16 Questions émergentes en leadership infirmier
Brendalynn Ens, Susan Bazylewski et Judy Boychuk Duchscher
– Margaret Wheatley
Introduction
Dans tous les secteurs, les soins de santé évoluent rapidement. Avec l’évolution du leadership et de la gestion en soins infirmiers, la nécessité d’adopter de nouvelles approches, stratégies et idées en leadership devient de plus en plus évidente. Cette évolution comporte deux grands aspects :
- La réactivité, la responsabilité, l’imputabilité et l’engagement du personnel infirmier (quel que soit le poste) au sein du système de soins de santé;
- Les mesures proactives, stratégiques et collaboratives des cadres et des gestionnaires en soins infirmiers pour faire évoluer les priorités en matière de soins.
Objectifs d’apprentissage
- Reconnaître l’évolution rapide des approches de gestion et de leadership infirmiers dans les unités de soins en Saskatchewan, au Canada et dans le monde entier.
- Évaluer l’évolution et les approches de gestion des priorités et des questions houleuses en matière de soins dans le système de santé actuel.
- Déterminer l’importance des concepts liés au sens des affaires et des attentes en la matière dans les rôles d’administration.
- Reconnaître le rôle essentiel des approches centrées sur la personne et la famille et de la prise de décision partagée pour une gestion collaborative et efficace des soins.
- Déterminer l’importance de la planification du parcours personnel des cadres pour une croissance professionnelle et un développement de carrière fructueux et satisfaisants.
- Reconnaître le choc de la transition.
- Décrire les cinq éléments fondamentaux de la transition du rôle professionnel pour la relève en soins infirmiers.
16.1 Leadership transformationnel et changement : portrait de la gestion des soins infirmiers
Le changement n’est pas près de s’essouffler. Au contraire, la concurrence dans la plupart des secteurs s’accélérera probablement encore plus au cours des prochaines décennies.
– John P. Kotter (1995)
Un paysage national et provincial en évolution
Au fil des ans, en raison de restructurations et de changements constants, les environnements de soins de santé sont devenus de plus en plus complexes et de moins en moins prévisibles. Cette situation découle de nombreux facteurs, les plus importants étant l’évolution des besoins de santé des populations desservies et les ressources du système de santé et sa capacité à répondre aux besoins. D’autres facteurs ont influencé les soins de santé dans les deux dernières décennies, notamment l’utilisation accrue de la technologie, une main-d’œuvre multigénérationnelle en évolution rapide, l’évolution des exigences en matière de responsabilité de gestion, l’importance accrue accordée à l’évaluation du rendement, le défi de la gestion de ressources limitées, la croissance rapide des équipes inter et intraprofessionnelles ayant des champs d’exercice changeants, et les attentes élevées de la patientèle. Ces facteurs ont influencé comme jamais le rôle des cadres et des gestionnaires en soins infirmiers dans les organisations.
En juillet 2011, l’Association des infirmières et infirmiers du Canada et l’Association médicale canadienne ont publié les « Principes devant guider la transformation des soins de santé au Canada ». En réponse à la transformation et à la restructuration du système de santé au Canada, ce document vise à fournir un cadre commun pour guider le changement dans les diverses régions et administrations. Il souligne l’importance de respecter les cinq principes de la Loi canadienne sur la santé et intègre le cadre à trois objectifs de l’Institute for Healthcare Improvement (IHI). Les principes énoncés dans ce document s’articulent autour de trois grands thèmes : 1) Améliorer l’expérience des soins de santé; 2) Améliorer la santé des populations, 3) Optimiser les ressources. Ces trois thèmes sont aujourd’hui au cœur de l’environnement de travail des gestionnaires en soins infirmiers (AIIC et AMC, 2011).
L’Association des infirmières et infirmiers du Canada a aussi publié le document « Registered Nurses: Stepping Up to Transform Health Care » (AIIC, 2012), qui présente de nombreux exemples de mise en œuvre par le personnel infirmier de principes clés basés sur ces trois thèmes. Ce document illustre comment le personnel infirmier innove pour améliorer le système de santé au Canada. À l’échelle nationale, ces deux documents guident les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers dans le système de santé actuel, et présentent de nouvelles façons de s’unir au-delà des frontières pour mieux répondre aux besoins de santé des populations.
À l’échelle provinciale, la Saskatchewan entame actuellement une transformation à grande échelle de son système de santé. En décembre 2016, un groupe consultatif nommé par le gouvernement de la Saskatchewan a publié le rapport « Optimizing and Integrating Patient-Centered Care », qui traite de la restructuration du système. Ce groupe a publié 14 recommandations, dont l’une des principales porte sur la consolidation des autorités sanitaires existantes en une seule autorité provinciale afin « d’optimiser l’efficacité administrative et d’améliorer les soins aux patients » (Groupe consultatif de la Saskatchewan, 2016, p. 3).
Deux rapports antérieurs de la Saskatchewan influencent encore à ce jour le paysage de la gestion des soins infirmiers dans la province, soient le « Primary Health Care Framework Report » (Saskatchewan Health, 2012) et le « Patient First Review » (Saskatchewan Health, 2009), qui ciblent tous deux des occasions de transformer le système de santé et la gestion des soins infirmiers.
Importance pour la gestion et le leadership
Ces rapports soulignent la nécessité pour les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers d’avoir les compétences nécessaires pour gérer la complexité croissante de ce paysage en évolution. Les gestionnaires doivent réfléchir au-delà des silos traditionnels et élargir leur vision pour se concentrer sur le parcours de la patientèle tout au long du continuum de soins. Puisque le système de santé canadien met de plus en plus l’accent sur la promotion de la santé, les soins primaires et les soins de proximité, les gestionnaires en soins infirmiers doivent passer d’organisations ayant un style de gestion contrôlant et directif à un système où la mobilisation, la responsabilisation et la reconnaissance des forces uniques de chaque personne sont essentielles. En raison de la transformation du système de santé, deux enjeux importants pour les gestionnaires en soins infirmiers sont l’incidence sur les ressources humaines et les changements dans le système de gestion.
Incidence sur les ressources humaines
Malgré les défis que posent l’évolution de la main-d’œuvre et la responsabilité accrue liée à la pénurie, les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers jouent un rôle crucial dans la création d’environnements de travail sains. La littérature en sciences infirmières révèle de plus en plus l’incidence positive d’un environnement de travail sain sur la satisfaction et la rétention du personnel, les résultats de la patientèle et la performance de l’organisation (Sherman et Pross, 2010).
Aujourd’hui, un facteur important de l’évolution de la main-d’œuvre est l’aspect multigénérationnel des équipes dans les établissements de santé. La main-d’œuvre actuelle se compose de diverses générations à tous les échelons. Sherman (2006) distingue quatre générations ayant des attitudes, des croyances, des habitudes de travail et des attentes propres, et note que cette diversité des âges se maintiendra dans les années à venir. Spinks et Moore (2007) font état de la diversité générationnelle et de la diversité culturelle observée à tous les échelons des organisations canadiennes.
