11 Cerner et comprendre la gestion des conflits
Bureau de règlement des différends du ministère de la Justice (gouvernement de la Saskatchewan)
La paix n’est pas l’absence de conflits, mais la capacité d’y faire face par des moyens pacifiques.
—Ronald Reagan (1982)
Introduction
Le chapitre 11 est une synthèse de la théorie et des connaissances concrètes dans les domaines de la résolution des différends et des conflits, du dialogue, des négociations selon les intérêts et de la résolution collaborative des problèmes. Le contenu s’inspire de l’expérience des médiateurs du Bureau de règlement des différends du ministère de la Justice de la Saskatchewan, de CDR Associates (Boulder, Colorado), de l’Oregon Mediation Association, du Justice Institute of British Columbia, de Kilmann Diagnostics et du Center for Congregational Health. Le modèle de résolution des conflits mis de l’avant a été utilisé par des responsables du personnel infirmier, officiels ou officieux, dans de nombreux environnements de soins de santé en Saskatchewan. Outre la description du modèle, le chapitre permet de comprendre les conflits et cinq approches différentes de gestion des conflits. Chacune est ensuite appliquée à des situations ou environnements en soins infirmiers hypothétiques afin de faire transparaître la mise en œuvre de la théorie sur le terrain. Le chapitre se conclut par une analyse des données probantes.
Objectifs d’apprentissage
- Décrire les différentes causes des conflits.
- Analyser les différentes approches de gestion des conflits.
- Reconnaître l’aggravation des conflits.
- Adapter les approches de gestion de conflit.
11.1 La théorie du conflit
Conflit : lutte, opposition, incompatibilité. (adapté du Oxford Dictionary, n. d.)
Des siècles durant, les gens ont soutenu que les disputes et les conflits hostiles découlaient de la nature humaine. À cause d’une telle perception, on a uniquement mis l’accent sur la résolution des conflits, c’est-à-dire la manière de les faire disparaître. Néanmoins, au cours des vingt dernières années, plusieurs se sont penchés sur les façons de résoudre des conflits et sur de meilleures issues.
Si l’on entend résoudre les conflits plus efficacement, il est primordial d’en comprendre l’origine et de savoir comment au fil du temps, les gens y ont fait face. Une analyse plus approfondie des causes des différends permettra de déterminer les stratégies à mettre en œuvre pour trouver de meilleures solutions.
11.2 Quatre grands types de conflits
Afin d’analyser comment transformer un conflit néfaste en un différend dont l’issue est positive, quatre principaux types de conflits (classés par cause) sont présentés : les conflits liés au manque d’information, les conflits relationnels, les conflits de valeurs et les conflits organisationnels.
Conflits liés au manque d’information
Ils surviennent lorsque les personnes ne disposent pas des renseignements pour prendre des décisions judicieuses, sont mal informées, ne s’accordent pas sur les éléments pertinents, interprètent l’information différemment ou ont différentes procédures d’évaluation. Ce type de conflit est généralement le plus simple à résoudre, en adoptant une stratégie qui garantit une compréhension commune des données.
Conflits relationnels
Ils entraînent souvent ce que l’on a appelé des conflits absurdes ou superflus, car ils surviennent même en l’absence de conditions objectives propices comme des ressources limitées ou des objectifs mutuellement exclusifs. Ils éclatent entre autres à cause de fortes émotions (jalousie, méfiance ou haine p. ex.), des perceptions, d’une mauvaise communication ou des stéréotypes. Les conflits relationnels alimentent souvent les disputes en plus de les envenimer.
Conflits de valeurs
Ils surviennent à cause de systèmes de valeurs perçues ou réelles incompatibles. Les valeurs sont des croyances qui donnent un sens à la vie et qui définissent le bon, le mauvais, le bien ou le mal. Les conflits de valeurs surviennent lorsque des personnes tentent d’imposer leurs propres valeurs ou en revendiquent l’exclusivité, fermant la porte à toute autre croyance.
Conflits organisationnels
Ils tirent leur origine des modèles oppressifs de relations humaines et son souvent façonnés par des forces extérieures aux personnes en conflit. Souvent, les parties opposées n’ont aucune raison d’être en désaccord, si ce n’est le problème organisationnel imposé à leur relation. De tels conflits peuvent être réglés en cernant le problème structurel et mettant tout en œuvre pour apporter des changements. Par ailleurs, l’acceptation d’un statu quo peut perpétuer les conflits organisationnels.
