion et à l’évaluation du changement dans le contexte du comportement humain. Qu’elles soient linéaires ou non, elles ne se déroulent pas selon un schéma systématique et organisé. Dans la section suivante, nous définissons le rôle du leader et le schéma typique des événements qui se produisent lors d’un changement.

Modèle des champs de force et modèle Décongeler-Changer-Recongeler

Kurt Lewin (1951) est reconnu comme un pionnier dans l’étude de la dynamique de groupe et du développement organisationnel. Il a établi un modèle de changement en trois étapes (Décongeler-Changer-Recongeler) afin de déterminer et d’examiner les facteurs et les forces qui influencent une situation. Sa théorie exige que les leaders remplacent leurs anciennes connaissances par de nouvelles. Elle repose sur l’idée que si la puissance des forces peut être déterminée, il est possible de savoir lesquelles diminuer ou augmenter pour provoquer le changement (Burnes, 2004).

Lewin décrit le comportement comme « un équilibre dynamique de forces travaillant dans des directions opposées » (cité dans Shirey, 2013, p. 1). Le modèle des champs de force s’applique mieux aux environnements stables et définit deux types de forces : les forces motrices et les forces restrictives. Les forces motrices poussent une personne dans la direction souhaitée, ce qui provoque ou facilite le changement. Les forces restrictives s’opposent aux forces motrices et entravent le changement parce qu’elles détournent la personne de la direction souhaitée. Enfin, le changement peut se produire si les forces motrices dominent ou affaiblissent les forces restrictives.

Cet important modèle de champ de forces constitue le fondement de la théorie de changement en trois étapes de Lewin (1951) (voir figure 9.2.1). La première étape est Décongeler, ce qui consiste à déterminer comment aider les individus à se défaire d’un ancien modèle de comportement, à surmonter les résistances et à braver le conformisme du groupe (Kritsonis, 2005). À cette étape, le déséquilibre qui perturbe le système permet de cerner les forces motrices qui favorisent le changement et les forces restrictives qui pourraient l’empêcher. Il faut donc accroître les forces motrices et affaiblir des forces restrictives pour réaliser le changement (Shirey, 2013). Trois méthodes permettent d’atteindre cet objectif : (1) augmenter les forces motrices qui modifient le comportement par rapport à la situation ou à l’équilibre existant; (2) diminuer les forces restrictives qui empêchent de rompre l’équilibre actuel; ou (3) combiner les deux premières méthodes.

La deuxième étape, Bouger ou Changer, suppose de modifier des pensées, des sentiments ou des comportements. Lewin (1951) décrit trois actions qui peuvent y contribuer : (1) persuader les autres que le statu quo est désavantageux et les encourager à envisager un problème sous un angle nouveau; (2) collaborer avec eux pour trouver des informations nouvelles et pertinentes susceptibles de contribuer au changement souhaité; et (3) établir des liens avec des leaders puissants qui soutiennent également le changement (Kristonis, 2005). Cette deuxième étape est souvent la plus difficile en raison du niveau d’incertitude et de peur associé au changement (Shirey, 2013). Il est donc important de compter sur une équipe solidaire et sur une communication claire pour parvenir au changement souhaité.

Enfin, la troisième étape, que Lewin a appelée « Recongeler », consiste à établir le changement comme nouvelle habitude. Elle est nécessaire pour que le changement mis en œuvre à la deuxième étape se maintienne (Kristonis, 2005). La réussite à ce stade créera un nouvel équilibre qui deviendra la nouvelle norme ou établira des attentes de rendement supérieur (Shirey, 2013).

Bien que le modèle de changement de Lewin soit bien connu et largement accepté dans les milieux de soins, il est souvent critiqué parce qu’il est considéré comme trop simpliste et linéaire. Le changement est souvent imprévisible et complexe, et les leaders efficaces doivent connaître de nombreux modèles de changement.

Figure 9.2.1 Les étapes du modèle Décongeler-Changer-Recongeler

décongeler, changer, recongeler, équilibre, forces motrices, forces restrictives

Le document « The Steps of the Unfreezing-Change-Refreezing Model » de Sonia Udod et Joan Wagner, conçu par JVDW Designs, est protégé par une licence internationale CC BY 4.0.