Un autre défi majeur pour les gestionnaires en soins infirmiers actuellement est la création d’environnements de travail sains dans le but d’assurer l’engagement et la rétention du personnel. Mate et Rakover (2016) ont étudié le concept d’amélioration durable des soins de santé en examinant les changements dans la région sanitaire de Saskatoon (qui fait maintenant partie de l’autorité de la santé de la province) pendant cette période de transformation, avec un accent particulier sur le rôle essentiel du leadership à l’échelle des unités comme en première ligne. Les auteurs soulignent que les gestionnaires en soins infirmiers sont des piliers locaux qui doivent travailler directement à la mobilisation du personnel par l’encadrement, la consolidation d’équipe, la communication au quotidien et la démonstration de leur capacité à fonctionner et à gérer de manière cohérente les nouvelles méthodes normalisées afin de pérenniser les succès.
L’évolution rapide de la nature des équipes inter et intraprofessionnelles a aussi une influence sur le personnel. Avec la transformation des systèmes de santé et une plus grande attention portée au continuum de soins et au parcours de la personne et de ses proches, un plus grand accent est mis sur le fonctionnement efficace de toutes les équipes en contact avec la patientèle et les familles. Les changements au champ d’exercice nécessaires pour répondre à l’évolution des besoins de la population ont eu des répercussions dans le rôle des prestataires de soins de santé dans les nombreuses équipes en contact avec la patientèle tout au long du continuum de soins. Vu la nature changeante des équipes, les gestionnaires doivent être au fait des modifications aux rôles et aux champs d’exercice afin de garantir une coordination et une intégration efficaces des soins tout au long du parcours de la patientèle.
En 1973, dans son rapport sur les soins de santé au Canada, Robertson recommande la formation et le déploiement de personnel infirmier praticien afin d’améliorer la continuité des soins et l’efficacité du système de santé (Stahlke, Rawson et Pituskin, 2017, p. 488). Les infirmier.ère.s praticien.ne.s (IP) sont des infirmier.ère.s autorisé.e.s qui possèdent une formation supplémentaire et de l’expérience en soins infirmiers leur permettant de :
- poser des diagnostics et traiter les maladies de façon autonome;
- prescrire et interpréter des tests diagnostiques;
- émettre des ordonnances;
- accomplir certains actes médicaux. (Association des infirmières et infirmiers du Canada, 2016)
Dorothy Pringle (2007) affirme que les IP permettent de répondre aux « besoins de la patientèle qui sont non comblés avec l’organisation actuelle des rôles dans le système de santé » ((p. 5). Leur formation supplémentaire et leurs compétences avancées leur permettent de jouer un rôle de leadership dans les soins de santé. Le rôle et la performance des IP sont comparables à ceux des médecins dans de nombreux aspects des soins (Stahlke et coll., 2017). Leur étude, citée en référence dans la note de recherche ci-dessous, examine le point de vue de la patientèle quant aux soins dispensés par des IP et met en évidence la valeur de ce rôle dans le système de santé.
Note de recherche
Stahlke, S., Rawson, K. et Pituskin, E. (2017). Patient perspectives on nurse practitioner care in oncology in Canada. Journal of Nursing Scholarship, 49(5), p. 487-495. https://doi.org/10.1111/jnu.12313
But
« L’objectif de cette étude était d’enrichir la documentation quant à la satisfaction de la patientèle à l’égard des soins dispensés par le personnel infirmier praticien (IP), du point de vue de patientes atteintes d’un cancer du sein qui ont été suivies par des IP » (Stahlke et coll., 2017, p. 487).
Discussion
Neuf patientes d’une clinique spécialisée dans le cancer du sein ont été interrogées sur leur expérience de soins dispensés par du personnel infirmier praticien. Ces expériences ont été très cohérentes parmi les patientes. Les patientes ont d’abord été surprises d’apprendre qu’elles recevraient leurs soins continus d’un.e infirmier.ère praticien.ne. Cependant, au fil des soins, plusieurs d’entre elles se sont dites soulagées d’être affectées à ces prestataires, car les patientes affectées au médecin étaient à un stade plus avancé de la maladie. Les répondantes ont été suivies par le personnel infirmier praticien pendant la quasi-totalité de leur traitement. Les patientes se sentaient à l’aise et confiantes par rapport aux soins prodigués par le personnel infirmier praticien, mais continuaient de croire que ces prestataires étaient sous la responsabilité du médecin. On a dit du personnel infirmier praticien « qu’il était plutôt “dans le concret”, qu’il avait “une vue d’ensemble… . tout en étant plus près de la personne” et qu’il se servait des forces et des ressources de la patiente pour la guérir » (Stahlke et coll., 2017, p. 491).
« Malgré les appréhensions et les malentendus au départ, les patientes ont été unanimement très positives à l’égard des soins dispensés par le personnel infirmier praticien, et ont dit considérer ces membres de l’équipe comme « un plus » (P6), affirmant que « l’expérience a été merveilleuse » (P5) et qu’ »elle a été formidable avec moi » (P5). Une répondante résume le sentiment général en déclarant : « J’ai eu beaucoup de chance. C’était un cadeau. Elle est un cadeau’ (P9) » (Stahlke et coll., p. 491).
Application dans la pratique
Malgré une confusion des rôles du médecin et du personnel infirmier praticien, la patientèle apprécie le leadership du personnel infirmier praticien dans les soins. Il est bien établi que la satisfaction de la patientèle est étroitement liée à une amélioration des résultats (Thrasher et Purc-Stephenson, 2008); aussi, la valeur du rôle du personnel infirmier praticien ne fait plus aucun doute. « Les membres du personnel infirmier praticien ont le potentiel de transformer l’expérience de la patientèle et de donner accès à d’excellents soins centrés sur la personne » (Stahlke et coll., p. 492).
Figure 16.1.1 Célébration de la fondation de la Saskatchewan Association of Nurse Practitioners
L’image « Celebration of the birth of the Saskatchewan Association of Nurse Practitioners » par la Saskatchewan Registered Nurses Association est sous licence CC BY Attribution 4.0 International.
Mettre l’accent sur l’amélioration de la qualité : changements dans les systèmes de gestion
La Saskatchewan s’est engagée dans une approche transformationnelle des systèmes de gestion par la définition d’une stratégie provinciale « pour fixer des priorités, déterminer des objectifs pour le système, planifier l’atteinte des objectifs convenus à l’échelle locale et provinciale et mesurer les progrès accomplis vers ces objectifs » (Health Quality Council, 2010). Ces changements ont permis une meilleure inclusion du personnel infirmier dans la prise de décision à différents échelons. En date de 2013, tout le personnel de gestion de la Saskatchewan avait reçu une formation sur le système de gestion Lean, une approche d’assurance de la qualité. Cette formation proposait une approche de gestion cohérente pour tous les cadres et les gestionnaires de la province, et des processus standardisés qui se répercutaient dans tout l’organigramme de gestion. Le recours à cette approche et la transparence accrue des orientations organisationnelles ont obligé les cadres et les gestionnaires à perfectionner leurs compétences en communication et leur aptitude à mobiliser le personnel et à mener des initiatives de changement. L’importance accrue de la mesure du rendement a également obligé les cadres et les gestionnaires à développer des compétences en collecte de données pour faire le suivi de divers aspects du rendement de leur unité, à apprendre à présenter les données à l’aide de tableaux et de graphiques et à utiliser ces données pour expliquer comment les soins s’alignent sur les orientations stratégiques générales de la province et y contribuent. Cette approche comprend des activités concrètes comme l’affichage d’information, la tenue de réunions quotidiennes à tous les niveaux de l’organisation et la planification d’examens trimestriels et annuels. En tant que responsables de ces activités, les gestionnaires en soins infirmiers et les responsables d’unités locales ont la responsabilité de mobiliser le personnel au quotidien par la communication des orientations générales et de susciter la participation du personnel à l’égard des résultats. Ces nouveaux processus incluent tous les membres de l’équipe soignante, y compris la patientèle et les familles.