Figure 11.2.1 Types de conflits
« Types de conflits », par le Bureau de règlement des différends du ministère de la Justice (gouvernement de la Saskatchewan), conçu par JVDW Designs, est distribué sous licence CC BY 4.0 International.
Il est important de comprendre le type de conflit (lié au manque d’information, de valeurs, relationnel ou organisationnel) en jeu avant d’essayer de le résoudre. La solution pour chaque type de conflit est différente et doit être adaptée à la situation. Par exemple, il est peu probable de résoudre un problème relationnel par une solution axée sur des données.
Les conflits structurels et liés au manque d’information ont des sources externes et sont généralement moins complexes; la résolution passe par un changement dans l’environnement externe. À l’inverse, les conflits relationnels et de valeurs sont liés à des sources internes et peuvent être beaucoup plus difficiles à résoudre. La compréhension des conflits relationnels et de valeurs nécessite une profonde introspection et de l’empathie. La résolution de tels conflits peut remettre en cause de manière significative les perceptions individuelles, ce qui complexifie généralement la démarche. Généralement, en cas de stress ou d’envenimement d’un conflit, des données ou des solutions structurelles sont mises à profit pour trouver des solutions, car elles sont moins énergivores et chronophages.
11.3 Différentes approches de gestion des conflits
Chaque personne ou groupe gère les conflits différemment. Dans les années 1970, les consultants Kenneth W. Thomas et Ralph H. Kilmann ont conçu un outil d’analyse des stratégies de résolution des conflits, le Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) (Kilmann Diagnostics, 2017).
Activité d’apprentissage essentielle 11.3.1
Pour en savoir plus sur l’outil Thomas-Kilmann Conflict Mode, visitez la page KilmannDiagnostics.
D’après Thomas et Kilmann, dans un conflit, le comportement d’une personne peut être évalué selon deux facteurs :
- Le souci des objectifs ou l’affirmation de soi : la mesure dans laquelle une personne (ou un groupe) tente de satisfaire ses propres ambitions ou objectifs.
- Le souci des relations ou la coopération : la mesure dans laquelle une personne (ou un groupe) tente de satisfaire les ambitions de l’autre partie et met l’accent sur la relation avec l’autre partie.
Thomas et Kilmann utilisent les facteurs pour expliquer cinq différentes approches de gestion de conflits :
| Évitement | Confrontation | Accommodement | Compromis | Collaboration |
Il faut utiliser chaque approche au bon moment. Bien que la plupart des gens appliquent différentes stratégies dans diverses circonstances, ils ont tendance à adopter une approche plus dominante et qui leur convient le mieux. Une approche n’est pas forcément meilleure qu’une autre et toutes peuvent être apprises et utilisées. Pour gérer au mieux un conflit, il est important d’analyser la situation et de déterminer l’approche à privilégier.
Examinons de plus près chaque approche et le moment propice pour l’appliquer.
Évitement
L’évitement témoigne d’un faible intérêt à l’égard des objectifs et des relations et est l’approche plus courante pour gérer les conflits, en particulier pour les personnes qui les perçoivent de manière négative.
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Types d’évitement |
Conséquences |
Mise en contexte |
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Mise en situation en soins infirmiers — Évitement
Quand l’évitement est-il une approche appropriée dans un hôpital ou une clinique?
Dans un hôpital ou un milieu clinique, il faut parfois éviter les conflits. Par exemple, lors d’une journée très occupée, alors qu’une personne en danger de mort est admise aux urgences. Le médecin traitant vocifère des directives au personnel infirmier auxiliaire pour qu’il aillent chercher du matériel. Ces personnes peuvent se sentir offensées par les actions du médecin. Cela dit, il peut être approprié d’éviter un conflit à ce moment-là, étant donné la situation critique. Si le personnel estime que le comportement du médecin est inapproprié, il peut aborder le conflit après que la personne a été stabilisée.
Quand l’évitement est-il inapproprié dans un hôpital ou une clinique?
