6 Soins de santé primaires : Travail d’équipe, leadership et collaboration interprofessionnels

Introduction

Bienvenue dans le monde du travail d’équipe et de la collaboration! Dans ce chapitre, vous commencerez à comprendre l’importance des relations multidisciplinaires efficaces pour parvenir à des résultats cliniques optimaux dans la communauté, mais aussi la nécessité d’un leadership interprofessionnel dans la négociation de ces relations. Quelle que soit la population servie, une pratique collaborative est essentielle dans notre système de santé actuel.

6.1 Contexte : Pourquoi la collaboration interprofessionnelle est-elle nécessaire?

Soins de santé primaires

Le besoin urgent de mettre en place des soins de santé primaires dans le monde entier a été reconnu en 1978 au congrès de l’Organisation mondiale de la santé (OMS) à Alma-Ata, en URSS. Les soins de santé primaires ont été décrits comme une philosophie de services de santé de proximité axée sur la prévention des maladies, la promotion de la santé, le traitement, la réadaptation et la détermination des personnes à risque (Howse et Grant, 2015, p. 132). L’Association des infirmières et infirmiers du Canada (AIIC) a publié un énoncé de position soutenant fermement les cinq principes essentiels des soins de santé primaires : « l’accessibilité; la participation active du public; la promotion de la santé ainsi que la prévention et la prise en charge des maladies chroniques; l’utilisation des technologies appropriées et de l’innovation; la collaboration intersectorielle » (AIIC, 2015, p. 1). La collaboration et le travail d’équipe entre les professions et les secteurs des soins de santé s’imposent pour respecter les cinq principes inhérents à la philosophie des soins de santé primaires adoptée à Alma-Ata. Ces principes sont le catalyseur de la collaboration interprofessionnelle et intersectorielle dans la prestation de soins de santé complets à la population.

Prestation de soins de santé primaires : Les besoins complexes des patients et le passage aux soins dans le secteur communautaire

Partout dans le monde, la population des personnes de plus de 65 ans augmente et, dans la plupart des pays développés, l’augmentation est la plus frappante chez les personnes de 80 ans et plus (Kwan, Chi, Lam, Lam et Chou, 2000). La démographie du Canada évolue rapidement. La population des personnes âgées devrait passer de 3,5 millions en 1996 à 6,9 millions en 2021 au Canada (Statistique Canada, 2015). D’ici 2021, environ 18,7 % de la population aura plus de 65 ans (Santé Canada, 2010). En 2014, les personnes âgées représentaient environ 14 % de la population et 40 % du fardeau hospitalier (AIIC, 2016). Avec le vieillissement de la population vient l’augmentation de l’incidence des maladies chroniques (gouvernement du Canada, 2015). En conséquence, la capacité à répondre aux besoins de santé des personnes âgées d’une manière (professionnelle) cliniquement et fiscalement responsable est devenue un enjeu critique pour le système de santé actuel (Institut canadien d’information sur la santé, 2010; Hirdes, Ljunggren et coll., 2008; Kwan et coll., 2000). Comme l’affirment Leung, Liu, Chow et Chi (2004), même si le vieillissement n’est pas synonyme de fragilité, les personnes âgées sont de grands consommateurs de soins de santé (p. 71).

De plus, Bernabei, Landi, Onder, Liperoti et Gambassi (2008) et Hirdes, Ljunggren et coll. (2008) laissent entendre que les systèmes de santé doivent de plus en plus traiter des personnes âgées qui reçoivent des médicaments et des traitements multiples pour un éventail de problèmes de santé qui demandent de tenir compte des interactions médicamenteuses potentielles et des interactions complexes entre des facteurs physiques, sociaux, médicaux et environnementaux. Il s’agit notamment d’une population ayant un petit réseau de soutien et des ressources financières limitées pour répondre à des besoins de santé croissants.