Incidence générale sur les styles de leadership
Le chapitre 1 de ce manuel décrit différents styles de leadership. Le leadership infirmier fondé sur les forces « redirige l’attention des déficits, problèmes et faiblesses vers l’utilisation des forces, des atouts et des ressources pour gérer les problèmes et combler les faiblesses » (Gottlieb, Gottlieb et Shamian, 2012, p. 1). Ce style est également considéré comme favorable à un environnement d’équipe intraprofessionnelle et place la personne et la famille au centre des soins.
Activité d’apprentissage essentielle 16.1.1
Pour obtenir plus d’information locale sur le rôle et le champ d’exercice du personnel infirmier, consultez la page Web sur les ressources relatives à la pratique infirmière du College of Registered Nurses of Saskatchewan (en anglais).
Expérience sur le terrain
Expliquez clairement au personnel à quoi ressemblera la nouvelle organisation et fournissez des renseignements concrets sur ce que vous savez et ne savez pas en tant que gestionnaire. Faites des suivis réguliers avec de l’information à jour et fiable pendant la période de changement.
Augmentez la fréquence et les canaux de communication avec le personnel pendant les périodes de changement, et diversifiez les méthodes pour communiquer le même message au moins sept fois.
16.2 Gérer les périodes de turbulences et les priorités concurrentes
Le chapitre 1 de ce manuel souligne la nécessité pour les gestionnaires en soins infirmiers et le personnel de recherche d’étudier les principes d’un système adaptatif complexe (Pangman et Pangman, 2010). En plus de ces principes, les gestionnaires en soins infirmiers doivent être au courant et à l’affût des facteurs environnementaux et des changements qui créent des turbulences dans les systèmes de santé locaux.
Comprendre les turbulences
Les turbulences peuvent être décrites comme des bouleversements ou des changements (soudains ou progressifs) par rapport à la normale. Dans le domaine de la santé, elles correspondent à des périodes d’incertitude soudaines ou continues, d’irrégularités dans les ressources, de budgets changeants ou de modifications aux priorités stratégiques. Elles impliquent des questions liées à l’évolution de la direction politique ou administrative, des politiques ou des modèles de financement, et à l’évolution des modes de prestation des soins, à une réorientation en matière de sécurité ou de risque, à l’introduction de nouvelles technologies ou de nouveaux traitements, ou encore à l’érosion et à l’adaptation de l’effectif dans un établissement. Pour les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers, ces turbulences peuvent se traduire par des priorités concurrentes et des processus décisionnels complexes.
Dans les établissements de santé, il peut être plus facile pour les gestionnaires en soins infirmiers de distinguer deux niveaux de turbulences : 1) les grands changements de haut niveau (par exemple, aux politiques nationales ou à la démographie ou aux statistiques à l’échelle nationale ou provinciale); 2) les changements plus ciblés, plus près du terrain (par exemple, à l’échelle de la région, de l’hôpital ou de l’unité). Un changement de haut niveau se répercute inévitablement (et à terme) sur le terrain.
Les turbulences de haut niveau (à l’échelle fédérale) et au niveau local (à l’échelle régionale) s’entrecroisent souvent dans le domaine de la santé. Aux deux niveaux, les turbulences peuvent avoir une importante incidence directe et indirecte sur les soins locaux et la prise de décision des gestionnaires en soins infirmiers, même si, à première vue, elles ne semblent pas pertinentes. En fonction des besoins et de leur pouvoir décisionnel, les gestionnaires en soins infirmiers peuvent avoir à réagir rapidement en procédant à des ajustements de personnel, à la formation du personnel à de nouvelles compétences, à l’achat de nouveaux équipements, à la cessation de traitements ou d’équipements désuets, à la réorientation des priorités des programmes, à la modification des priorités budgétaires, voire à l’introduction de nouveaux programmes pour garantir la sécurité et la qualité. Les décisions prises en période de turbulences doivent être mûrement réfléchies et prises en temps utile et doivent s’appuyer sur les meilleures recherches, données locales et sources disponibles.
En faisant preuve de vigilance par rapport à la pertinence des turbulences et en sachant qui consulter pour obtenir de l’information et des données fiables, les gestionnaires en soins infirmiers peuvent s’informer et anticiper les turbulences, évitant ainsi les imprévus. La proactivité favorise le développement de relations de confiance et de collaboration avec le personnel et permet une transition en douceur dans les soins à la patientèle.
Proactivité : être au courant
Les turbulences inattendues qui nécessitent un changement immédiat ou une prise de décision rapide ne sont jamais idéales pour les cadres ou les gestionnaires en soins infirmiers. Dans la mesure du possible, il est préférable d’éviter d’avoir à réagir rapidement et à régler un problème local sans y avoir bien réfléchi. Pour passer de la réactivité à la proactivité, les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers doivent comprendre les problèmes de haut niveau et sur le terrain qui affectent l’environnement de santé local.
Ces cadres et gestionnaires doivent donc bien s’informer et savoir où trouver les meilleures ressources. Le tableau 16.2.1 fournit des ressources et de l’information fiable sur les priorités émergentes.
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Priorité |
Ressources |
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Évolution démographique |
Rapport de l’administrateur en chef de la santé publique sur l’état de la santé publique au Canada, 2014 – La santé publique et l’avenir (Agence de la santé publique du Canada) |
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Priorités pour la santé des Autochtones |
Aperçu de la santé des Autochtones au Canada (Centre de collaboration nationale de la santé autochtone) Santé des Autochtones (gouvernement du Canada) |
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Problèmes émergents liés aux médicaments et aux dispositifs médicaux |
Consumer Health Products Canada (Santé Canada) Quoi de neuf : Médicaments (Approbation de nouveaux médicaments par Santé Canada) Déclaration conjointe sur les mesures visant à remédier à la crise des opioïdes (Santé Canada) Sûreté des instruments médicaux vendus au Canada (Santé Canada) |
Effet domino du changement
La simple arrivée d’un nouveau traitement médical, d’une innovation ou d’une technologie de santé (comme un appareil) dans un service d’un système de santé peut avoir des répercussions rapides dans d’autres services du système. Les services hospitaliers susceptibles d’être touchés (directement ou indirectement) comprennent les services d’hygiène et salubrité, de technologies de l’information et de gestion de l’information, d’archives médicales, d’imagerie diagnostique et de buanderie, entre autres départements. Un nouveau traitement peut s’accompagner de coûts inattendus ou nécessiter des mises à jour logicielles coûteuses, l’embauche de personnel ou la modification de processus ou protocoles. C’est pourquoi la communication ouverte et continue avec les autres départements est essentielle avant tout changement.