9.3 Changement planifié

Lippitt, Watson et Westley (1958) se concentrent davantage sur le rôle et la responsabilité des agent.e.s de changement que sur le processus de changement lui-même. Leur théorie, qui élargit le modèle de changement de Lewin à un processus en sept étapes, mise sur la participation des personnes touchées par le changement pendant les étapes de planification (Kritsonis, 2005; Lippitt et coll., 1958). Voici les sept étapes du modèle de changement planifié : (1) diagnostiquer le problème; (2) évaluer la motivation du groupe et la capacité de changement du système; (3) évaluer les ressources et la motivation des agent.e.s de changement; (4) établir des objectifs et des stratégies de changement; (5) déterminer le rôle des agent.e.s de changement; (6) maintenir le changement; et (7) mettre fin à la relation d’aide à mesure que le changement s’intègre à la culture organisationnelle (voir tableau 9.3.1).

Les étapes de ce modèle, qui ciblent les personnes touchées par le changement, misent sur les compétences de communication, l’établissement de relations, les stratégies de résolution de problèmes et la mise en œuvre de mécanismes de rétroaction (Kritsonis, 2005; Lehman, 2008).

Phases de changement

Ronald Havelock (1973) a quant à lui ajouté six phases de changement, de la planification au suivi, au modèle de changement de Lewin (voir tableau 9.3.1). Il aurait adapté le modèle « Décongeler-Changer-Recongeler » à deux forces sociales qui prenaient de l’ampleur dans la société de l’époque, soit l’explosion des connaissances scientifiques et l’exigence croissante que celles-ci soient utiles aux décideurs politiques, aux gouvernements, aux entreprises et à la société (Estabrooks, Thompson, Lovely et Hofmeyer, 2006, p. 29 et 30). Havelock a soutenu que le modèle de changement de Lewin répondrait plus efficacement aux situations réelles de gestion du changement s’il incluait le renforcement des connaissances, qui se concentre sur une intégration systématique des théories plutôt que sur des approches distinctes (Estabrooks et coll., 2006).

Voici les six phases du modèle de Havelock :

  1. Établir une relation. Havelock considérait que le besoin d’un changement dans le système est constaté à la première étape, la précontemplation.
  2. Diagnostiquer le problème. Au cours de cette phase de contemplation, les agent.e.s de changement doivent déterminer si le changement est nécessaire ou souhaité. Parfois, ils interrompent le processus parce qu’ils décident que le changement n’est pas nécessaire ou n’en vaut pas la peine.
  3. Acquérir les ressources nécessaires au changement. À cette étape, il est entendu que le changement est requis. L’élaboration de solutions commence lorsque les agent.e.s de changement recueillent autant d’informations que possible sur la situation à modifier.
  4. Choisir le cheminement de la solution. Un cheminement de changement est sélectionné parmi les options disponibles, puis il est mis en œuvre.
  5. Établir et accepter le changement. Les individus et les organisations résistent souvent au changement. Il faut donc intégrer celui-ci à une nouvelle routine. Des stratégies de communication, des stratégies d’intervention à l’intention du personnel, de la formation et des systèmes de soutien efficaces doivent être intégrés à la mise en œuvre.
  6. Entretien et séparation. Les agent.e.s de changement doivent surveiller le système touché pour stabiliser et maintenir le changement. Les agent.e.s de changement peuvent se retirer dès que le changement devient la nouvelle norme. (Tyson, 2010)

Théorie de la diffusion de l’innovation

La théorie en cinq étapes de Rogers explique comment un individu passe de la découverte d’une innovation à la décision de l’adopter ou de la rejeter (voir figure 9.3.1) (Kritsonis, 2005; Wonglimpiyarat et Yuberk, 2005). Ce qui distingue cette théorie, c’est que même si les agent.e.s de changement ne réalisent pas le changement souhaité, ils peuvent le reprendre ultérieurement à un moment plus opportun ou sous une forme mieux adaptée (Kritsonis, 2005). Rogers souligne également l’importance d’inclure les personnes clés (c’est-à-dire les décideurs politiques) qui veulent profiter de l’innovation, de miser sur les forces du groupe et de gérer les facteurs qui entravent le processus. Voici les cinq étapes de la théorie de Rogers :

