1 Déterminer ses forces et ses possibilités de croissance en leadership

Introduction

Le leadership n’arrive pas seul. Les leaders influencent le changement en aidant les membres du groupe à atteindre leurs objectifs. Ce chapitre vous permettra de mieux comprendre les comportements associés aux concepts suivants : leadership, gestion, mentorat et esprit de collaboration (followership). Le développement de l’intelligence émotionnelle et sociale sera également abordé en tant qu’aspect intégral d’un leadership efficace.

1.1 Gestion, leadership, esprit de collaboration et mentorat

Gestionnaires

La gestion se compose traditionnellement de cinq fonctions essentielles : la planification, l’organisation, le commandement, la coordination et la vérification. À la fin des années 1930, ces cinq fonctions ont été modifiées et élargies pour inclure sept éléments connus sous l’acronyme POSDCORB (MacLeod, 2012). Lors de la planification, le gestionnaire fixe des buts. Pendant l’organisation, il crée un lieu de travail efficace. Il est responsable de la sélection du personnel, soit du recrutement, de l’embauche, de la formation et du maintien du personnel, et de la direction ou de l’orientation de l’organisation en vue d’atteindre des objectifs spécifiques. Il s’occupe aussi de la coordination des activités et de l’utilisation des ressources. Enfin, le gestionnaire, pour démontrer qu’il a atteint les buts, présente des rapports (communication du progrès et des résultats) et un budget (utilisation judicieuse des ressources limitées). Bien que les détracteur.trice.s considèrent POSDCORB comme une vision simpliste de la gestion, chacun des sept éléments demeure présent dans les pratiques de gestion.

Leaders

Les responsabilités des gestionnaires et celles des leaders au sein d’un groupe ou d’une organisation sont étroitement liées. Le leadership est considéré par beaucoup comme la capacité d’amener les autres à combler les besoins de l’organisation. MacPhee décrit le leadership comme « le processus qui vise l’engagement et l’influence exercée sur les autres » (2015, p. 6). Les leaders des soins déterminent ce qui est nécessaire aux clients et à la santé, tant pour les personnes que pour les organisations, puis incitent les autres à combler ces besoins. Porter-O’Grady et Malloch (2011) affirment que le leader en santé n’a pas besoin d’être un spécialiste des activités ou de la résolution de problèmes, mais qu’il doit « bien interpréter les indicateurs ». De plus, le leader définit des tâches à confier aux collaborateur.trice.s (followers) à partir de cette connaissance des « indicateurs » de l’avenir. Les leaders sont reconnus pour les visions et stratégies qu’ils proposent tandis que les gestionnaires sont responsables de les mettre en œuvre (Pangman et Pangman, 2010).

Le leadership individuel se manifeste dans tous les domaines des soins. Les leaders ne sont pas nécessairement nommés à des postes officiels de direction. Les leaders du personnel infirmier possèdent les connaissances et les compétences nécessaires pour aider les personnes à mener une vie saine et soutenir les établissements de soins dans la mise en place d’un système de soins de qualité. Les leaders communiquent leur vision de l’avenir par des mots et des actions. Ils créent et suivent une vision d’avenir. L’action est bien plus convaincante que les mots. Les leaders changent la donne.

L’énoncé de position de l’Association des infirmières et infirmiers du Canada (AIIC) sur le leadership de la profession infirmière (2009) stipule ce qui suit :

Collaborateur.trice.s

L’esprit de collaboration est souvent décrit comme l’« influence ascendante » des individus sur leurs leaders et leurs équipes. Les actions des collaborateur.trice.s ont une influence importante sur le rendement du personnel et les résultats pour les patient.e.s (Whitlock, 2013). Pour contribuer efficacement à l’équipe, ils ou elles doivent non seulement faire ce qui leur est demandé, mais aussi reconnaître les problèmes et les signaler. Les personnes qui collaborent efficacement savent qu’elles peuvent amorcer des changements, exprimer leur désaccord ou contester leurs leaders si elles estiment que leur organisation ou leur unité ne parvient pas à « promouvoir le bien-être et à fournir des soins sûrs, axés sur la valeur et la compassion » (Spriggs, 2016, p. 637). Les leaders qui gagnent la confiance et le dévouement des collaborateur.trice.s exercent leur leadership plus efficacement (Hibberd et Smith, 2006). Chaque personne a la responsabilité de s’exprimer et de s’approprier la culture du lieu de travail. D’ailleurs, un bon esprit de collaboration contribue à la mise en place d’équipes performantes et soucieuses de la sécurité (Whitlock, 2013).