Bien que les systèmes de santé actuels aient évolué pour fournir des soins de courte durée perfectionnés, ils doivent composer avec une patientèle gériatrique complexe ayant des besoins médicaux, psychologiques et sociaux chroniques. La responsabilité de leur prise en charge, qui incombait autrefois aux hôpitaux et établissements de soins de longue durée, s’est déplacée vers la communauté (Bernabei et coll., 2008). Une revue systématique de la littérature sur les résultats des programmes de soins primaires à domicile chez les personnes âgées confinées à la maison a indiqué que ces programmes peuvent réduire les hospitalisations et les admissions dans les établissements de soins de longue durée tout en améliorant la satisfaction à l’égard des soins ainsi que la qualité de vie des personnes et de leurs aidants (Stall, Nowaczynski et Sinha, 2014, p. 2249). Les services de santé communautaires jouent un rôle de plus en plus important dans le système de santé pour réduire les hospitalisations inappropriées ou les admissions dans les établissements de soins de longue durée (Gray et coll., 2009; Hirdes, Poss et Curtin-Telegdi, 2008).

Une attention particulière doit être portée à la population autochtone canadienne âgée dont les besoins de santé sont souvent complexes. De plus, elle se trouve généralement dans des régions où il est plus difficile et coûteux de fournir des soins. En 2006, près de 5 % des autochtones avaient 65 ans ou plus (Conseil canadien de la santé, 2013). Les conditions sociales qui prévalent dans de nombreuses réserves reflètent la négligence historique et politique dont le Canada a fait preuve à l’égard des personnes d’origine autochtone (voir Condition sociale des Autochtones au Canada). De nombreuses personnes âgées autochtones sont isolées et éprouvent des difficultés en raison de multiples facteurs dans leur vie personnelle et leur communauté; elles ont besoin d’un soutien plus intensif que les personnes âgées non autochtones (Conseil canadien de la santé, 2013, p. 28). Elles peuvent aussi se sentir intimidées par le système de santé institutionnalisé. Ce sentiment peut être attribué aux approches des prestataires de soins semblables à celles décrites dans une récente étude de recherche où des patients autochtones ont fait le récit d’histoires d’intimidation, de peur et d’absence de compréhension culturelle (Cameron, Carmargo Plazas, Salas, Bourque Bearskin et Hungler, K., 2014, p. E1). Les prestataires de soins de santé qui adoptent une pratique respectueuse de la culture créent un environnement accueillant qui encourage les Autochtones à utiliser les services de soins de santé.

Au moins un million de personnes âgées ont une maladie mentale au Canada (AIIC, 2011). Neill, Hayward et Peterson (2007) font valoir le besoin pressant d’assurer l’accès aux soins de bien-être qui permettent de vieillir en bonne santé, en soulignant que la population mondiale des personnes de plus de 60 ans devrait s’élever à près de deux milliards d’ici 2050 (p. 425). Cependant, les problèmes de santé mentale chroniques touchent tous les groupes d’âge. Les personnes qui en sont atteintes peuvent faire partie des groupes les plus défavorisés au Canada. Dans bien des cas, plusieurs problèmes de santé et de société intersectionnels les amènent à utiliser une variété de services (Schofield et coll., 2016).

Un rapport de la Commission sur l’avenir des soins de santé au Canada (Romanow, 2002) préconise un renforcement du système de santé canadien par l’inclusion des soins postactifs, des soins palliatifs et des services de soins de santé mentale à domicile dans le cadre d’une révision de la Loi canadienne sur la santé, ces services étant couverts par le régime d’assurance-maladie. De son côté, Shamian (2007) a déclaré :

Les services communautaires doivent jouer un rôle accru et fondamental dans la prestation des soins au Canada afin de répondre à la demande croissante des bénéficiaires dans la communauté ayant des besoins médicaux, psychologiques et sociaux complexes et chroniques. Avec la réduction des effectifs et la fermeture des établissements, l’acuité et la chronicité des soins prodigués ont pris de l’ampleur dans la communauté, tant du côté des soins à domicile que de celui des services de santé mentale communautaires. En outre, la volonté du bénéficiaire et de sa famille de rester à domicile et d’être soigné dans la communauté est devenue un facteur important dans l’évolution des soins centrés sur le bénéficiaire et la famille.