L’une des plus récentes turbulences pour de nombreux gestionnaires et systèmes de santé est le déplacement de l’attention de la maladie vers le bien-être et les stratégies préventives (ASPC, 2016). Les responsables de soins de santé encouragent les modèles de financement qui soutiennent les programmes et services de prévention, y compris les programmes de dépistage. Dans un contexte où les budgets sont limités, la gestion de cette évolution vers des approches préventives, qui peut être coûteuse, doit être équilibrée avec les services de soins d’urgence et de longue durée pour toute la patientèle (AIIC, 2012).
Expérience sur le terrain
Conseils
- Soyez au fait des sources fiables et appropriées en ligne et utilisez-les pour vérifier les faits, les statistiques et les données.
- Restez au courant de l’évolution démographique, tant à l’échelle locale que nationale, afin d’anticiper les changements et la nécessité de modifier les services.
- Tenez compte des priorités des autorités locales en matière de financement pour soutenir le développement de programmes locaux et répondre aux changements de priorités (par exemple, les services de prévention).
- Communiquez efficacement les changements prévus et les nouvelles idées aux autres afin de vous assurer d’avoir la collaboration et le soutien nécessaires pour aller de l’avant. Consultez des experts et les autres personnes susceptibles d’être affectées (directement ou indirectement) par les innovations ou les changements prévus.
- Consultez le document « Registered Nurse Practice Standards » (en anglais).
Activité d’apprentissage essentielle 16.2.1
1. Imaginez que vous avez un poste de gestionnaire en soins infirmiers et êtes responsable d’acheter un nouvel équipement important pour votre service. Le personnel médical et infirmier de votre unité vient d’en entendre parler dans un salon professionnel en Angleterre. L’équipe aimerait que vous l’achetiez dès que possible pour le tester avec des patients d’ici, en Saskatchewan.
Lisez l’article « 13 Considerations for Making an Evidence-Informed Decision » (en anglais) sur le site de l’Agence des médicaments et des technologies de la santé au Canada et ressortez les facteurs les plus importants à évaluer avant de prendre une décision.
2. Que pensez-vous de la santé des personnes âgées dans votre communauté et du fait de vieillir (en général)?
Dressez une brève liste de ce que vous pensez de la santé des aînés, puis lisez la rubrique « Mythes associés à une population vieillissante » du « Rapport de l’administrateur en chef de la santé publique sur l’état de la santé publique au Canada, 2014 – La santé publique et l’avenir » sur le site Web de l’Agence de la santé publique du Canada. Comment vous comparez-vous?
16.3 Sens des affaires et compétences tangibles
Traditionnellement, le poste de gestionnaire en soins infirmiers dans une unité hospitalière consistait principalement à gérer les questions cliniques et à coordonner les soins avec le personnel approprié. Ces rôles évoluent rapidement avec l’évolution des soins de santé et des rôles de direction en soins infirmiers. Aujourd’hui plus que jamais, pour remplir leurs fonctions, les gestionnaires en soins infirmiers ont moins besoin d’une expertise clinique que de compétences pratiques, d’outils et de tactiques en gestion des affaires pour bien gérer les départements et s’assurer une réussite professionnelle.
Pour être des agents de changement efficaces, les cadres et les gestionnaires doivent acquérir et utiliser des compétences en gestion des affaires et développer leur perspicacité, soit leur capacité d’user de jugement de manière efficace et bien informée.
Compétences et tactiques en gestion des affaires
Le tableau 16.3.1 met en évidence les compétences pratiques et les tactiques spécifiques en gestion des affaires nécessaires pour que les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers puissent remplir leur rôle efficacement. Au besoin, des ressources en ligne et des liens sont fournis pour approfondir le sujet.
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Compétences en gestion des affaires |
Ressources |
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Comprendre la planification stratégique |
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Utiliser des statistiques et des données pour prouver un point |
https://www.ahrq.gov/research/data/index.html https://www.saskhealthquality.ca/ http://www.qp.gov.sk.ca/documents/english/Statutes/Statutes/H0-021.pdf |
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Évaluer de manière critique les études publiées afin de s’assurer de la qualité et de la crédibilité des données qui les étayent |
Le style de rédaction dans la communication au travail doit être approprié aux environnements de pratique professionnelle. Le tableau 16.3.2 présente quelques considérations relatives aux différentes méthodes de communication.
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Méthode de communication |
Facteurs à considérer |
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Rapport écrit détaillé décrivant un plan complet (plusieurs pages, y compris les processus de planification) |
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Analyse de rentabilité ou proposition d’affaires (3-4 pages maximum) |
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Synthèse ou mémoire |
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Présentation |
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Bulletin d’information ou note de service |
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Courriel |
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Expérience sur le terrain
- Développez votre sens des affaires.
- Informez-vous et planifiez, même si l’avenir est imprévisible.
- Votre planification budgétaire a des conséquences sur les autres. Coordonnez et partagez votre planification budgétaire avec les départements qui pourraient être touchés par vos plans en matière de changement et d’amélioration de la qualité, des services et des soins.
- Mettez l’accent sur les résultats de la patientèle. Par exemple, « tel changement aux soins dans mon unité se traduira par une meilleure expérience pour la patientèle et une diminution de la durée des séjours ».
16.4 Collaboration avec la patientèle et les familles dans la prestation des soins
L’évolution des systèmes de santé d’une approche axée sur la maladie vers un modèle plus axé sur la prévention, le bien-être et la promotion de la santé s’est accompagnée d’une évolution de la façon de considérer la participation de la patientèle et des familles dans les soins. Traditionnellement, les prestataires de soins de santé observaient et acceptaient une participation de la patientèle et des familles dans les soins dans des domaines cliniques spécifiques comme la pédiatrie, l’obstétrique, l’oncologie et les soins palliatifs. Aujourd’hui, on retrouve ces attentes de la patientèle dans tous les secteurs du continuum de soins. Au cours des deux dernières décennies, le paysage des soins de santé s’est transformé pour mettre l’accent sur le concept de soins centrés sur le patient (ou la patiente) et la famille, aussi appelé soins centrés sur la personne (selon Canadian Partnership Against Cancer et Agrément Canada). Ces expressions sont aujourd’hui souvent utilisées pour décrire l’inclusion de la patientèle et des familles et la collaboration avec elles pour déterminer les soins et les résultats à divers moments dans le continuum de soins. Dans cette section du chapitre, les termes « patient.e », « patientèle » et « personne » sont utilisés indifféremment.
Définitions
L’Institute of Patient- and Family-Centered Care (IPFCC, 2017) définit les soins centrés sur la personne et la famille comme « une approche de la planification, de la prestation et de l’évaluation des soins de santé qui repose sur des partenariats mutuellement bénéfiques entre les prestataires de soins de santé, la patientèle et les familles ». Les quatre concepts clés adoptés par l’IPFCC et suivis au Canada et en Saskatchewan sont les suivants :
Dignité et respect. Les prestataires de soins de santé écoutent et respectent les points de vue et les choix de la personne et de la famille. Les connaissances, les valeurs, les croyances et le contexte culturel de la personne et de sa famille sont pris en compte dans la planification et la prestation des soins.
Partage de l’information. Les prestataires de soins de santé communiquent et partagent de façon positive et utile une information complète et impartiale avec la personne et la famille. La personne et la famille reçoivent en temps utile une information exacte et complète qui leur permet de participer efficacement à la prise de décision.