Mentors

Les personnes mentores expérimentées et attentives jouent un rôle important dans le perfectionnement des leaders du personnel infirmier. Le mentorat est défini comme « une relation de soutien formelle entre deux ou plusieurs professionnels de la santé qui a le potentiel d’entraîner une croissance et un perfectionnement professionnels à la fois pour les personnes mentores et mentorées » (ministère de la Santé et des Soins de longue durée de l’Ontario, 2017, p. 1). Il s’agit d’une relation réciproque entre une spécialiste et un novice; la spécialiste fournit des conseils, de la rétroaction et une orientation, tandis que le novice aide la mentore à exécuter ses projets dans le cadre d’une relation de respect, de loyauté et de confidentialité (Evans, 2015).

Les personnes mentores peuvent apporter un soutien émotionnel et une orientation professionnelle qui permettent aux nouveaux membres du personnel infirmier et aux gestionnaires en soins infirmiers de progresser sur le plan professionnel. Cependant, Porter-O’Grady et Malloch (2011) suggèrent que les mentorats sont parfois toxiques. Par exemple, lorsque les personnes mentores perpétuent d’anciennes pratiques qui empêchent les changements nécessaires de se produire au lieu d’encourager la croissance et le perfectionnement, il s’agit de mentorat toxique. C’est aussi le cas quand la personne mentore n’aide pas la personne mentorée à développer sa propre identité et son propre style de leadership, de sorte que celle-ci n’est pas en mesure de progresser dans sa carrière seule. Enfin, la personne mentore peut confier à la personne mentorée des missions irréalistes qui restent inachevées, ce qui aboutit à l’échec de la personne mentorée. Ces exemples montrent l’importance pour les personnes mentorées de choisir leur mentor avec soin, car cette relation nécessite de la confiance et un regard positif mutuel.

1.2 Styles de leadership

Vue d’ensemble

Une revue de la littérature sur le leadership révèle une multitude de styles de leadership. Marquis et Huston (2015) organisent leur étude scientifique du leadership en établissant des liens entre les thèmes du leadership et des périodes spécifiques. La recherche sur le leadership a commencé au début des années 1900 avec la théorie du grand homme (ou théorie des traits), qui a été la théorie dominante du leadership jusqu’en 1940 environ. Depuis les années 1970, la théorie du leadership a évolué vers l’étude de la relation entre les leaders et les collaborateur.trice.s au sein des organisations. Le progrès des théories du leadership montre que la « connaissance » du leadership change à mesure que l’environnement des leaders évolue et que d’autres recherches sont menées.

L’adaptation du style des leaders infirmiers aux besoins de l’environnement organisationnel est essentielle à la réussite du leadership. Une revue systématique de la littérature infirmière par Cummings et coll. (2010) nous aide à comprendre ces différents styles de leadership en divisant les théories du leadership de la profession infirmière en deux catégories distinctes : le leadership axé sur les tâches et celui axé sur les relations. L’observation des théories du leadership sous l’angle des relations est devenue cruciale au moment où nous entrons dans l’ère de la technologie associée à la théorie du chaos et à la science de la complexité.

Les leaders axés sur les tâches ont tendance à se concentrer sur les tâches à accomplir ou sur les échanges entre les leaders, les collègues et les collaborateur.trice.s nécessaires à l’exécution des tâches, plutôt que sur les relations entre les personnes au sein de l’organisation. Les leaders axés sur les relations, quant à eux, pensent que les relations et non les tâches sont le fondement de la réalisation de changements ou de résultats positifs (Hibberd et Smith, 2006). Il existe de nombreux exemples de leadership axé sur les tâches et les relations dans la littérature scientifique (Villeneuve et Wagner, 2015).

Les recherches menées par Wagner et coll. (2013) examinent la relation entre un style de leadership résonnant (style de leadership relationnel axé sur l’établissement de relations et la gestion des émotions), l’autonomisation du personnel infirmier autorisé et les résultats au travail, par exemple la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel et l’enthousiasme au travail. L’étude de l’enthousiasme au travail, une mesure holistique des expériences au travail, examine les perceptions de l’engagement au travail, du sens de la communauté, de la connexion spirituelle (connexion à quelque chose de plus grand que soi pendant le travail) et de l’expérience mystique (sentiment de transcendance pendant le travail) de chaque membre du personnel infirmier. Les recherches en cours montrent une relation étroite entre le leadership résonnant et l’enthousiasme au travail. Elles indiquent également que ces mesures holistiques de l’enthousiasme au travail expliquent un plus grand écart dans les résultats des employés que la satisfaction au travail (Wagner et coll., 2013; Wagner et Gregory, 2015).