Cette situation pose toutefois des problèmes aux bénéficiaires, à leurs familles, aux prestataires de soins et au système de santé. Comment répondre de manière optimale aux besoins complexes de ces bénéficiaires, tout en gardant à l’esprit la qualité, la sécurité et l’efficacité des soins? Comment le personnel infirmier peut-il maintenir une approche centrée sur le bénéficiaire et sa famille? Comment ces prestataires de soins peuvent-ils optimiser le rétablissement, le bien-être dans la chronicité et la prévention dans la prestation de soins de proximité?

Complexité, soins Communautaires et pratique Collaborative : Les « 3 C »

La prévalence croissante des maladies chroniques dans les sociétés occidentales et le besoin de soins de qualité non actifs qui en découle pour les bénéficiaires mettent en évidence la nécessité d’une pratique collaborative (Xyrichis et Lowton, 2008). Xyrichis et Lowton (2008) suggèrent que le travail d’équipe multidisciplinaire conduira à une approche intégrée de la promotion et du maintien de la santé de la population, tout en améliorant l’efficacité et les résultats des soins prodigués.

De plus, les soins de proximité englobent les soins médicaux, psychologiques et sociaux ainsi que les stratégies de promotion de la santé et de prévention des maladies. Pour qu’un service aussi complet puisse être fourni, il faut intégrer un éventail de professionnels et de compétences dans une approche collaborative (Xyrichis et Lowton, 2008). Neill et coll. (2007) affirment qu’un modèle de soins interprofessionnels collaboratifs soutient la prestation complète de soins de qualité grâce à l’intégration de plusieurs professions.

La diversité au sein de l’équipe multidisciplinaire favorise la pertinence culturelle et apporte de la créativité à la prise en charge globale des patients. Néanmoins, Naylor (2012) a constaté que la communication au sein des équipes multidisciplinaires était souvent inadéquate et que l’engagement avec le patient et les membres de sa famille était insuffisant. Cependant, Naylor fait remarquer que pour interrompre les schémas d’utilisation élevée des soins de santé par les malades chroniques et remédier aux effets négatifs de cette utilisation sur la qualité et les coûts, des solutions innovantes visant à améliorer la collaboration professionnelle et l’engagement du patient et de sa famille sont apparues dans de nombreux milieux de soins de santé. Les soins infirmiers à distance qui aident les prestataires de soins à surmonter les difficultés liées à la distance géographique et aux problèmes de transport en sont un exemple (Souza-Junior, Mendes, Mazzo et Godoy, 2016). La reconnaissance du point de vue du patient, ainsi que l’engagement et la participation du patient et de sa famille en ce qui a trait à la planification et à la mise en œuvre des soins, ont donné lieu à des soins de qualité dans de nombreux milieux de soins en Saskatchewan.

6.2 Leadership

Que signifie être un leader? Un leader est-il autoritaire, franc ou sûr de lui? Le parcours de leadership de bien des infirmiers et infirmières qui débutent est souvent parsemé d’erreurs et d’apprentissages. Le potentiel de leadership du personnel infirmier est reconnu par les autres prestataires de soins lorsqu’une personne fait preuve d’une aptitude inhérente à défendre les intérêts du patient tout en s’efforçant de répondre à ses besoins. Lorsque le leadership est associé à la collaboration avec les patients et les équipes plutôt qu’à la volonté de diriger, le parcours est plus agréable pour tout le monde. Une gestionnaire relate son parcours dans la rubrique « Expérience sur le terrain ».

Leadership interprofessionnel

Selon Santé Canada (2010), voici à quoi correspond la collaboration interprofessionnelle dans le contexte de la prestation des soins de santé :

Ce qui est important pour le leadership interprofessionnel, c’est le cadre dans lequel cette collaboration s’opère. Contrairement à certains modèles traditionnels de leadership (modèles hiérarchiques), le leadership interprofessionnel se réalise et se pratique dans le cadre d’une relation de collaboration horizontale, relationnelle et situationnelle. Ce modèle de leadership est favorisé par les compétences professionnelles et une dynamique d’équipe saine (Anonson et coll., 2009).