Participation. La personne et la famille sont encouragées et soutenues dans leur participation aux soins et à la prise de décision dans la mesure qu’elles le souhaitent.
Collaboration. La patientèle, les familles, les prestataires de soins de santé et les responsables des soins collaborent à l’élaboration, à la mise en œuvre et à l’évaluation des politiques et des programmes, à la recherche, à la conception des installations, à la formation professionnelle et à la prestation des soins.
Activité d’apprentissage essentielle 16.4.1
Pour en savoir plus sur l’historique du concept de soins centrés sur la personne, consultez le document « Partnering with Patients and Families To Design a Patient- and Family-Centered Health Care System: A Roadmap for the Future », publié par l’IPFCC.
La définition de l’IPFCC correspond à celle d’Agrément Canada, qui définit les soins centrés sur la personne comme une approche qui « favorise la prestation de soins respectueux, empathiques, culturellement adaptés, et compétents qui répondent aux besoins, valeurs, croyances et préférences des clients et des membres de leur famille. » (2015). Ici, le terme clients désigne à la fois les patient.e.s et les résident.e.s. Les soins centrés sur la personne s’articulent autour du concept de travail « avec » la personne plutôt que « pour » elle. Selon ce concept clé, la personne et sa famille sont au centre des soins, par opposition à un modèle où l’opinion des prestataires de soins prévaut; il existe donc un véritable partenariat entre les prestataires de soins et la patientèle.
La personne d’abord
En 2009, la Saskatchewan a publié le rapport « Patient First Review », qui a donné le coup d’envoi au processus de transformation ciblé visant à intégrer les soins centrés sur la personne à la culture des soins de santé de la province. La principale recommandation de ce rapport était la suivante :
Que la Saskatchewan fasse des soins centrés sur la personne et la famille son objectif principal pour son système de santé par l’adoption d’un cadre politique général pour l’ensemble du système. Élaboré en collaboration avec la patientèle, des familles, des prestataires de soins et des responsables du système de santé, ce cadre doit servir de guide à l’attention des organisations de soins de santé, des groupes professionnels et d’autres membres du milieu pour faire adopter la philosophie « la personne d’abord » dans tous les lieux de travail (Saskatchewan Health, 2009, p. 8).
La Saskatchewan est activement engagée dans des efforts stratégiques visant à faire progresser les soins centrés sur la personne et la famille dans la province, et a fixé des objectifs et des mesures pour réussir ce changement de culture.
Activité d’apprentissage essentielle 16.4.2
Pour en savoir plus sur les cibles et les objectifs spécifiques d’un travail de qualité dans le domaine de la santé en Saskatchewan, consultez les documents et sites Web suivants :
Le bulletin Putting Patients First de la Saskatchewan Patient- and Family-Centred Care Guiding Coalition (automne 2016).
Le rapport du Saskatchewan Health Quality Council « Shared decision making: Helping the system and patients make quality health care decisions ».
Effets changeants des soins centrés sur la personne et la famille
Cette nouvelle approche collaborative des soins a une incidence majeure sur la manière dont les prestataires de soins de santé communiquent avec la patientèle et les familles et sur la participation et l’influence des cadres et des gestionnaires en soins infirmiers. Les cadres et les gestionnaires doivent particulièrement prêter attention à l’évolution des attentes de la patientèle et des familles, qui ont un accès accru à l’information grâce à la technologie. Ces attentes visent notamment le partage d’information entre les prestataires de soins, la prise de décision partagée et la participation significative. L’un des principes fondamentaux des soins centrés sur la personne est « chaque patient, en tout temps ». Ce changement de culture concerne le personnel à tous les niveaux du système de santé, du personnel soignant au personnel de soutien.
Activité d’apprentissage essentielle 16.4.3
Pour en savoir plus sur les effets changeants des soins centrés sur la personne et la famille, consultez la plateforme de ressources sur la participation du patient sur le site Web d’Excellence en santé Canada.
Consultez les sites Web suivants et réfléchissez à leur effet sur les environnements de gestion locaux :
Institute for Patient- and Family-Centred Care, Free Downloads—Reports/Roadmaps
Pour en savoir plus sur les innovations en matière de promotion des soins centrés sur la personne et la famille dans les hôpitaux, consultez la page Health Care Innovations Exchange du site Web de l’Agency for Healthcare Research and Quality.
Expérience sur le terrain
- Développez vos connaissances en matière de soins centrés sur la personne et la famille afin d’avoir une base solide en vue d’un rôle de direction.
- Étudiez des exemples précis de collaboration fructueuse avec les personnes et les familles dans une optique de soins et travaillez avec ces personnes pour apporter des changements dans votre domaine (par exemple, inclure les personnes et les familles aux rondes ou modifier les heures des repas dans les CHSLD pour accommoder les préférences des personnes résidentes).
- Améliorez vos compétences en communication pour collaborer et interagir avec la patientèle et les familles individuellement ou en groupe (comme un conseil de patients). Apprenez la différence entre les rôles des parties prenantes (qui a un rôle de conseil et de consultation et qui a un rôle décisionnel), et soyez en mesure de l’expliquer aux personnes et aux familles.
- Raffinez vos compétences en communication pour inciter les personnes et les familles à participer aux soins et à les améliorer. Consultez les exemples présentés dans les Lignes directrices sur les pratiques cliniques exemplaires (2015) pour les soins axés sur les besoins de la personne et de la famille de l’Association des infirmières et infirmiers autorisés de l’Ontario.
- Développez des compétences en encadrement et en mentorat de divers groupes de personnel, de personnes et de membres de la famille. Développez des compétences en résolution de conflits pour aider le personnel à composer avec les interactions plus difficiles et les problèmes familiaux.
- Prêtez attention aux questions d’actualité qui auront une incidence sur l’importance accrue accordée à la participation de la patientèle et des familles dans les soins, telles que l’assistance médicale à mourir et les directives médicales anticipées.
- Apprenez à sensibiliser les personnes et les familles à la crédibilité des ressources, en particulier sur Internet, et orientez-les vers des sources fiables.
- Initiez-vous aux processus de communication pour divulguer les erreurs de façon appropriée et efficace et incluez les personnes dans l’amélioration de la qualité.
- Veillez à ce que toute votre équipe comprenne comment préserver la confidentialité des renseignements de la personne soignée lorsque la participation de la famille est accrue.
- Raffinez vos compétences en mesure de l’expérience patient. Par exemple, dotez-vous d’un outil qui vous permet d’avoir une rétroaction systématique des personnes soignées et des familles, et utilisez ces données pour améliorer les soins.
16.5 Gestion du stress et pratiques d’autosoins
Aujourd’hui, les gestionnaires en soins infirmiers ont des tâches diversifiées et leur rôle évolue constamment. Les priorités multiples et la pression associées aux enjeux complexes affectent presque tous les aspects du quotidien des gestionnaires. Le chevauchement des considérations urgentes et non urgentes peut avoir des conséquences négatives sur le temps et les ressources disponibles pour prendre une décision efficace et optimale. Dans certains cas, l’ambiguïté et le manque de données peuvent compliquer la prise de décision. Les priorités sont parfois fixées en fonction de données temporaires, d’enjeux de haut niveau ou de besoins en gestion des soins, puis réajustées ultérieurement. Cet environnement de gestion et de direction constitue la nouvelle norme en santé.