  1. Connaissances. Une personne découvre une innovation, mais il manque d’informations.
  2. Persuasion. Une personne s’intéresse à l’innovation et s’informe.
  3. Décision. Une personne considère les avantages et inconvénients de procéder au changement.
  4. Mise en œuvre. Une personne adopte l’innovation et l’adapte à la situation. Au cours de cette étape, elle évalue également l’utilité de l’innovation, par exemple en continuant de s’informer.
  5. Confirmation. Une personne décide de conserver l’innovation. (Rogers, 1995)

Activité d’apprentissage essentielle 9.3.1

Regardez la vidéo « Lewin’s 3-Stage Model of Change: Unfreezing, Changing & Refreezing » (8:06) du site Education-Portal.com pour en savoir plus sur le modèle de changement de Lewin.

Regardez la vidéo « Rogers Diffusion of Innovation » (3:15) de Kendal Pho, Yuri Dorovskikh et Natalia Lara (Digital Pixels) pour en savoir plus sur la théorie de l’innovation de Rogers.

Figure 9.3.1 Les cinq étapes du processus de décision en matière d’innovation

cinq étapes, innovation, décision

Le document « The Five Steps of the Innovation Decision Process » de Sonia Udod et Joan Wagner, conçu par JVDW Designs, est protégé par une licence internationale CC BY 4.0.

La théorie de la diffusion de l’innovation de Rogers explique comment, pourquoi et à quel rythme les nouvelles idées sont adoptées par les personnes. En matière d’adoption d’innovation, Rogers classe les individus en cinq catégories. Les individus innovateurs sont prêts à prendre des risques; ils sont enthousiastes et s’épanouissent dans le changement. Ils jouent un rôle clé dans la diffusion de l’innovation en introduisant de nouvelles idées provenant du système externe (Rogers, 1995). Les premiers adoptants sont des individus plus discrets dans leurs choix d’adoption que les individus innovateurs. Ils adoptent le changement avec prudence. La majorité précoce désigne les individus qui adoptent une innovation beaucoup plus lentement que les individus innovateurs et les primo adoptants. La majorité tardive fait référence aux individus très sceptiques quant à l’adoption d’un changement. Enfin, les individus retardataires sont les derniers à adopter un changement ou une innovation. Ils ont généralement une aversion pour le changement, alors ils sont susceptibles de s’attacher aux traditions et d’éviter les tendances (Rogers, 1995).

Tableau 9.3.1. Comparaison des théories et modèles traditionnels de changement
Théories et modèles traditionnels de changement Processus
Processus de soins infirmiers
  • Examiner
  • Planifier
  • Mettre en œuvre
  • Évaluer
Lewin
  • Décongeler
  • Changer
  • Recongeler
Lippitt, Watson et Westley
  • Diagnostiquer le problème
  • Évaluer la motivation et la capacité de changement
  • Évaluer la motivation et les ressources des agent.e.s de changement
  • Sélectionner des objectifs de changement progressif
  • Choisir le rôle approprié des agent.e.s de changement
  • Maintenir le changement
  • Mettre fin aux relations d’aide
Havelock
  • Établir une relation
  • Diagnostiquer le problème
  • Acquérir des ressources
  • Choisir la solution
  • Obtenir l’acceptation
  • Maintenir et se retirer
Rogers
  • Connaissances
  • Persuasion
  • Décision
  • Mise en œuvre
  • Confirmation

9.4 Modèles de changement non linéaire

La plupart des organisations considèrent que le changement est séquentiel, linéaire, et qu’il se produit étape par étape. Cependant, le secteur des soins infirmiers a commencé à se pencher sur des modèles non linéaires pour effectuer des changements plus imprévisibles qui ne suivent pas un schéma ordonné.

Théorie du chaos

La théorie du chaos, considérée comme un sous-ensemble de la science de la complexité, est issue des premiers travaux d’Edward Lorenz dans les années 1960. Son objectif était d’améliorer les techniques de prévision météorologique. Les réponses non induites par l’homme dans l’environnement indiquent qu’il existe une certaine prévisibilité dans les modèles aléatoires (Thietart et Forgues, 1995; Wagner et Huber, 2003). Lorenz a découvert que même de légères modifications des facteurs aléatoires d’un système en évolution constante peuvent avoir des répercussions considérables sur le comportement de celui-ci à long terme et compliquer la prédiction des résultats futurs. Il est intéressant de noter que ce modèle non linéaire fait référence à des facteurs aléatoires contrôlés, ce qui peut être associé à des modèles reconnaissables et relativement prévisibles.