Le leadership interprofessionnel s’inscrit dans un style de leadership participatif. Le leadership interprofessionnel est quant à lui soutenu par la compréhension et le développement de l’intelligence émotionnelle et de l’autoréflexion, mais aussi par la compréhension des concepts de leadership partagé et d’analyse positive. Ces trois concepts sont décrits en détail dans les sections suivantes. Le gouvernement du Canada (2015) a décrit l’avenir des soins de santé auquel il aspire comme « des équipes interprofessionnelles de fournisseurs [qui] collaborent afin de “fournir un continuum de services coordonnés” aux patients individuels, soutenus par les technologies de l’information qui relient les fournisseurs et les établissements » (p. 68).

Intelligence émotionnelle et pratique réflexive

L’intelligence émotionnelle (IE) et la pratique réflexive sont essentielles à la compréhension de soi dans le cadre d’un leadership interprofessionnel efficace et toutes deux font partie intégrante du travail avec les patients et les équipes. Bien que l’IE ait été abordée au chapitre 1, ce chapitre mettra l’accent sur sa valeur dans le travail avec les patients et les équipes.

Les nouveaux gestionnaires en soins infirmiers reçoivent rarement une orientation officielle en administration et leadership, alors qu’on attend de ces personnes qu’elles dirigent des employés, des équipes et des services souvent vulnérables aux émotions et au grand stress. Sur le plan de l’influence, les chefs qui font preuve d’une IE élevée ont un effet sur la manière dont les gens suivent les instructions, interagissent les uns avec les autres et font face aux situations stressantes. L’IE conduit à la confiance dans le leadership et à l’établissement de relations, favorisant ainsi le travail d’équipe et la résolution des conflits (Eason, 2009; Mackay, Pearson, Hogg, Fawcett et Mercer, 2010; Samad, 2009). Les gestionnaires qui ont une IE élevée exercent une influence en écoutant les employés, en se concentrant sur leurs forces et en consacrant plus de temps aux réalisations, ce qui a pour effet de dynamiser le personnel et d’améliorer l’humeur, en particulier dans les périodes difficiles de changement et d’incertitude (Bisaria, 2011).

Daft (2011) soutient qu’avoir une grande IE, soit d’être sensible à ses propres émotions et à celles des autres, aide les chefs à reconnaître l’effet qu’ils ont sur leurs subordonnés et à optimiser leur capacité à ajuster leur approche afin d’obtenir des résultats positifs. C’est ainsi que les chefs développent une expertise pour lire une situation et adapter leur style en conséquence. Dans le système de santé, l’environnement peut changer à tout instant. Les chefs qui savent lire la situation et réagir à l’environnement du moment aident leurs subordonnés à donner le meilleur d’eux-mêmes.

L’IE se développe souvent au fil de l’expérience. Cependant, les compétences en IE ne peuvent être tenues pour acquises et chacun d’entre nous doit tâcher de continuer à les mettre en pratique. L’IE est une compétence essentielle à apprendre et à exploiter, que l’on dirige, collabore ou suive des directives. Quel que soit le rôle que vous assumez, dans une situation donnée, cette compétence favorisera le bon déroulement des choses pour le patient, l’équipe et vous-même.

La pratique réflexive présente de nombreux parallèles avec l’intelligence émotionnelle. La pratique réflexive est la capacité d’examiner les actions et les expériences dans le but de développer la pratique et d’améliorer les connaissances cliniques (Caldwell et Grobbel, 2013). Selon l’Ordre des infirmières et infirmiers de l’Ontario (2015), la pratique réflexive profite non seulement au personnel infirmier, mais aussi aux patients. Pour le personnel infirmier, la pratique réflexive optimise la responsabilisation, améliore la pensée critique, permet une meilleure connaissance de soi et favorise le développement personnel et professionnel. Pour les patients, la pratique réflexive améliore la qualité des soins et les résultats cliniques (Ordre des infirmières et infirmiers de l’Ontario, 2015).