À travers ce chaos et ces changements incessants, il est essentiel que les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers gardent à l’esprit leur principale responsabilité de leadership vis-à-vis des organisations et de leur personnel et assurent une surveillance proactive et positive et des soins de qualité, sûrs et appropriés pour la patientèle. Les gestionnaires doivent anticiper les changements, communiquer efficacement et collaborer facilement avec les autres pour faire progresser les soins de santé. Les chapitres 1 et 3 ont abordé l’utilisation de la théorie de la complexité pour expliquer et fournir un cadre pour les priorités environnementales en constante évolution.
Il n’existe pas de recette unique pour gérer le changement dans une organisation. Le pragmatisme et la logique doivent être au cœur de chaque réflexion. Soutenir et promouvoir le changement de manière proactive est exigeant et épuisant. Les gestionnaires en soins infirmiers doivent se connaître et avoir conscience de leurs forces et de leurs mécanismes d’adaptation, sans quoi un tel environnement peut avoir des répercussions négatives sur leur vie et leur comportement. Parfois, les conséquences néfastes comme la fatigue peuvent ne pas être ressenties, mais peuvent mener à l’épuisement professionnel, qui peut se manifester par un épuisement émotionnel, du cynisme et une faible auto-efficacité (Laschinger et Fida, 2014).
Aujourd’hui plus que jamais, les personnes en position de gestion et de leadership doivent prendre soin d’elles de façon proactive et assidue. Le fait de prendre soin de soi commence toujours par une prise de conscience stratégique de ses forces, compétences et aptitudes en tant que gestionnaire ou leader. Selon Rath et Conchie (2009), les chefs les plus habiles ne s’appuient pas sur le pouvoir associé à leur position, mais se concentrent sur leurs forces et leurs atouts pour se perfectionner et réussir dans leur rôle. Gottlieb et coll. (2012) décrivent également le leadership fondé sur les forces comme un concept à multiples facettes qui implique le développement non seulement de connaissances et de compétences tangibles, mais aussi d’un état d’esprit serein qui permet de miser sur ses forces pour gérer les problèmes et de se concentrer sur l’amélioration de ses compétences les plus faibles au fil du temps. Leur théorie du leadership fondé sur les forces va au-delà de l’autoévaluation; elle aide à reconnaître les points forts de ses coéquipiers et autres collègues. En outre, en tant que leader, votre façon de penser et de voir le monde a également une incidence sur vos actions et comportements. Comme nous l’avons vu dans les chapitres précédents, la pleine conscience et l’état d’esprit des gestionnaires sont des éléments importants de la gestion de la complexité.
Un cadre de leadership permet d’orienter le développement personnel des gestionnaires. Le Cadre des capacités de leadership en santé LEADS est étroitement lié aux travaux de Rath et Conchie (2009). Il est désormais approuvé par le Collège canadien des leaders en santé. L’acronyme LEADS signifie : Être son propre Leader, Engager les autres, Atteindre des résultats, Développer des coalitions et transformer les Systèmes.
La première étape du cadre LEADS, être son propre leader, souligne l’importance pour les gestionnaires et les leaders de s’engager consciemment dans un cheminement personnel de connaissance de soi, d’introspection et de reconnaissance de ses compétences, de ses forces de caractère et de son expertise. On n’attend pas des gestionnaires ou des leaders l’excellence dans tous les domaines, mais prendre conscience de ses forces et faiblesses permet une planification stratégique des autosoins et de son développement personnel.
Expérience sur le terrain
- Consultez les outils d’évaluation des compétences en leadership et en gestion dans les deux documents suivants pour cibler vos forces et vos points à améliorer : Le document Registered Nurse Practice Standards de la SRNA (en anglais) et le Cadre des compétences de base des infirmières et infirmiers praticiens du Canada de l’AIIC.
- Envisagez des approches pour utiliser l’intelligence émotionnelle dans la prise de décision et la mobilisation efficace des autres (Bradberry et Greaves, 2009), et tenez compte de vos points forts dans une optique du leadership fondée sur les forces (Gottlieb et coll., 2012).
- Utilisez les résultats d’outils d’évaluation des compétences pour vous aider à vous fixer des objectifs de carrière et de perfectionnement professionnel. Tenez-vous-en à ces objectifs et évaluez-les régulièrement (Echevarria, Patterson, et Krouse,2017).
- Restez à l’affût des signes physiques et mentaux que vous envoie votre corps, qui peuvent être un indice de surcharge ou du besoin de prendre une pause des environnements complexes et rapides. La négociation d’un moment pour réfléchir et considérer les options de façon stratégique mène presque toujours à une prise de décision fructueuse.
- Prenez soin de votre santé en adoptant des habitudes de vie saines; en particulier, veillez à dormir suffisamment, à manger sainement, à bouger et à gérer votre stress.
- Trouvez-vous un mentor, soit une personne qui occupe un poste de direction ou de gestion similaire ou supérieur qui vous inspire et vous sert de modèle. Consultez votre mentor et planifiez des moments pour obtenir de la rétroaction, des conseils et du soutien afin de guider votre développement comme gestionnaire ou leader au fil du temps.
- Optimisez le temps et les ressources pour favoriser l’efficacité et la simplification des processus. Les compétences et les signes d’automotivation sont importants pour s’assurer de remplir la tâche et de respecter les délais pour la remise des rapports et des livrables.
- Bloquez des plages dans votre horaire pour faire une évaluation régulière de vos points forts et de vos approches. Faites preuve de créativité dans votre processus de développement personnel.
16.6 Leadership international en soins infirmiers
Ce chapitre a abordé d’importants enjeux émergents pour le leadership en soins infirmiers dans le contexte canadien, et plus particulièrement en Saskatchewan. Mais qu’en est-il des soins infirmiers ailleurs dans le monde? Dans l’activité suivante, Judith Shamian, Ph. D., présidente du Conseil international des infirmières de 2013 à 2017, parle de santé et de soins infirmiers à l’échelle mondiale dans le cadre de la série Global Leadership organisée par le Centre for Global Child Health du SickKids.
Activité d’apprentissage essentielle 16.6.1
Visionnez la vidéo « Sustainable Development Goals: Global Health and Nursing » (56:10) de la série Global Leadership organisée par le Centre for Global Child Health. Dans cette vidéo, Judith Shamian parle des soins infirmiers dans le monde et des objectifs de développement durable. Répondez ensuite aux questions suivantes :
- Quel est le lien entre l’Association des infirmières et infirmiers du Canada (AIIC) et le Conseil international des infirmières?
- Pourquoi Judith Shamian affirme-t-elle que l’argent dépensé pour les prestataires de soins de santé constitue un investissement?
- Quels sont les trois termes à la mode mentionnés par Judith Shamian?
- Nommez les objectifs de développement durable (ODD) à l’échelle mondiale.
- Comment pouvez-vous, en tant que responsable du personnel infirmier, aider les citoyens du monde à atteindre ces objectifs?