La théorie du chaos peut elle aussi structurer les processus de changement dans un environnement de soins extrêmement complexe en évolution. Malgré le désir sincère d’améliorer le fonctionnement de l’organisation ainsi que la qualité et la sécurité des soins aux patient.e.s, il est possible que le processus de changement néglige des facteurs contextuels. Par exemple, le modèle de prestation de soins d’une unité peut s’avérer inefficace si le personnel ne dispose pas des ressources nécessaires à sa mise en œuvre. Comprendre le fonctionnement des théories non linéaires peut accroître l’efficacité des organisations et des systèmes de soins au XXIe siècle.

Activité d’apprentissage essentielle 9.4.1

Regardez la vidéo TEDx Talk de Claire Burge intitulée « The Future of Work is Chaos » (13:43) pour mieux comprendre la théorie du chaos.

Activité d’apprentissage essentielle 9.4.2

Cindy est une infirmière diplômée qui a travaillé trois ans dans une unité chirurgicale très active d’un grand hôpital urbain. Elle aime son travail et souhaite suivre la formation requise pour travailler dans l’unité de soins intensifs du même hôpital. Elle a reçu une subvention d’un an pour mettre en place un programme de cardiologie à l’intention des patient.e.s et du personnel soignant. Ce projet sera évalué à la fin de l’année. Cindy, en tant qu’agente de changement, est responsable de l’exécution du changement. Stephanie, la gestionnaire en soins infirmiers, est d’un grand soutien, mais certains membres du personnel infirmier n’ont pas le temps ni la volonté de contribuer au succès du programme.

Comment Cindy devrait-elle procéder au changement? La théorie de changement de Lewin pourrait-elle la guider? Si oui, comment envisageriez-vous le changement?

Comment peut-elle persuader les autres membres du personnel infirmier d’y adhérer? Quelles stratégies de leadership et de suivi efficaces pourrait-elle intégrer au processus de changement?

9.5 Le processus infirmier en tant que processus de changement

Le processus de changement peut être lié au processus de soins infirmiers décrit en quatre étapes par Sullivan (2012). L’évaluation, la première étape, consiste à cerner le problème. Il s’agit de la collecte et de l’analyse des données. La définition du problème permet aux personnes concernées par une proposition de changement de comprendre le problème de manière claire et précise.

Ensuite, les agent.e.s de changement recueillent les données externes et internes requises (par exemple, au moyen de questionnaires sur la satisfaction des patient.e.s ou d’enquêtes auprès du personnel). Une analyse critique des données confirme la nécessité d’un changement. Les agent.e.s de changement cernent alors les résistances, proposent des solutions et commencent à développer un consensus au sujet du changement. Crédibles et respectés par le personnel, ils évalueront le climat politique, c’est-à-dire qu’ils détermineront qui bénéficiera du changement en accédant aux ressources, ce qui renforcera la capacité des leaders d’accroître les forces motrices et de réduire les forces restrictives (Lewin, 1951). Sullivan (2012) recommande de convertir les données en tableaux ou en graphiques, ce qui permet au personnel administratif et aux fournisseurs de soins de première ligne de comprendre et peut-être d’accepter plus facilement le changement.

La planification nécessite la participation du personnel qui sera touché par le changement. Les relations entre les membres du personnel peuvent être modifiées si les structures, les règles et les pratiques le sont. Celles-ci influencent à leur tour les besoins en main-d’œuvre, ce qui peut mener à l’embauche de nouvelles personnes ayant des compétences, des connaissances, des attitudes et des motivations différentes (Sullivan, 2012). Il devrait y avoir moins de résistance si le personnel participe à la planification, car les attitudes, les façons de penser et les comportements doivent changer pour s’adapter à une nouvelle méthode de travail.