1.3 L’intelligence émotionnelle et sociale dans le leadership

Vue d’ensemble

La position de leader ou de collaborateur.trice ne confère pas de pouvoir. C’est plutôt notre façon de réagir selon notre intelligence émotionnelle quand nous occupons ces rôles qui leur en donne. L’intelligence émotionnelle a été décrite comme la « capacité de surveiller et de distinguer les émotions, puis de guider la pensée et l’action en fonction de ces données » (Pangman et Pangman, 2010, p. 146). Goleman (1998), un chercheur qui a réalisé d’excellents travaux dans le domaine du rendement au travail, a étudié l’importance de l’intelligence émotionnelle dans l’atteinte de l’excellence personnelle. Il définit l’intelligence émotionnelle de manière plus approfondie, affirmant qu’elle se compose « d’aptitudes telles que la capacité à se motiver, à persévérer malgré les frustrations, à contrôler ses impulsions, à retarder la satisfaction, à modérer ses humeurs, à empêcher la détresse de miner la capacité de penser, à faire preuve d’empathie et à espérer » (Goleman, 1995, p. 21). Le modèle d’intelligence émotionnelle de Goleman inclut cinq aptitudes qui sont des compétences personnelles et sociales (voir le tableau 1.3.1 ci-dessous). Les trois aptitudes que sont la conscience de soi, la discipline et la motivation se rapportent aux compétences personnelles. Les autres aptitudes, à savoir l’empathie et les aptitudes sociales, sont classées dans la catégorie des compétences sociales (Sadri, 2012, p. 537). Goleman a souligné que toutes les compétences peuvent être acquises.

Tableau 1.3.1 – Aptitudes et compétences en matière d’intelligence émotionnelle (Source de données : Tableau basé sur les données de Sadri, 2012)

Compétence	Domaine de compétence	Description
Personnel	Conscience de soi	Connaissance de soi
	Discipline	Gestion de soi
	Motivation	Sentiments et passions qui facilitent l’atteinte des buts
Social	Empathie	Compréhension des autres et compassion à leur égard
	Compétences sociales	Expertise dans l’art de gagner l’accord des autres

Développer l’intelligence émotionnelle et sociale

Les étudiant.e.s se trouvent à une étape idéale de leur vie et de leur carrière pour évaluer leur intelligence émotionnelle. Le questionnaire sur l’intelligence émotionnelle, dont le lien figure ci-dessous, peut vous aider à déterminer vos domaines de croissance.

Maintenant que vous avez cerné un domaine de croissance, vous pouvez vous demander comment améliorer votre intelligence émotionnelle. Depuis la petite enfance, votre cerveau développe des voies neuronales en réponse à votre environnement. Au fil du temps, ces voies s’ancrent dans votre cerveau, ce qui vous permet de réagir rapidement aux circonstances de votre environnement. En fait, les réponses émotionnelles seraient plus rapides que les réponses cognitives, alors vous semblez agir avant de penser. Les recherches de Siegel (2012) dans le domaine de la neurobiologie interpersonnelle montrent qu’il est possible de modifier la réponse du cerveau aux facteurs de stress. Améliorer votre « pleine conscience » peut vous permettre de « rompre le lien entre les stimuli environnementaux et les réponses habituelles » (Gerardi, 2015, p. 60) et de choisir un plan d’action différent. Daniel Siegel (2010) a inventé le terme « Mindsight » pour décrire le fait de prendre conscience de ses réactions émotionnelles et de les modifier en temps réel. Gerardi (2015) a souligné que développer cette aptitude est difficile, mais c’est un atout précieux pour les gens qui souhaitent réussir en tant que leaders performants.

Pour un membre du personnel infirmier, l’acquisition d’une intelligence émotionnelle et sociale de même qu’une approche « Mindsight » sont essentielles pour devenir un leader performant dans ce domaine. Vous devrez faire face à de nombreux types de personnes différentes, qu’il s’agisse de collègues ou de patient.e.s. Il est extrêmement important d’avoir conscience de soi, de réfléchir à ses sentiments et de penser à l’influence des émotions sur les actions et les relations ou les interactions sociales. Autrement dit, vous devez apprendre à réfléchir à vos expériences cliniques pour comprendre comment la conscience de soi ou l’approche « Mindsight » vous aurait permis de changer une situation. Pattakos le disait ainsi : « Entre le stimulus et la réponse, il y a un moment. C’est là que se trouvent notre liberté et notre pouvoir de choisir notre réponse. C’est dans notre réponse que résident notre croissance et notre bonheur » (cité dans Gerardi, 2015, p. 60).