La pratique réflexive enseigne l’importance de l’écoute active, ce qui n’est pas facile pour bien des gens. En réfléchissant aux réunions auxquelles vous avez participé, vous commencerez peut-être à comprendre que, même si vous vous êtes empressé de donner votre point de vue et vos suggestions, vous n’avez pas été aussi attentif aux points de vue et aux idées des autres, qui auraient pu présenter des approches diverses, précieuses et créatives pour résoudre des problèmes. La pratique consciencieuse de l’écoute active ouvre la voie à une planification globale, qu’il s’agisse des soins à prodiguer ou de la programmation.

Lors d’un entretien paru dans la revue Infirmière canadienne, David Byres, infirmier en chef autorisé ayant de l’expérience en soins directs et à des postes de direction de haut niveau, s’est fait poser la question suivante : « Quel est le meilleur conseil que vous ayez reçu pour votre carrière? », ce à quoi il a répondu : « Écoute pour apprendre et apprends à écouter » (Huron, 2017, p. 31).

La pratique réflexive et l’écoute active aident à établir des relations plus étroites avec le personnel, les autres disciplines, les patients et les familles. La capacité d’écoute est souvent sous-estimée, alors qu’il s’agit de l’une des composantes les plus importantes de la communication dans un contexte de leadership et collaboration interprofessionnels. En développant l’intelligence émotionnelle et la pratique réflexive, on acquiert une profonde conscience de soi et des autres. Ces éléments clés du leadership interprofessionnel soutiennent les relations avec les autres professionnels et les patients.

Leadership partagé

Dans le cadre d’une pratique fondée sur le travail d’équipe et la collaboration, le leadership interprofessionnel est un leadership partagé. Tous les prestataires de soins doivent reconnaître la nécessité d’un leadership situationnel, adapté aux besoins des patients et des familles, et des compétences professionnelles pour répondre à ces besoins (Anonson et coll., 2009).

Le partage du leadership peut se compliquer lorsque le chef de l’équipe interprofessionnelle doit changer en raison d’une modification des besoins et des soins du patient (Sanford et Moore, 2015). Cette situation se produit souvent dans les cas complexes, et ce, dans tous les milieux, mais surtout dans le milieu communautaire. Par exemple, les besoins médicaux d’un patient peuvent être stables et simples, mais ses besoins émotionnels ou sociaux demeurent bien présents. Idéalement, dans cette situation, le leadership de l’équipe interprofessionnelle passe de la médecine aux services de santé mentale ou de travail social (Sanford et Moore, 2015).

Anonson et coll. (2009) ont étudié des participants qui étaient tous d’avis qu’une pratique interprofessionnelle efficace fondée sur le travail d’équipe était le cadre le plus bénéfique pour obtenir de bons résultats cliniques, en particulier en cas de situation et besoins complexes. De plus, ces auteurs ont constaté que le leadership était considéré comme une responsabilité partagée par toute l’équipe. Compte tenu de la nature de cette approche collaborative basée sur le travail d’équipe, idéale pour le nombre croissant de patients aux besoins complexes, tous les prestataires doivent posséder des connaissances, des compétences et des aptitudes en leadership, ainsi qu’une connaissance de la pratique du leadership partagé.

En fin de compte, l’objectif des équipes de soins de santé axées sur la collaboration est de s’engager à obtenir des résultats pour le patient, sans prioriser sa propre discipline professionnelle (Anonson et coll., 2009). C’est là que l’écoute active, la confiance, l’établissement de relations, l’intelligence émotionnelle et la pratique réflexive deviennent essentiels dans la pratique du leader pour comprendre réellement les besoins distincts des patients et ce que chaque discipline a à offrir à chacun d’entre eux.

Analyse positive

Le leader participatif encourage l’implication du groupe dans la prise de décision. Cette participation favorise la compréhension des problèmes par ceux qui doivent prendre les décisions, car les membres de l’équipe adhèrent davantage aux mesures adoptées lorsqu’ils ont participé à la prise de décision (Darvish et Faezeh, 2011; Daft, 2011). Le leadership participatif convient à la stratégie de l’analyse positive, car il engage les personnes, les équipes et l’organisation (Daft, 2011). Un changement significatif a plus de chances de se produire lorsque les personnes les plus concernées ont l’occasion de décider elles-mêmes des changements à mettre en place (Pan et Howard, 2010).