Weiss et Tappen (2015) recommandent trois tactiques pour « décongeler » les membres du personnel. Tout d’abord, le partage d’informations aide le personnel à mieux comprendre pourquoi un changement est proposé. Deuxièmement, discréditer des croyances actuelles permet de démontrer qu’un objectif actuel du système cible doit être modifié parce qu’il est inadéquat, incorrect ou inefficace. Troisièmement, fournir une sécurité psychologique suffisante au personnel réduit les risques au minimum. Cette tactique est très utile, car elle rassure les membres, leur inspire confiance et les aide à accepter le changement. Ces trois tactiques permettent de réduire l’anxiété liée au changement. L’établissement de dates cibles et d’échéanciers pour évaluer les progrès accomplis et la possibilité pour les membres de faire part de leurs commentaires faciliteront le changement.

Au cours de la phase de mise en œuvre, les plans sont exécutés. Les agent.e.s de changement favoriseront l’établissement d’un climat positif et continueront de persuader les membres de prendre part au changement par divers moyens (information, formation, appui au personnel relatif aux changements). Ils mettront en œuvre des stratégies en vue de modifier la dynamique du groupe et d’encourager les membres à agir en fonction des décisions du groupe.

Au cours de l’évaluation, ils surveillent les indicateurs afin de déterminer si les objectifs ont été atteints et, le cas échéant, quels sont les résultats indésirables et les mesures à prendre face aux conséquences imprévues. Une fois le résultat souhaité obtenu, les agent.e.s de changement délèguent leurs responsabilités aux membres. Des politiques et des procédures peuvent être nécessaires pour stabiliser le changement dans le cadre de la pratique quotidienne. Les leaders, par leur enthousiasme, leur appui et leur rétroaction permanente, continuent de renforcer les comportements.

9.6 La roue de médecine comme modèle de changement

La roue de médecine, un cercle à quatre quadrants, représente un ensemble holistique de croyances englobant la raison, le corps, les émotions et l’esprit, qui sont à la base de l’être humain. Ces croyances ont été observées chez les cultures autochtones du monde pendant des milliers d’années (McCabe, 2008). Carl Jung et d’autres ont mis l’accent sur cette relation entre les quatre aspects de l’être humain comme moyen de se comprendre et de rester en bonne santé (McCabe, 2008). Les psychologues reconnaissent la roue de médecine comme « le mandala jungien – un symbole de plénitude » (Dapice, 2006, p. 251).

Figure 9.6.1 Roue de médecine

roue de médecine, corps, émotions, esprit, raison

Le document « Medicine Wheel as a Change Model » de Joan Wagner, conçu par JVDW Designs, est protégé par une licence internationale CC BY 4.0.

La roue de médecine est intégrée aux enseignements des personnes aînées de plus de 500 nations autochtones du Canada. Les enseignements sont similaires d’une nation à l’autre, mais l’emplacement des quatre dimensions sur la roue diffère légèrement (Clarke et Holtslander, 2010). La roue de médecine, au sein de la communauté, correspond à « un processus (guérison), à une cérémonie (sueries, cercles de partage) et à des enseignements (un code de vie) » (McCabe, 2008, p. 34). Les populations autochtones considèrent que la participation communautaire aux cérémonies est un élément important du processus de guérison (McCabe, 2008). La roue de médecine aide les membres de la communauté à établir des liens entre eux. Elle favorise aussi l’équilibre et l’harmonie entre les quatre dimensions, soit la raison, le corps, les émotions et l’esprit, tant pour la personne et que pour la communauté élargie (Clarke et Holtslander, 2010).

La littérature récente se concentre sur l’utilisation de la roue de médecine pour guérir d’une maladie et retrouver la santé. La roue de médecine, qui vise un changement sain, peut être adaptée aux besoins spécifiques de la clientèle ou de la communauté en tenant compte du contexte culturel, du statut socioéconomique, de la situation familiale, du processus de la maladie et d’autres facteurs importants pour aboutir à l’équilibre, à la guérison et à la croissance dans les quatre aspects. La littérature scientifique décrit l’utilisation de la roue de médecine dans la formation sur le diabète (Kattelmann, Conti et Ren, 2010), les soins de fin de vie pour les peuples autochtones (Clarke et Holtslander, 2010), les programmes de prévention de la toxicomanie (Walsh-Buhl, 2017), l’orientation de groupes d’adolescent.e.s (Garner, Bruce et Stellern, 2011) et l’élaboration d’un programme de rétention des étudiant.e.s diversifié.e.s en soins infirmiers (Charbonneau-Dahlen, 2015). La roue de médecine est un guide qui vise le changement holistique de l’individu et de la communauté.