1.4 Leadership au XXI^e siècle

Les progrès technologiques ont fait passer le monde de l’ère industrielle à l’ère de l’information. Porter-O’Gradyet Malloch (2011) décrivent quatre facteurs découlant de la technologie qui contribuent à l’augmentation des demandes dans le domaine des soins et qui sont associés à un épuisement des ressources : (1) une évolution sans fin; (2) la disponibilité de l’information; (3) la connaissance en tant que service plutôt que possession, avec des utilisateurs qui accèdent à la bonne information au bon endroit et au bon moment; et (4) les progrès rapides modifient la relation de service (p. ex., les procédures assistées par la technologie ont réduit le nombre et la durée des séjours à l’hôpital). Keith A. Bezanson, ancien directeur canadien du Centre de recherches pour le développement international, a conclu lors d’un congrès des Nations unies en 1994 que la société connaît une transformation si profonde que l’avenir est imprévisible (Hibberd et Davies, 2006). Des domaines d’études novateurs, tels que la science de la complexité, naissent de cette convergence rapide de preuves empiriques à l’échelle mondiale.

La complexité fait référence aux « phénomènes complexes démontrés dans les systèmes caractérisés par des composants interactifs non linéaires, des phénomènes émergents, des changements continus et discontinus, et des résultats imprévisibles » (Zimmerman, Lindberg et Plsek, 1998, p. 263). Lors d’un sommet international organisé à l’Université du Minnesota en 2003, un orateur a décrit comment le réductionnisme de Newton, qui a guidé la pensée scientifique pendant 300 ans, a été remplacé par la science de la complexité au XXI^e siècle (Hibberd et Davies, 2006). Ce même orateur a souligné que

MacPhee (2015) décrit l’intervention sanitaire fondée sur la complexité comme un système. Dans ce système, la prise de décision est répartie entre les membres de l’organisation (c’est-à-dire au niveau de la pratique), et les prestataires de soins encouragent les patient.e.s et les familles à assumer davantage la responsabilité de leurs soins.

Chaque personne peut diriger, gérer ou suivre selon les besoins. Le flux entre ces rôles favorise un environnement habilitant qui réduit la peur et le silence organisationnel concernant des sujets essentiels pour les patient.e.s, le personnel et les résultats de l’organisation (MacPhee, 2015, p. 13).

Quel type de leadership de la profession infirmière est nécessaire à l’ère de la science de la complexité? Les spécialistes soulignent que les responsables du personnel infirmier doivent comprendre les principes d’un système adaptatif complexe qui appuie le changement en veillant à ce que la confiance, la prise de risque et la flexibilité se développent, ce qui permet l’émergence de nouvelles idées (Pangman et Pangman, 2010). Pour que ces principes se concrétisent, il faut que les leaders examinent l’organisation sous l’angle de la complexité, et que les chefs d’unité laissent les problèmes de l’unité se manifester. Les leaders proposent une « vision satisfaisante » de résolution des difficultés qui permet aux individus d’élaborer et d’adopter des approches novatrices dans leur environnement de travail au lieu de leur donner des directives spécifiques. Pangman et Pangman soulignent que, pour trouver l’équilibre entre les données (simplicité) et l’intuition (complexité), les leaders infirmiers doivent circuler sur le lieu de travail, observer, apporter leur soutien ou suggérer une solution différente lorsqu’un problème est découvert. Les différences réelles entre les buts de l’organisation et le rendement quotidien de l’unité (paradoxe et tension) sont soulignées par l’ouverture des leaders à remettre en question les « vaches sacrées », c’est-à-dire les idées ou les systèmes généralement considérés comme étant au-dessus de tout questionnement ou de toute critique. Les leaders sont conscients des différents réseaux formels et informels (systèmes fantômes) qui influencent le comportement du personnel. Cette conscientisation les guide dans l’exploration et l’adoption de points de vue différents. Dans l’ensemble, les leaders valorisent à la fois la coopération et la concurrence au sein du personnel parce qu’ils ou elles savent que ces deux comportements, lorsqu’ils sont encouragés et guidés, peuvent augmenter la productivité (Pangman et Pangman, 2010).