L’analyse positive renforce les actions positives en se concentrant sur les leçons à tirer des réussites et sur ce qui fonctionne bien afin de concrétiser la vision d’avenir souhaitée (Browne, 2008; Daft, 2011). Faure (2006) la définit comme une méthode de changement positif où l’on met l’accent sur ce qui fonctionne plutôt que sur ce qui ne fonctionne pas et suggère que l’effort de changement doit commencer en se demandant : « Qu’est-ce qui fonctionne le mieux et que devrions-nous faire plus souvent? » Selon Browne (2008),

L’analyse positive optimise l’amélioration continue et a de nombreuses applications, notamment le renforcement d’équipe, le travail d’équipe entre différents organismes, l’engagement des utilisateurs d’un service, les projets organisationnels et le changement positif de culture (McAllister et Luckcock, 2009). Elle permet à chacun de s’exprimer par un processus en quatre phases :

1. La découverte ou l’appréciation, où les personnes relèvent le meilleur de ce qui existe.
2. Le rêve ou la vision, où le groupe imagine ce qui pourrait être et crée une vision commune du meilleur avenir possible en dehors des limites traditionnelles de ce qui a été fait par le passé.
3. La conception, où des plans sont élaborés sur ce que l’organisation doit faire pour atteindre ses objectifs. Cette phase ouvre la voie à des pratiques nouvelles et innovantes.
4. Le destin ou le maintien, où le groupe traduit les plans en mesures concrètes et s’engage à mettre en œuvre et à évaluer la nouvelle vision ou les changements prônés (Daft, 2011; McAllister et Luckcock, 2009; Pan et Howard, 2010; Richer, Ritchie et Marchionni, 2010). Le groupe aime l’aspect positif de l’analyse et souhaite collaborer en recourant à une telle stratégie. Une fois le processus entamé, il se déroule sur plusieurs séances.

Application de l’analyse positive

La section suivante fournit un exemple qui illustre comment bien mettre en œuvre les quatre phases de l’analyse positive.

Découverte. Un groupe multidisciplinaire comportant un représentant des patients et un animateur a été constitué. Le groupe a commencé à relever les points forts en pensant notamment aux forces et meilleures pratiques de l’organisation et aux expériences positives des patients. Les points de discussions et questions ci-dessous, adaptés de Lewis et coll. (2006) et Jones (2010) ont été présentés au groupe.

Chaque idée ou question a été présentée sur une grande affiche et les participants étaient invités à exprimer leurs réponses sur des papillons adhésifs, qui étaient ensuite apposés sur les affiches. Les thèmes suivants s’en sont dégagés :

1. L’engagement du personnel est optimal lorsque l’équipe et tous les prestataires de soins impliqués dans les soins d’un patient communiquent et travaillent bien ensemble, lorsque les délais de diagnostic et de traitement sont respectés et lorsqu’il y a du temps pour discuter des préoccupations avec le patient et sa famille.
2. Le personnel accorde une grande importance à la capacité de fournir des soins de qualité. Le personnel valorise l’autonomie, la bonne communication et les services où règnent la confiance et le respect mutuel. Il n’y a rien de tel que de recevoir un appel d’un autre service qui nous remercie pour les excellentes informations sur un transfert.
3. Il en est ressorti qu’il est important pour un patient d’être informé, de se sentir écouté par les prestataires de soins, dont son médecin, et d’être très impliqué dans les décisions relatives à la planification des soins, y compris les plans pour les soins après le congé ou les soins de longue durée.
4. Le personnel et les patients ont décrit une expérience de congé efficace comme une expérience à laquelle participent le patient et tous les prestataires de soins concernés, dont les instructions sont écrites et comprises par le patient et qui est entamée peu après l’admission à l’hôpital. Le groupe a décrit deux situations semblables.
5. Deux personnes ont mentionné avoir pris connaissance d’un nouveau processus qui consiste à déterminer si le patient est prêt à obtenir son congé dans les trois jours.