Activité d’apprentissage essentielle 9.6.1

Regardez la vidéo « Medicine Wheel: Beyond the Tradition » (9:20) pour une explication et une vue d’ensemble de la roue de médecine Lakota (Sioux), selon Don Warne, puis répondez aux questions suivantes :

  1. Que représente la roue de médecine?
  2. Comment l’utilisation de la roue de médecine s’étend-elle de l’époque traditionnelle à l’époque moderne?
  3. Quels sont les cadeaux qui viennent de chacune des quatre directions?

9.7 Le rôle des leaders en soins infirmiers dans la gestion du changement organisationnel

Le rôle des leaders en soins infirmiers en tant qu’agent.e.s de changement, complexe et varié, représente des défis importants en matière de leadership. Les changements organisationnels novateurs peuvent être gérés efficacement à l’aide de stratégies et d’outils de leadership éprouvés (MacPhee, 2007). Les agent.e.s de changement ont deux responsabilités principales : changer eux-mêmes et renforcer les capacités des autres. Stefancyk et coll. (2013) ont proposé le concept de mentor de changement, qui s’appuie sur le rôle traditionnel des leaders en soins infirmiers. Les mentors ou leaders de changement font appel à des comportements de mentorat, par exemple l’orientation, la formation et l’inspiration (Stefancyk et coll., 2013). Les leaders aident à définir les comportements attendus relatifs au rendement du personnel et donnent de la rétroaction sur le progrès du projet de changement. Par la formation, les mentors de changement encouragent le personnel à participer à la prise de décision, ce qui crée et entretient une culture qui favorise l’apport des autres, la pensée créative et le processus de recherche des meilleures solutions pour relever les défis. Les leaders ont pour rôle d’inspirer, ils expriment leur confiance et leur reconnaissance envers les contributions importantes que le personnel apporte au processus de changement.

L’établissement de partenariats avec le personnel, notamment une communication bidirectionnelle interne et externe, est essentiel pour instaurer la confiance et le travail d’équipe (Gilley et coll., 2009; Yukl, 2013). Les stratégies de communication peuvent consister à expliquer aux personnes touchées les répercussions du changement sur leur travail et à les informer en temps opportun pour les aider à prendre des décisions efficaces. Les chercheur.euse.s en soins infirmiers (MacPhee, 2007; Morjikian, Kimball et Joynt, 2007; Stefanyk et coll., 2013) suggèrent que, pour communiquer efficacement, les leaders doivent développer la confiance en démontrant leur accessibilité, en établissant un lien, en écoutant l’opinion des autres et en la reformulant même lorsqu’ils ne sont pas d’accord. Être à l’écoute du personnel signifie également être à l’affût de la fatigue du changement, un état dont souffrent les personnes soumises à des changements incessants et accablants dans leur environnement de travail (Bowers, 2011). Les compétences et les comportements de leadership et de gestion peuvent influencer positivement l’exécution des initiatives de changement (Gilley et coll., 2009).

Un appel à l’action signifie que les leaders savent quand les stratégies de changement doivent être modifiées pour favoriser un suivi efficace. Il est essentiel de parcourir les structures organisationnelles complexes des réseaux de pouvoir formels et informels pour préparer la réussite d’un changement. L’agilité organisationnelle exige que les leaders comprennent le fonctionnement de l’organisation de même que ses principales politiques, pratiques et procédures.

9.8 Stratégies de changement

Selon le modèle classique développé par Bennis, Benne et Chinn (1960), trois stratégies peuvent faciliter le changement. Les caractéristiques des agent.e.s de changement et l’ampleur de la résistance manifestée détermineront laquelle suivre.