Éviter le conflit peut être problématique si le même médecin continue de crier des directives au personnel infirmier dans des situations normales, comme lors d’un bilan d’une intervention chirurgicale ou lorsqu’il donne des instructions qui ne concernent pas une situation d’urgence. Lorsque les infirmières et le médecin doivent poursuivre leur collaboration, il n’est plus possible d’éviter un conflit persistant.
Confrontation
La confrontation se caractérise par un fort intérêt envers des objectifs et non des relations. Les personnes qui utilisent l’approche privilégient leurs ambitions aux dépens des autres et tenteront le tout pour le tout pour avoir le dernier mot. Il peut s’agir de défendre des opinions, valeurs ou intérêts jugés légitimes. Une telle approche est souvent soutenue par des structures (tribunaux, lois, quotas de vente, etc.) et peut être initiée par les actions d’une partie. Elle peut être appropriée ou pas (selon les attentes dans la relation).
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Types de confrontation |
Conséquences |
Mise en contexte |
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Mise en situation en soins infirmiers — Confrontation
Elle a lieu d’être dans un hôpital ou une clinique si un membre du personnel infirmier se trompe de dose à administrer à un.e patient.e. Vous décelez l’erreur avant que le membre du personnel infirmier entre dans la chambre de la personne, vous lui prenez le médicament des mains et lui remettez la bonne dose. Dans la situation, la sécurité de la personne prévaut sur la relation avec l’employé.
Quand une confrontation est-elle inappropriée dans un hôpital ou une clinique?
Il serait futile de continuer d’insister sur l’erreur de l’employé lors d’un rappel sur les dangers des erreurs de médication et sur la contre-vérification des doses. L’objectif, au présent stade, est d’améliorer l’apprentissage et d’instaurer une relation de confiance entre collègues. Une approche différente est donc de mise.
Accommodement
Les personnes accommodantes se soucient davantage des relations que des objectifs. L’accommodement se dissocie de la confrontation, car la personne ignore ou passe outre ses propres préoccupations et privilégie celles d’autrui. Une telle stratégie est utilisée pour établir des adaptations ou des ajustements réciproques. Le résultat peut être encourageant pour ceux qui l’adoptent, mais lorsque l’autre partie ne renvoie pas l’ascenseur, un conflit peut en résulter. D’autres peuvent considérer que les personnes qui adoptent le modèle se contentent de montrer qu’elles restent fidèles à leur personnalité et n’ont besoin de rien en retour. Les personnes accommodantes n’attendent en effet rien en retour, mais ont tendance à éprouver du ressentiment en l’absence d’une relation de réciprocité. Lorsque ce sentiment grandit, les personnes accommodantes optent alors pour une approche de confrontation parce qu’elles en ont assez de se sentir « utilisées ». Une telle situation est donc source de confusion et de conflit.
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Types |
Conséquences |
Mise en contexte |
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Mise en situation en soins infirmiers — Accommodement
Dans quels cas l’accommodement est-il approprié dans un hôpital ou une clinique?
Il peut être judicieux d’adopter une approche accommodante lorsqu’une personne de l’équipe doit s’occuper d’un.e patient.e particulièrement difficile qui lui demande beaucoup de temps et d’énergie. Au regard de la situation, vous la délestez de certaines de ses tâches. Votre charge de travail augmente pendant un certain temps certes, mais votre collègue peut maintenant mieux prendre en charge la personne.
Dans quels cas l’accommodement est-il inapproprié dans un hôpital ou une clinique?
L’approche peut être problématique si la même personne s’attend à ce que vous fassiez toujours ainsi même si la situation avec le ou la patient.e difficile a été résolue.
Compromis
Le compromis permet de trouver un équilibre entre le souci des objectifs et des relations. L’objectif est de trouver rapidement une solution convenable aux deux parties, qui en général renoncent à quelque chose et réussissent à s’entendre. Le compromis est souvent utilisé dans les négociations collectives, car généralement il faut résoudre plusieurs questions en peu de temps.
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Types de |
Conséquences |
Mise en contexte |
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Mise en situation en soins infirmiers — Compromis
Dans quels cas le compromis est-il approprié dans un hôpital ou une clinique?