16.7 Éléments fondamentaux de la transition du rôle professionnel pour la relève en soins infirmiers
Les éléments fondamentaux suivants se recoupent et alimentent l’expérience initiale du personnel infirmier nouvellement diplômé au travail : 1) Stabilité; 2) Prévisibilité; 3) Familiarité; 4) Cohérence; 5) Succès (Duchscher, 2012). Lorsque tous ces éléments sont en place, la personne peut avoir un sentiment de contrôle sur son expérience.
Figure 16.7.1 Facteurs de qualité du lieu de travail pour le personnel infirmier nouvellement diplômé
« Quality Workplace Factors for New Nursing Graduates » © Judy Boychuk Duchscher, 2012. Tous droits réservés, utilisation avec autorisation.
La stabilité fait référence à la constance des circonstances et de la situation pendant l’expérience de transition; essentiellement, la stabilité évoque ce qui ne risque pas de changer ou de se détériorer. La stabilité est une caractéristique fondamentale de l’homéostasie, qui, même d’un point de vue purement biophysiologique, est recherchée par tous les êtres humains. Lorsque vous envisagez d’optimiser votre stabilité, pensez à votre vie personnelle comme à votre vie professionnelle. Essayez d’envisager un travail qui vous offre des situations cliniques stables, dans un contexte qui ne change pas constamment. Pour cette raison, les équipes flottantes (qui se déplacent quotidiennement d’une unité à l’autre) n’offrent pas de stabilité pour la patientèle. En outre, le personnel infirmier nouvellement diplômé, encore en apprentissage, se retrouve dans une situation précaire lorsque la présentation clinique d’une personne est très changeante ou la phase de sa maladie permet de prédire avec quasi certitude de l’instabilité ou une décompensation (donc des soins d’urgence ou critiques). La capacité limitée du personnel infirmier nouvellement diplômé à reconnaître ce genre de signes complique l’intervention dans ce genre de situations cliniques instables. Enfin, la stabilité au travail est d’autant plus importante si votre vie familiale est instable (en raison de situations chaotiques ou stressantes). L’inverse est également vrai : une vie familiale stable est essentielle si vous manquez de stabilité au travail.
La prévisibilité du personnel infirmier nouvellement diplômé est liée : 1) aux attentes (par exemple, le niveau de performance attendu du personnel infirmier diplômé, les tâches à réaliser, le degré d’aisance avec les responsables pour exprimer un débordement); 2) au lieu de travail (l’emplacement, la constance, le même lieu à chaque période de travail ou le déplacement dans plusieurs unités), le passage de personnel occasionnel à permanent avec une exposition minimale à des lieux de travail inconnus); 3) à l’horaire (des quarts de 8 ou 12 heures, le moment de la journée, la façon de réagir si une situation se produit [un code, un décès, un patient agité, un diagnostic d’infection transmise sexuellement, un suicide dans la communauté]); 4) à l’équipe (les collègues, les personnes-ressources en cas de question, les personnes qui peuvent congédier le personnel, les personnes de confiance); 5) aux façons de faire (les différences entre le travail du personnel infirmier étudiant et du personnel infirmier diplômé, la façon de réagir aux nouvelles tâches, les écarts entre les façons de faire au travail et les méthodes étudiées).
La familiarité évoque « j’ai déjà vu ça », voire « … je sais quoi faire ». Si vous avez eu la chance d’avoir un emploi étudiant ou un stage final (ou encore un projet d’intégration ou de consolidation des apprentissages) dans l’unité ou le contexte de pratique où vous avez l’intention de travailler après l’obtention de votre diplôme, le manque de familiarité ne contribuera peut-être pas autant au stress de la transition. Le simple fait de savoir où se trouve le nécessaire pour faire votre travail soulage le stress lié à la transition (par exemple, où se trouvent les tests de dépistage des ITSS dans la clinique ou les sacs spéciaux de solution physiologique à 20 mEq K+/L dans l’unité).
Il est très utile de savoir qui est qui dans le domaine de pratique. Si de nombreuses personnes parmi le personnel infirmier nouvellement diplômé vivent une excellente collégialité avec leurs homologues d’expérience, beaucoup se font mettre en garde contre les personnes à éviter parce qu’elles découragent la relève. Un nouveau lieu de travail est un peu comme un champ de mines : vous devez avancer, mais personne ne vous dit où sont les mines (et parfois même, personne ne le sait), et elles ne donnent pas toujours de signes évidents avant d’exploser. Les programmes de résidence ou de stage en soins infirmiers (parfois appelé programme d’intégration professionnelle) ou les dispositions moins formelles pour le personnel surnuméraire ont une incidence importante sur le sentiment de familiarité lors de la transition. Le personnel surnuméraire fait partie de l’équipe et travaille auprès de la patientèle, mais n’a pas de tâche fixe. Cette situation permet de travailler dans de nouveaux environnements, de profiter de diverses expériences d’apprentissage et de développer des liens avec l’équipe et la patientèle sans avoir le stress d’une charge de travail prédéterminée. Les programmes de mentorat ou de préceptorat constituent une autre approche pour se familiariser avec les rôles et responsabilités en soins infirmiers. Le mentorat exprime généralement une relation professionnelle personnalisée à long terme entre une personne nouvellement diplômée et une personne expérimentée. Le préceptorat est souvent associé au transfert de connaissances pratiques et est souvent utilisé dans le contexte d’un jumelage entre une personne étudiante en soins infirmiers et une personne instructrice chevronnée. Cela dit, la personne préceptrice peut aussi être un ou une membre du personnel infirmier clinicien qu’on jumelle avec une personne nouvellement diplômée pour lui enseigner les rôles, routines et responsabilités associés au milieu de travail. Dans cet esprit, la personne préceptrice peut être assignée, mais la personne mentore est choisie, puisque ce type de relation implique le développement d’un lien plus personnel.
La cohérence traduit l’expérience d’une exposition semblable à chaque occurrence d’un événement, d’une situation, d’un concept ou d’une idée, ce qui procure familiarité et prévisibilité. D’un point de vue purement logique, la cohérence est définie comme ce qui ne contient pas de contradictions. Voici quelques incohérences à surveiller en début de pratique professionnelle :
- L’environnement de pratique est souvent conçu pour garantir la rentabilité et la productivité plutôt que l’efficacité et la qualité.
- Les établissements de santé doivent fonctionner avec des budgets qui sont influencés par de nombreux facteurs sociopolitiques et économiques concurrents, ce qui se traduit souvent par des tensions entre les motivations des prestataires de soins de santé, fondées sur l’éthique et les valeurs, et les limites du système de santé en termes de budget et de ressources humaines.
- Lorsque l’on sort d’un programme d’enseignement qui encourage la pensée critique indépendante, il est un peu déconcertant de dépendre en quelque sorte du personnel infirmier expérimenté. On peut avoir l’impression que les autres s’attendent à une complète autonomie de notre part, et on s’y en attend souvent soi-même. On se rend rapidement compte qu’une grande partie de ce que l’on fait et de ce que l’on voit est nouveau, ce qui crée un sentiment de confusion. L’incohérence se situe entre ce que vous croyez que les gens attendent de vous, ce que vous attendiez de vous lorsque vous étiez aux études et la conscience de vos limites dans votre nouvelle pratique professionnelle.