  1. Les stratégies de pouvoir-coercition sont basées sur l’application du pouvoir par le biais d’une autorité légitime (Sullivan, 2012). Les leaders en soins infirmiers font peu d’efforts pour imposer le changement, et le personnel n’a pas la possibilité de modifier le processus de changement. Les stratégies de pouvoir-coercition peuvent être utiles lorsque le changement est crucial, que le temps est limité, que les niveaux de résistance sont élevés et que les chances de parvenir à un consensus organisationnel sont faibles, voire inexistantes (Sullivan, 2012).
  2. Les stratégies empiriques-rationnelles partent du principe que la présentation de l’information est la principale condition du changement (Sullivan, 2012). Elles tiennent pour acquis que les gens sont rationnels et qu’ils agissent dans leur propre intérêt s’ils comprennent que le changement leur sera bénéfique. Elles peuvent être efficaces si le changement est perçu comme raisonnable ou bénéfique pour les individus.
  3. Les stratégies normatives-rééducatives considèrent que l’acceptation du changement par les individus est influencée par les normes et valeurs sociales (Sullivan, 2012). Les leaders en soins infirmiers se concentrent sur les motivations comportementales des individus, par exemple les rôles, les attitudes, les sentiments et les relations interpersonnelles, pour mettre en œuvre le changement dans le milieu de soins de manière efficace.

9. 9. Réaction et résistance au changement

Plusieurs facteurs peuvent influencer la résistance au changement. Il n’est pas rare que le personnel déclare qu’il n’a pas été consulté pendant la prise de décision concernant les changements dans sa pratique et que, par conséquent, il résiste vigoureusement au changement. Bien que tout le monde n’adhère pas au changement, les réactions varient du manque d’enthousiasme au sabotage manifeste (Gaudine et Lamb, 2015). La résistance peut être liée à une perte personnelle, à des sentiments d’inadéquation, à un manque de compétence et à un manque de confiance en ses capacités (Austin et Claassen, 2008). Les leaders qui peuvent aider les membres à s’approprier psychologiquement le changement ont plus de chances de voir cette initiative soutenue et intégrée dans la pratique.

Nous proposons les stratégies suivantes pour contrer la résistance :

  • Comprendre que la résistance est un élément naturel du processus, mais qu’elle doit être abordée de manière constructive pour que le changement s’effectue.
  • Apprenez pourquoi une personne résiste au changement. La résistance peut être liée à un manque de compréhension du processus de changement, ce qui nécessite de soutenir sa capacité à s’adapter au changement.
  • Associez certaines des anciennes méthodes de travail au changement afin d’y apporter une certaine familiarité (Austin et Claassen, 2008).
  • Ciblez les personnes prêtes à essayer de nouvelles pratiques, ce qui peut réduire la résistance éventuelle des autres lorsque le changement est présenté (Bowers, 2011).
  • Aidez le personnel à comprendre la valeur que le changement apportera à sa pratique et à s’approprier le changement afin que celui-ci soit accepté et maintenu.
  • Communiquez clairement les avantages du changement (Yukl, 2013). Une communication structurée et transparente favorise la participation du personnel.

Résumé

L’une des tâches les plus difficiles des leaders en soins infirmiers est de diriger le changement au sein d’une organisation. Ils doivent posséder d’excellentes compétences en matière de leadership, connaître les théories de changement et collaborer efficacement avec le personnel pour concrétiser la vision. Mentorer le changement consiste à guider le changement, à mobiliser des ressources en vue de l’innovation et à améliorer les résultats.

À la fin du chapitre, vous devriez être en mesure de faire ce qui suit :

  1. Expliquer pourquoi les membres du personnel infirmier peuvent être des agent.e.s de changement.
  2. Décrire les différentes théories de changement.
  3. Discuter de la similitude entre le processus de soins infirmiers et le processus de changement.
  4. Discuter de la roue de médecine en tant que modèle de changement.
  5. Décrire le rôle des gestionnaires en soins infirmiers dans la mise en œuvre du changement et l’appel à l’action.
  6. Distinguer les stratégies de changement.
  7. Savoir gérer la résistance au changement.

Exercices

  1. Habituellement, comment réagissez-vous au changement dans votre vie personnelle? Comment avez-vous réagi à votre première situation clinique?
  2. Déterminez les compétences de leadership que les leaders en soins infirmiers doivent démontrer lors de la mise en œuvre d’un changement.
  3. Relevez un changement qui se produit sur votre lieu de travail. Analysez le fonctionnement du processus de changement selon l’une des théories de changement présentées dans ce chapitre.
  4. Pouvez-vous nommer des facteurs qui favorisent l’échec des projets de changement?
  5. Réfléchissez à la contribution que vous pouvez apporter à un processus de changement.

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