Vous travaillez avec un membre du personnel infirmier qui fait le strict minimum et n’aime pas aider ses collègues. Deux heures se sont écoulées depuis le déjeuner, mais une personne en hyperglycémie n’a toujours pas reçu son repas. Vous demandez à votre collègue de lui amener à manger pendant que vous prélevez le sang de la personne en échange. Elle est d’accord, car elle a eu des difficultés avec ce dernier.
Dans quelles circonstances le compromis serait-il inapproprié lors d’un conflit dans un hôpital ou une clinique?
Il serait inapproprié de toujours demander à un membre du personnel infirmier d’effectuer vos tâches les moins intéressantes.
Collaboration
La collaboration est une approche qui témoigne d’un souci manifeste des objectifs et des relations. Elle est utilisée pour tenter de répondre aux préoccupations de toutes les parties. La confiance et la volonté de prendre des risques sont essentielles pour qu’elle soit efficace.
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Type de |
Conséquences |
Mise en contexte |
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Mise en situation en soins infirmiers — Collaboration
Dans quelles situations la collaboration est-elle appropriée dans un hôpital ou une clinique?
Il peut être judicieux d’utiliser l’approche collaborative lorsque l’on aborde la prise en charge lors des congés avec les membres de l’équipe lors d’une réunion. La rencontre est consacrée aux échanges et à l’examen des priorités de tout le monde.
Dans quelles situations la collaboration serait-elle inappropriée pour résoudre un conflit dans un hôpital ou une clinique?
La collaboration serait inappropriée lors d’une discussion sur une nouvelle politique mise en place si l’équipe a peu d’influence sur les ajustements à apporter.
11.4 Comment mettre en œuvre une approche?
Il arrive parfois que certains optent pour une approche défavorable à la situation. Cependant, les seuls actes que vous pouvez contrôler sont les vôtres. Il est important de faire preuve de souplesse et de changer d’approche selon la situation et les collègues. Lorsque quelqu’un adopte une approche nuisible à la situation, il est important de comprendre les motivations sous-jacentes. Voici quelques exemples :
Les personnes qui évitent les conflits ont sans doute besoin de se sentir physiquement et émotionnellement en sécurité. En ce qui les concerne, on doit leur montrer qu’on prendra le temps de les écouter et de les comprendre.
Les personnes dissidentes souhaitent voir des progrès en vue d’atteindre leurs objectifs. En ce qui les concerne, on dirait par exemple : « Nous trouverons une solution, mais il se peut que nous mettions un peu de temps à y arriver. »
Les adeptes du compromis veulent savoir s’ils recevront quelque chose en retour. En ce qui les concerne, on dirait par exemple : « Nous regardons ce film ce soir, mais tu choisiras le prochain. » (Respectez vos promesses.)
Les personnes accommodantes veulent que les relations demeurent cordiales, peu importe l’issue de la situation. En ce qui les concerne, on peut dire par exemple : « Il n’y aura aucune incidence sur notre relation ou notre façon de travailler. »
Les adeptes de la collaboration veulent connaître les attentes des autres avant de faire part de leurs besoins. En ce qui les concerne, on peut dire : « Je m’attends à telle ou telle chose. . . . Et vous? »
Activité d’apprentissage essentielle 11.4.1
Faites le test Conflict Quizzes and Assessments sur le site Web de Bacal & Associates pour connaître votre style d’approche du conflit.
Toute approche de gestion de conflit est appropriée ou défavorable selon le moment ou la situation. Il est important de réfléchir à l’approche la plus bénéfique pour le problème en question. Une mauvaise stratégie risque d’envenimer les conflits, de nuire aux relations et d’entraver la capacité à atteindre efficacement les objectifs. Une bonne démarche permet d’instaurer la confiance dans les relations, d’atteindre les objectifs et de désamorcer les conflits.
Toute personne est en mesure d’utiliser une approche du conflit et de dévier de son style naturel si nécessaire. Les gens abordent les conflits avec leur style le plus dominant lorsqu’ils sont stressés, mais peuvent apprendre et mettre en application d’autres stratégies avec de la pratique et de la conscience de soi. Lorsque l’on fait face à des personnes qui n’ont peut-être pas appris à s’écarter de leur style de conflit préféré, il est important de comprendre les motifs qui ont engendré la situation. Ce faisant, toutes les parties concernées peuvent mettre la main à la pâte pour atteindre un objectif commun.