Lorsque vous vivez des moments d’incohérence, souvenez-vous de vous en tenir aux objectifs fondamentaux du personnel infirmier nouvellement diplômé :
- Se familiariser avec les rôles et responsabilités du personnel infirmier diplômé.
- Créer son propre système d’organisation du travail.
- Apprendre à gérer son temps avec une charge de travail de plus en plus complexe.
- Se familiariser avec les pratiques courantes du milieu de travail.
- Voir et expérimenter une diversité de situations « normales » et « anormales » dans un contexte supervisé.
- Échanger avec un ou une collègue de confiance, une personne responsable de la formation en soins infirmiers ou une personne mentore à propos des situations cliniques pour bien comprendre les schémas cliniques et les relations entre une situation et le jugement qui en découle.
- Gagner de l’assurance dans l’exécution des compétences fondamentales requises du personnel infirmier dans le contexte de travail. (Les compétences du personnel infirmier qualifié ne sont pas de simples tâches, mais un ensemble complexe de rôles et responsabilités mis en œuvre dans un ensemble infiniment varié de séquences et de combinaisons et dans des conditions dynamiques, fluides et souvent intenses et chargées de risques.)
- Évaluer une patientèle de plus en plus complexe présentant différents degrés de stabilité.
- Apprendre à travailler en équipe et à connaître son équipe.
- Comprendre la dynamique du milieu de travail. Que signifient les « soins infirmiers » pour vos collègues? Comment les soins infirmiers sont-ils valorisés dans votre établissement et dans votre communauté?
- Trouver un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.
- Apprenez à vous (re)découvrir sans le fardeau des études et des échéances universitaires.
- Amusez-vous!
Activité d’apprentissage essentielle 16.7.1
Visionnez la vidéo « Duchscher’s New Graduate Nurse Transition Stages » (19:53) de Judy Boychuk Duchscher, Ph. D., qui traite des étapes de la transition que vit le personnel infirmier nouvellement diplômé. Consultez également les figures 16.7.2 et 16.7.3. Pour en savoir plus sur la transition du personnel infirmier nouvellement diplômé, consultez le site Web Préparer l’avenir des soins infirmiers. Répondez aux questions suivantes :
- Décrire les étapes de la transition. Quelles sont les recommandations de Judy Boychuk Duchscher pour chaque étape?
- Qui est généralement le premier employeur de la majorité du personnel infirmier fraîchement diplômé? Pourquoi?
- Qu’est-ce qu’un flux? Donnez-en un exemple.
- Quelle est la différence entre accommodement et adaptation?
Figure 16.7.2 Modèle des étapes de transition
« Modèle des étapes de transition », © Judy Boychuk Duchscher, 2007. Tous droits réservés, utilisation avec autorisation.
Figure 16.7.3 Modèle de choc de transition
Agrandir l’image : Modèle de choc de transition
« Modèle de choc de transition » © Judy Boychuk Duchscher, 2007. Tous droits réservés, utilisation avec autorisation.
Résumé
Compte tenu des multiples défis et incertitudes actuels et futurs, il est impératif que les cadres et les gestionnaires en soins infirmiers continuent à améliorer l’efficacité de leur leadership. Carroll (2006) décrit plusieurs moyens efficaces de devenir leader en soins infirmiers, quels que soient votre formation ou votre poste actuels. Parmi eux, les moyens suivants sont directement liés à la gestion en soins infirmiers et au cheminement vers la réussite professionnelle :
- Se doter d’un plan de formation continue et s’engager à le respecter.
- Trouver sa passion et développer ses points forts dans ce domaine.
- Participer à la vie de la communauté infirmière et rester au courant de l’évolution des enjeux en soins infirmiers.
- Comprendre son style de leadership personnel et son incidence sur son travail.
À la fin du chapitre, vous devriez être en mesure de faire ce qui suit :
- Reconnaître l’évolution rapide des approches de gestion et de leadership infirmiers au sein des unités de soins en Saskatchewan, au Canada et dans le monde entier.
- Évaluer l’évolution et les approches de gestion des priorités et des questions houleuses en matière de soins dans le système de santé actuel.
- Déterminer l’importance des concepts liés au sens des affaires et des attentes en la matière dans les rôles d’administration.
- Reconnaître le rôle essentiel des approches centrées sur la personne et la famille et de la prise de décision partagée pour une gestion collaborative et efficace des soins.
- Déterminer l’importance de la planification du parcours personnel des cadres pour une croissance professionnelle et un développement de carrière fructueux et satisfaisants.
- Reconnaître le choc de la transition.
- Décrire les cinq éléments fondamentaux de la transition du rôle professionnel pour la relève en soins infirmiers.
Figure 16.7.4 Lettre de Katherine McKenzie Ross à toutes les nouvelles personnes diplômées en soins infirmiers
« From the Superintendent of Nurses: To the Graduating Class, 1929 », article publié dans l’édition 1929 du journal The Torch. Photo fournie par l’Autorité de la santé de la Saskatchewan (anciennement la région sanitaire de Regina Qu’Appelle), sous licence Creative Commons Attribution 4.0 International.
Exercices
- Choisissez une personne gestionnaire dans l’un de vos sites cliniques. Interrogez cette personne pour en savoir plus sur la gestion des soins infirmiers. Pensez à poser les questions suivantes : Pourquoi avez-vous choisi de devenir gestionnaire? Comment décririez-vous votre style de gestion? Quels changements turbulents avez-vous observés dans le système de santé au cours des deux à cinq dernières années? Comment avez-vous su vous adapter à cette évolution du paysage de la gestion?
- Quelles sont les principales conclusions du rapport « Optimizing and Integrating Patient-Centred Care » de 2016? Selon vous, quelle sera l’incidence de ces résultats sur les cadres et les gestionnaires de la Saskatchewan?
- Quels sont les trois principaux éléments que les gestionnaires en soins infirmiers doivent considérer lors de la mise en œuvre d’un système de dossiers médicaux électroniques dans une unité de soins infirmiers?
- Songez à l’âge de la patientèle dans l’un de vos environnements cliniques actuels ou passés. Quels sont les principaux problèmes de santé auxquels chaque groupe d’âge est confronté et comment se reflètent-ils dans ce contexte clinique? Qu’allez-vous faire pour maximiser la participation de ce groupe dans les soins?
- Évaluez les activités en cours dans chacun de vos contextes cliniques pour promouvoir les soins centrés sur la personne et la famille.
- Tenez compte de l’évolution rapide et des utilisations émergentes des appareils sans fil et de l’Internet dans les soins quotidiens. Croyez-vous que les applications sans fil dans le domaine de la santé améliorent l’efficacité des systèmes de prestation des soins? Pourquoi ou pourquoi pas? Comment mesurer le rendement de ces systèmes sans fil à long terme?
- Réfléchissez à votre propre parcours professionnel en soins infirmiers. Quels éléments de ce chapitre vous seront utiles, quel que soit votre rôle de leader en soins infirmiers (par exemple, personnel infirmier soignant, responsable d’unité, gestionnaire, membre de la direction)?
- Si l’on se réfère à la vidéo de Judith Shamian de la série Global Leadership, comment trouverez-vous votre place dans le milieu? Quel est votre plan décennal?
Références
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Bradberry, T. et Greaves, J. (2009). Emotional Intelligence 2.0. San Diego, CA : TalentSmart.
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