Styles de leadership axés sur les relations

Les théories du leadership axées sur les situations et les contingences, surtout populaires de 1950 à 1980, suggèrent qu’aucun style de leadership n’est idéal dans toutes les situations. Le leadership doit être adapté aux besoins des leaders, des employés et de l’environnement (Marquis et Huston, 2015). Les réponses à la complexité croissante de notre système incluent les styles de leadership axés sur les relations, par exemple le leadership fondé sur les forces, où les leaders tentent de développer les atouts du personnel au lieu de trouver des lacunes (Wong, 2012), et le leadership authentique ou congruent, où les collaborateur.trice.s sont incité.e.s à agir (Avolio, Walumbwa et Weber, 2009). Robert Greenleaf a adopté un leadership serviteur selon lequel les leaders ont pour principale responsabilité de servir les autres et de reconnaître que le rôle des organisations est de former des personnes capables de créer un avenir meilleur (Parris et Peachey, 2013). En revanche, la théorie de l’agent principal met l’accent sur le fait que le ou la leader doit inciter les collaborateur.trice.s à agir dans l’intérêt de l’organisation, étant donné qu’ils ou elles n’ont pas tous tendance à agir dans l’intérêt de la leader ou de l’employeur.

Un autre style de leadership de la profession infirmière axé sur les relations, largement répandu en Amérique du Nord, est le style de leadership transformationnel. Ces leaders présentent quatre caractéristiques dominantes, à savoir l’influence idéalisée, la motivation inspirante, la stimulation intellectuelle et la considération idéalisée. Ils ou elles sont sensibles aux exigences des autres et s’efforcent d’aligner la culture organisationnelle existante sur une nouvelle vision (Bass et Avolio, 1993). Le leadership féministe, fondé sur les principes du leadership transformationnel, met davantage l’accent sur une éthique des soins exprimée par des compétences collaboratives et relationnelles et par l’élaboration de buts organisationnels équitables en matière de genre et d’autonomisation (Christensen, 2011).

Le leadership quantique, une réponse directe au changement constant présent dans l’environnement complexe, « s’appuie sur le leadership transformationnel et suggère que les leaders doivent collaborer avec leurs subordonnés pour définir des buts communs, tirer parti des occasions et donner au personnel les moyens de prendre des décisions » (Marquis et Huston, 2015, p. 63). Un autre style de leadership, conçu en réaction à la complexité croissante des enjeux stratégiques transversaux, est le leadership en dyade, qui consiste à créer des mini-équipes de deux personnes ou plus. Sanford et Moore (2015) ont décrit le leadership en dyade comme « un modèle de leadership formel dans lequel deux personnes ayant des compétences, une éducation et des antécédents différents sont associées pour mieux remplir la mission de l’organisation » (p. 7).

Styles de leadership axés sur les tâches

La littérature regorge d’exemples de styles de leadership axés sur les tâches, qui mettent l’accent sur l’exécution des tâches affectées plutôt que sur le développement de relations productives au travail. Les styles axés sur les tâches, tels que le leadership transactionnel, où les leaders tendent à expliquer les attentes, à récompenser le bon rendement, à corriger les écarts par rapport aux attentes et à prévenir les problèmes futurs (Xirasagar, 2008), peuvent s’avérer utiles dans les environnements rapides et stressants, tels que le service des urgences. Toutefois, d’autres styles de leadership axés sur les tâches, tels que le laissez-faire, qui caractérise les leaders qui refusent d’assumer leurs responsabilités et ne se préoccupent pas des résultats de l’organisation ou des comportements des collaborateur.trice.s (Avolio, Basset Jung, 1999), peuvent avoir des effets néfastes sur l’organisation.

L’efficacité des différents styles de leadership axés sur les tâches dépend des besoins de l’organisation. Parmi les autres types courants de leaders axés sur les tâches, il y a ceux et celles qui gèrent par exception, qui se concentrent sur la correction des tâches qui ne sont pas accomplies correctement; les leaders pragmatiques, qui se concentrent sur la stratégie et les résultats du travail plutôt que sur la prise de décisions fondées sur les valeurs (Antonakis et Atwater, 2002); les leaders passifs évasifs, qui laissent les problèmes s’aggraver avant de les résoudre (Avolio, Bass et Jung, 1999); et enfin, les leaders dissonants, qui manquent d’intelligence émotionnelle, ont tendance à être pessimistes et à ne pas avoir d’empathie envers les collaborateur.trice.s (Goleman, 1998).

Résumé

Les changements rapides et la complexité croissante de la société se traduisent par l’apparition de nombreux styles de leadership différents. Les excellent.e.s responsables du personnel infirmier sont conscient.e.s des caractéristiques de leur environnement de travail et démontrent leur volonté d’adapter leur style de leadership en conséquence. Les leaders exceptionnels assurent la prestation de soins de qualité aux patient.e.s tout en favorisant l’atteinte des buts et objectifs de l’organisation.