11.5 Escalade des conflits
Bon nombre d’universitaires et de spécialistes en résolution des conflits ont observé des schèmes prévisibles dans l’envenimement des conflits. On parle souvent du conflit comme une entité distincte; il est vrai qu’un différend qui s’aggrave peut sembler prendre vie. Les conflits s’enveniment souvent à outrance, à moins qu’on décide de tout mettre en œuvre pour y mettre fin.
Voici un exemple d’escalade d’un conflit. La plupart des gens se reconnaîtront dans la description.
Un conflit survient. . .
- Les parties prennent connaissance du problème et tentent de le gérer raisonnablement. Souvent, elles l’attribuent à un « malentendu » et indiquent qu’elles « trouveront une solution ».
- La coopération fait tranquillement place à une confrontation. (« Je lâcherai le morceau s’ils le font d’abord. ») Les protagonistes pensent petit à petit que le conflit résulte d’une action délibérée de la part de l’autre. (« Ils savaient que ça arriverait. ») Le ton durcit et chacun reste campé sur ses positions, ce qui crée des échanges conflictuels. Les parties commencent à prendre des mesures pour renforcer leur point de vue et se tournent vers les autres pour obtenir leur appui. (« Ne trouvez-vous pas que c’est déraisonnable? » Avez-vous vu à quel point cet idiot me manque de respect? »)
- À mesure que la communication se détériore, chaque partie juge l’autre et lui prête de mauvaises intentions. (« Je suis certain qu’il va. . . » « Ce genre de personne fait . . » « Son jugement est tellement aveuglé. Il pense sans doute que. . . ») La pensée de groupe prend le dessus, car chaque protagoniste tente d’obtenir l’appui des autres. (« Nous devons être forts et faire front commun. » Les parties tentent de dénicher d’autres problèmes; elles sont aveuglées par leurs observations.
- Les parties finissent par croire que la coopération ne permettra pas de résoudre le problème en raison des actions de l’autre. Chacun devient de plus en plus agressif. (« J’ai tout essayé pour lui faire entendre raison. » « Il est temps de durcir le ton. » « Je vais mettre fin à toute cette situation. »)
- Chaque partie estime être dans son droit et se rejette la faute. Surviennent ensuite de la généralisation et des stéréotypes. (« Je connais ce genre de personnes. . . . Elle ne s’en tirera pas à bon compte. Les parties se jugent et se font la morale, chacune estimant être dans son droit. (« C’est une question de principe. » Que penseront les gens si on se laisse faire? »)
- Le conflit s’envenime et implique de plus en plus de personnes. Les protagonistes anticipent ou prévoient de vives confrontations, ce qui les rend inévitables. Chaque partie considère son geste valable, car l’autre a, selon elle, clairement fait preuve d’un manque de qualités humaines. (« Quel con! Il va falloir frapper fort. »
- Toutes les parties impliquées semblent désormais croire que l’objectif du conflit est de porter en premier préjudice aux autres par prévention. (« Tu vas me le payer cher, coûte que coûte. ») Le conflit dépasse l’entendement; l’objectif principal est de nuire à l’autre, même à ses propres frais. (« Tous les coups sont permis . . » « On a atteint un point de non-retour. » « Il me prend pour un imbécile ou quoi? »)
- Enfin, la destruction de l’autre, même si elle implique l’autodestruction, est la force motrice. (« Je parviendrai à mes fins, même si je dois y passer ma vie. . . »)
La figure 11.5.1, intitulée « spirale infernale du conflit », montre comment un conflit peut rapidement devenir hors de contrôle. Observer et écouter les personnes en conflit permet généralement de déterminer où elles se situent dans l’escalade et d’anticiper la suite des choses. Ce faisant, il est possible de trouver rapidement des approches adéquates pour apaiser la situation.
Figure 11.5.1 Spirale infernale du conflit
La « spirale infernale du conflit », créée par le Bureau de règlement des différends du ministère de la Justice (gouvernement de la Saskatchewan), réadaptée par JVDW Designs, est distribuée sous licence CC BY 4.0 International.