Au cours de la phase de découverte, le groupe a appris à se connaître et a forgé des relations positives.

Rêve. Le groupe est passé à l’étape suivante et a commencé à réfléchir aux « possibilités » si les thèmes dégagés à l’étape de découverte devenaient la norme (Daft, 2011). Le groupe a rapidement conclu et convenu que la situation souhaitée à l’avenir consiste en des soins sûrs et de haute qualité avec des diagnostics et des traitements rapides tout au long de l’hospitalisation et au-delà du congé ou du transfert vers un autre établissement. La vision souhaitée comporte une équipe bien informée, un patient bien informé qui comprend l’évolution de son état et la durée prévue de son hospitalisation ainsi qu’un plan de congé élaboré avec le patient. Cette vision repose sur la dignité et le respect de chacun. Les relations et la confiance au sein du groupe ont continué à se développer.

Conception. C’est à cette étape que la planification a commencé pour transformer la vision en réalité. Le groupe est parvenu à un consensus et a ainsi convenu que le personnel de tous les services de l’hôpital et des soins à domicile doit travailler en étroite collaboration et communiquer régulièrement, mais aussi que le patient doit être très impliqué dans ses activités de soins et dans la planification de son congé. Le groupe a aussi convenu que le médecin fait partie intégrante de l’équipe et qu’il doit assumer les mêmes responsabilités en matière de communication et de relations que le reste de l’équipe. Les idées pour améliorer les processus se sont concrétisées.

Destin. Les responsables du processus ont été nommés et le groupe s’est engagé à instaurer et évaluer les mesures suivantes :

• Mettre en œuvre chaque jour des séances scientifiques multidisciplinaires dans l’unité médicale en s’attardant à l’évolution de l’état du patient et à la planification de son congé. Un responsable du congé sera désigné pour chaque patient et une communication étroite sera établie avec le patient et l’équipe de soins. Le plan de soins après le congé est mis à l’écrit et à la disposition du patient et de tous les membres de l’équipe des soins à l’hôpital et des soins à domicile.
• Créer une brochure d’information à l’intention du patient pour lui présenter de l’information utile et des questions auxquelles réfléchir en vue de son congé.
• La nécessité d’une évaluation de soins de longue durée sera établie par le patient et l’équipe multidisciplinaire une fois que le patient sera stable et que ses besoins en matière de soins seront évidents. Si les besoins du patient peuvent être satisfaits à domicile, l’évaluation sera réalisée à son domicile, où il restera en attendant d’être admis dans un établissement. Si le patient doit continuer de recevoir des soins 24 heures sur 24, le transfert vers un établissement périphérique fera l’objet d’une discussion avec le patient et sa famille bien avant le transfert.
• L’unité médicale rétablira l’utilisation des lignes directrices relatives à la durée d’hospitalisation prévue. Le représentant des médecins du groupe apportera un soutien éducatif à tous les médecins chargés des admissions.
• Le processus pour évaluer la possibilité de congé dans les trois jours sera étudié par des représentants des soins à l’hôpital et des soins à domicile.

Après la mise en œuvre des mesures, il faut réentreprendre la phase de découverte pour assurer la durabilité et la réflexion continue (Richer et coll., 2010).

L’hôpital en était au début de ses démarches et c’est ainsi qu’a commencé le changement positif dans la planification du congé en ce qui concerne le patient, la famille et le travail de l’équipe multidisciplinaire. La clé du succès a été de formuler les problèmes de manière positive, de nouer des relations, d’établir la confiance et de miser sur le potentiel humain pour collaborer à la création d’un avenir meilleur (Daft, 2011; Richer et coll., 2010).

6.3 Collaboration et travail d’équipe

Pratique collaborative

« De nombreux théoriciens et praticiens du leadership ont reconnu la valeur des équipes dans la prise de décision et dans l’accomplissement du travail de l’organisation » (Sanford et Moore, 2015). La collaboration désigne une action collective axée sur l’atteinte d’un objectif commun « dans un esprit d’harmonie et de confiance » (Franklin, Bernhardt, Lopez, Long-Middleton et Davis, 2015, p. 2). La question est de savoir ce qui rend ce processus efficace et ce qui potentialise l’influence synergique.