11.6 Sortir de la spirale infernale Calmer les tensions
Les personnes impliquées dans un conflit doivent accepter de faire la part des choses pour apaiser les tensions, ce qui peut être effrayant, car il faut montrer sa vulnérabilité et verbaliser ses émotions. L’intelligence émotionnelle du responsable en soins infirmiers joue un rôle important dans la gestion des conflits. En prenant des initiatives pour apaiser un différend, et ce, peu importe l’issue, le responsable montre sa volonté de rétablir la confiance, le respect et une bonne communication. Agir de la sorte favorise également la mise en œuvre de changements en apprenant et en adoptant de nouveaux comportements et de nouvelles habiletés pour collaborer efficacement, tant sur le plan individuel que collectif.
Généralement, lorsqu’un conflit n’est pas désamorcé et résolu adéquatement, s’ensuit une relation de plus en plus conflictuelle. Chacun est très sensible aux actions de l’autre et émet rapidement des hypothèses. Des actions considérées auparavant comme innocentes ou acceptables peuvent être perçues comme menaçantes. Chaque conflit non résolu réduit le temps nécessaire pour mettre fin à cette spirale en raison de cette sensibilité accrue. Les recommandations suivantes sont des suggestions pour atténuer chaque étape de l’escalade du conflit. La capacité à maîtriser la peur et à être vulnérable est une étape essentielle de la désescalade.
Figure 11.6.1 Étapes pour désamorcer un conflit
« Étapes pour désamorcer un conflit », par le Bureau de règlement des différends du ministère de la Justice (gouvernement de la Saskatchewan), conçu par JVDW Designs, est distribué sous licence CC BY 4.0 International.
Note de recherche
Amestoy, S. C., Bakes, V. M. S., Thofehrn, M. B., Martini, J. G., Meirelles, B. H. S., et Trindade, L. L. (2014). Conflict in nursing management in the hospital. Revista Gaúchade Enfermagem, 35(2), p. 79–85. doi:10.1590/1983-1447.2014.02.40155
Revue d’articles
L’étude décrite dans l’article adopte une approche qualitative et descriptive, qui comprend des études de cas utilisées comme stratégie de recherche pour cerner les principaux conflits rencontrés par les responsables du personnel infirmier en milieu hospitalier, ainsi que les stratégies pour y faire face. L’étude a porté sur 25 employés de trois hôpitaux à Florianopolis, à Santa Catarina au Brésil. Des entrevues semi-structurées, des observations non participantes et des ateliers de communication ont été utilisés pour collecter les données. Une analyse thématique a été entreprise pour traiter les données recueillies. L’étude a révélé que les conflits les plus fréquents dans le secteur de la santé étaient liés aux relations interpersonnelles entre collègues. Elle a également mis l’accent sur la dynamique du pouvoir, parfois en cause lors de tels conflits.
Par ailleurs, elle a démontré la nécessité de gérer les conflits interpersonnels et de trouver des stratégies pour les désamorcer. La gestion des conflits interpersonnels est primordiale dans le secteur de la santé en raison des entraves au travail ou des fardeaux engendrés au sein des équipes infirmières et entre le personnel infirmier et d’autres professionnels de la santé, comme les médecins par exemple. La stratégie qui se démarque dans l’étude est l’adoption d’un style démocratique et collaboratif dans lequel les membres de l’équipe participent à la prise de décision. Les retombées sur le domaine des soins infirmiers sont encourageantes. Cependant, les auteurs pointent une limite de l’étude : la disponibilité et les horaires de travail du personnel infirmier complexifient la réalisation du type de recherche menée dans cette étude. Nous espérons que l’information favorisera l’intégration d’une formation à la gestion des conflits interpersonnels dans les guides de travail et de formation proposés au personnel infirmier dans le cadre de leur formation.
Résumé
Les conflits sont inévitables, surtout pour les responsables. Les responsables du personnel infirmier compétents prennent le temps de comprendre les causes des conflits, apprennent à les gérer et à les résoudre. La première étape de la gestion des conflits est de réfléchir à ses propres expériences et de comprendre son approche personnelle. Après avoir développé un style de prédilection, les responsables efficaces apprennent à comprendre celui des autres personnes et à adapter leurs approches en conséquence. Bons observateurs, ils s’exercent à désamorcer des situations et aident les personnes à trouver une solution. À ce propos, il ne faut pas appréhender la gestion des conflits, au contraire, elle s’apprend et se pratique. La patience est de mise.
Changez votre perception des désaccords et vos stratégies en cas de conflit. Soyez à l’écoute et intervenez de manière constructive et en collaboration avec vos collègues.
—Cloke et Goldsmith, 2011
À la fin du chapitre, vous devriez être en mesure de faire ce qui suit :
- Décrire les différentes causes des conflits.
- Expliquer les différentes approches de gestion des conflits.
- Reconnaître l’aggravation des conflits.
- Adapter les approches de gestion de conflit.
Exercices
1. Lisez le scénario et répondez aux questions.
Jill et Neil font partie du personnel infirmier et travaillent dans la même équipe. Jill s’occupe des patient.e.s des chambres 1 à 6 et Neil des patient.e.s des chambres 7 à 12. Au cours de leur quart, ils mesurent régulièrement les signes vitaux des patient.e.s et administrent les médicaments.
Lors d’une tournée, Neil visite la personne dans la chambre 8. Il lit le dossier et remarque les initiales de Jill, ce qui indique qu’elle a déjà pris en charge cette personne. Un peu perplexe, il passe à la personne suivante. Une heure plus tard, Neil repasse dans la chambre 8 et voit à nouveau les initiales de Jill sur le tableau. Neil se demande : « Qu’est-ce qu’elle fait? C’est mon patient. Elle vérifie mon travail. Elle pense que je suis incompétent. » Neil décide de demander des explications à Jill.
Questions :
a) Quelle serait la cause principale du conflit?
b) Quel type de conflit est survenu?
c) Si Neil remet à Jill une liste d’attribution des chambres, le conflit sera-t-il résolu?
2. Lisez le scénario et répondez aux questions.
Une équipe des soins infirmiers tient une réunion de routine. Un des membres, Stephen, termine une garde de 12 heures et une collègue, Tanya, prend le relais. Tanya est une infirmière en chef et cumule plus de dix ans d’expérience dans l’unité. Stephen est nouveau et a moins de trois ans d’expérience. Tanya doit faire une présentation à l’équipe sur la gestion efficace du temps au sein de l’unité. Au cours de la séance, Stephen roule des yeux et bavarde avec d’autres personnes. Tanya interrompt la présentation pour demander à Stephen s’il souhaite ajouter quelque chose. Stephen répond : « Il n’y a rien, mais je ne comprends pas pourquoi on en reparle. » Tanya choisit d’ignorer la remarque et termine la présentation. Mais, Stephen ne cesse pas de déranger ses collègues.
À la fin de la réunion, Tanya s’approche de Stephen et lui demande s’il a quelque chose à dire. Stephen répond : « Non, rien du tout. Je pense simplement que nous connaissons tous la procédure parce que nous l’avons apprise lors de la formation d’orientation. Peut-être que toi, si tu ne t’en souviens pas, tu devrais suivre à nouveau la formation. » Tanya est sidérée par sa réponse, mais se ressaisit rapidement. Elle rétorque : « Écoute, je travaille dans cette unité depuis plus de dix ans. On m’a demandé de présenter les instructions, car il y a des problèmes au sein du personnel. La prochaine fois, respecte mon autorité et écoute ta supérieure. »
Questions :
a) Quels sont les types de conflits en cours?
b) Comment peut-on résoudre le problème entre Tanya et Stephen?
3. Réfléchissez à l’approche que vous adopteriez en cas de conflit. Comment pourriez-vous adapter cette approche lorsque vous travaillez avec d’autres personnes?
4. Lisez le scénario et répondez aux questions.
Connie, l’infirmière en chef de l’unité 7, est très estimée par l’équipe. Elle y travaille depuis des années et est considérée par ses collègues comme la personne-ressource en cas de questions ou de conseils. Connie est très soucieuse des patient.e.s, se démarque et fait un travail de qualité. Le Dr Smith est très respecté dans le milieu de la santé et une sommité dans son domaine. Il est réputé pour sa rigueur et son attitude exemplaire auprès des patient.e.s.