Dynamique du travail d’équipe

Il faut acquérir une compréhension et développer un sens du moment où il est important d’être le leader, le collaborateur et même, parfois, l’exécutant. De même, il est essentiel de bien comprendre ce qu’est un mentoré et quand il faut passer du statut de mentoré à celui de mentor. En fin de compte, on passe de l’un à l’autre de ces rôles dans le cadre de nos relations, y compris la relation avec le patient et les relations au sein des équipes de collaboration interprofessionnelle. Les vidéos présentées à l’activité suivante illustrent la dynamique relationnelle des équipes performantes.

Résumé

Compte tenu de la complexité croissante des besoins des patients et du passage aux soins de proximité, le leadership et la collaboration interprofessionnelle sont primordiaux dans notre système de santé actuel. Un leadership interprofessionnel éclairé et une bonne pratique collaborative devraient être la pierre angulaire de toute pratique de leadership en soins infirmiers, que l’on travaille avec un groupe d’employés ou que l’on encadre un tel groupe, ou que l’on participe aux soins d’un patient dans un cas complexe en collaboration avec une équipe multidisciplinaire.

L’engagement des patients et des familles n’a jamais été aussi important dans notre système de santé. En tant que prestataires de soins et responsables du personnel infirmier, notre rôle ultime est de répondre aux besoins de nos patients en adoptant une philosophie axée sur le patient et sa famille afin de comprendre son état. Il nous incombe de faire en sorte que cet engagement se concrétise. Faites-en la promotion et entretenez-le. C’est le droit du patient. Soulignons que le patient peut être l’une de vos plus grandes ressources dans la détermination d’un plan de soins qui assurera de bons résultats cliniques.

Le leadership et la collaboration interprofessionnelle sont renforcés par les connaissances et les compétences de l’intelligence émotionnelle, de la pratique réflexive, du leadership partagé, de l’analyse positive et des dix leçons de collaboration décrites avec grande éloquence par Gardner (2005). Une dynamique d’équipe saine et positive est essentielle pour établir des relations de collaboration interprofessionnelle optimales. Il faut déterminer et comprendre les difficultés qui entourent ces dynamiques. L’équipe doit avoir des discussions transparentes sur ces difficultés dès le début des relations.

Cherchez toujours à comprendre les autres, mettez l’accent sur les forces, réfléchissez sans cesse et tirez des leçons des situations où tout ne va pas comme prévu. Votre monde infirmier s’ouvrira ainsi à des possibilités infinies pour le patient, pour votre équipe et pour vous plus personnellement.

Des ressources supplémentaires sur la collaboration interprofessionnelle sont disponibles sur le site Web de l’Association des infirmières et infirmiers du Canada.

Références

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Bernabei, R., Landi, F., Onder, G., Liperoti, R. et Gambassi, G. (2008). Second and third generation assessment instruments: The birth of standardization in geriatric care. Journal of Gerontology, 63A(3), p. 308-313.

Bisaria, A. (2011). Intelligence and leadership: Climbing the corporate ladder. CMA Magazine, mars/avril.

Browne, B. (2008). What is appreciative inquiry? Imagine Chicago, p. 1-11. http://www.imaginechicago.org/index.html

Caldwell, L. et Grobbel, C. C. (2013). The importance of reflective practice in nursing. International Journal of Caring Sciences, 6(3), p. 319-326.

Cameron, B., Carmargo Plazas, P., Salas, A. S., Bourque Bearskin, R. L. et Hungler, K. (2014). Understanding inequalities in access to health care services for aboriginal people: A call for nursing action. ANS.Advances in Nursing Science, 37(3), p. E1-E16.

Institut canadien d’information sur la santé [ICIS]. (2010). Manuel de l’utilisateur de l’instrument d’évaluation des résidents – services à domicile (RAI-HC), version canadienne. Ottawa: ICIS.

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