Quatre heures après le début d’une garde de 12 heures, Connie se fait aborder par le Dr Smith. Il lui demande : « Connie, pourquoi le patient de la chambre 2 n’a pas reçu ses médicaments pour la tension artérielle au cours des derniers jours? Je n’étais pas au courant! »
Connie tente de trouver rapidement une solution et répond : « Je ne le savais pas. Je vérifie de ce pas et je vous reviens. »
Le Dr Smith insiste : « Ce n’est vraiment pas nécessaire. Je connais le patient et on aurait dû m’informer de cette situation et m’en expliquer la raison. »
Connie, qui réfléchit toujours à une solution, explique : « Il doit sûrement avoir une note à ce sujet. . . »
« Il n’y en a aucune! », réplique le Dr Smith.
Connie s’énerve et met fin à la conversation, non sans riposter : « Très bien monsieur je-sais-tout, alors arrangez-vous sans moi. Dans le fond, c’est vous le diplômé en médecine! » Elle s’éloigne en trombe.
Connie se rend au poste des infirmières où Dan et Elise évaluent les dossiers et leur dit : « Imaginez ce que le Dr Smith vient de me dire! »
Dan et Elise, l’air stupéfait, répondent : « Quoi? »
Connie leur explique : « Il pense que je ne fais pas mon travail, alors qu’en réalité, c’est grâce à nous, les infirmières, que l’unité fonctionne. Pour qui prend-il? Douter de ma capacité à soigner les patients? Je suis la personne la plus compétente dans l’unité! »
Dan et Elise ne savent pas quoi répondre et tentent d’éviter le sujet par un simple : « Ah bon. »
Entre-temps, le Dr Smith s’est rendu dans la salle des médecins et y trouve son collègue, le Dr Lee. Il lui dit : « L’infirmière en chef de l’unité 7 est nulle. Elle ne sait pas ce qu’elle fait et ne comprend pas qu’il faut nous aviser des changements de médicaments des patient.e.s. » Le Dr Lee acquiesce rapidement et replonge dans son dossier.
Environ trois heures plus tard, Connie et le Dr Smith se sont plaints à plusieurs personnes. Connie croise une autre infirmière, Jessie, l’une de ses meilleures amies. Elle l’amène à l’écart et lui dit : « Tu ne vas pas croire ce qui vient de se passer. J’allais dans le bureau d’administration pour déposer mes demandes de congés et du coin de l’œil, j’ai aperçu le Dr Smith, tapi discrètement en faisant semblant de regarder un dossier pour m’espionner! »
« Pardon! Sérieusement? Ce n’est pas correct », répond Jessie.
Connie est soulagée que Jessie prenne son parti, car elle avait l’impression de perdre la tête. « Ça me stresse vraiment. D’abord, ce taré m’accuse de mal faire mon travail, ensuite il perd son temps à m’épier. Quel con! Je devrais porter plainte. Cette personne condescendante va comprendre qu’il n’est pas le roi ici et va redescendre de son piédestal. »
Jessie lui jette un regard angoissé. Elle la rassure : « Ne t’inquiète pas. Je suis une employée exemplaire. Ça ne m’affectera pas. Même si ce n’est pas le cas, j’aurai fait quelque chose de positif pour toutes les autres infirmières. C’est une question de principe. »
Pendant ce temps, le Dr Smith tombe sur un ancien collègue de classe, le Dr Drucker, et s’exclame : « Wow! Tu as été embauché! On est très heureux que tu fasses partie de l’équipe. Mais attention, méfie-toi de l’infirmière en chef de l’unité 7. . . » Le Dr Smith lui décrit son imbroglio avec Connie et ajoute : « Elle chiale tout le temps et crée des problèmes à partir de rien. J’étais en train d’examiner un tableau dans le couloir du bureau administratif. Je m’occupais de mes affaires et je faisais mon travail, quand je l’ai vu foncer dans le bureau pour se plaindre de moi aux grands patrons! Il faut que tu fasses attention! Il ne faut pas que les gens balancent des médecins à l’administration pour un rien. Je pense que je vais faire un rapport et faire une tache sur son dossier parfait. Tout ira bien, tout le monde sait que j’ai raison. Elle va assumer les conséquences de ces actes. »
Questions :
a) Énumérez les étapes de la spirale infernale de ce conflit.
b) Que devraient répondre Dan, Elise, Jessie, le Dr Lee et le Dr Drucker à Connie et au Dr Smith?
c) Quelles seraient les solutions à ce conflit?
Références
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