4-4 Logistique d’un projet de recherche : gestion de projets et échéanciers des études

 

Aperçu

Ça arrive à tout le monde à un moment ou à un autre d’un projet : on souhaiterait avoir mieux planifié la manière de l’aborder et avoir adopté une approche plus proactive dès le départ, que ce soit au secondaire – souvenez-vous de ces projets que vous redoutiez tant au secondaire – ou même aujourd’hui, en tant que scientifique en milieu de carrière dirigeant un projet de recherche qui a mal tourné ou qui est bloqué. Cela n’avait rien à voir avec la qualité de l’idée, ni nécessairement avec le volume de travail et la multitude d’éléments à gérer. Ce qui entre en jeu, c’est plutôt de la manière dont vous ou votre équipe avez abordé le processus, par choix ou par hasard.

En tant que personne ayant vécu ces expériences, je me rappelle à quel point il est important – et pourtant rare – de parler du processus. Comment avons-nous abouti à ce résultat? Pourquoi est-ce que ceci ou cela a bien fonctionné? Pourquoi est-ce que ceci ou cela n’a pas fonctionné pour notre équipe? Nous sous-estimons souvent les compétences requises pour s’y retrouver dans la logistique d’un projet et gérer celle-ci. Pourtant, quelle que soit la qualité de l’idée, les choses peuvent facilement déraper si nous ne consacrons pas de temps à discuter de la progression – le « COMMENT » qui nous permet de passer du début à la fin. Ce chapitre vise à fournir des conseils et des astuces à toute personne faisant partie d’une équipe de recherche sur la manière d’aborder le processus de gestion d’un projet de recherche.

Vignette

Une rare accalmie en ce vendredi après-midi d’automne pluvieux. La semaine dernière, la Dre Rayleen Yang a enchaîné les réunions. En regardant son agenda et son interminable liste de choses à faire, une vague d’angoisse l’a submergée.

« Prends une grande respiration, Ray, une grande respiration », se rappelle-t-elle.

Près de cinq ans se sont écoulés depuis que la Dre Yang a obtenu un poste de professeure assistante au sein du programme des sciences de la réadaptation en tant que scientifique de l’éducation. Les premières années ont été relativement calmes, elle a surtout publié des travaux antérieurs et entamé quelques nouvelles études. Cependant, entre les retards des projets en cours, les nouvelles collaborations sur des articles et les subventions obtenues pour des projets qui doivent être lancés, elle commençait à se demander comment elle parviendrait à jongler avec autant de projets!

En regardant par la fenêtre, Rayleen se rappelle des mots qu’elle a souvent entendus pendant ses études supérieures : « Faites confiance au processus. » Même si elle pensait pouvoir tout faire, elle commençait à se demander s’il n’y avait pas une meilleure façon d’aborder les projets pour en optimiser l’efficacité – une question qu’elle ne s’était jamais vraiment posée avant.

Approfondir le concept

Le sens de l’organisation semble être l’une de ces aptitudes génériques fréquemment évoquées lors des entrevues et des évaluations du rendement, souvent dans une optique binaire : vous êtes une « personne organisée » ou vous n’en êtes pas une. Bien que certaines personnes puissent avoir « naturellement » le sens de l’organisation, je n’ai jamais trouvé ces distinctions utiles, car elles ne tiennent pas compte du fait qu’il s’agit d’une aptitude sur laquelle tout le monde peut travailler activement et qui dépend d’un certain contexte (c.-à-d. que certaines stratégies fonctionneront dans certaines situations et pas dans d’autres).

D’un point de vue fonctionnel, l’objectif de la discussion sur la gestion des projets de recherche n’est pas de considérer l’organisation comme une compétence générale, mais plutôt d’aider les gens à explorer et à élaborer des stratégies et des outils pour mieux s’organiser. Il est facile de dire aux gens de « s’organiser ». Mais qu’est-ce que cela signifie réellement dans le contexte de la gestion d’un projet de recherche? Quelles sont les particularités de la recherche dans le domaine de l’enseignement des professions de la santé (EPS)? Nous présentons quelques réflexions à ce sujet au chapitre 4-4 en guise de complément aux ressources existantes. Tout au long de ce chapitre, nous avons mis l’accent sur des questions à vous poser, à vous et à votre équipe, sur des points clés et sur des facteurs supplémentaires à examiner qui n’ont pas été particulièrement abordées dans les autres chapitres.

Comprendre le projet

Portée, résultats et échéances

Avant de parler de gestion de projet, vous devez vraiment comprendre la portée et l’ampleur de votre projet. Écoutez ces baladodiffusions qui traitent de la gestion de projet.

Dans les épisodes 9 et 10 des baladodiffusions de la REPS (voir ci-dessus), les docteurs Teresa Chan, Larkin Lamarche et Mark Lee s’expriment longuement sur ce sujet; voici quelques questions clés à se poser :

• Quels sont les objectifs de votre projet? À quoi ressemblent ces objectifs en ce qui a trait aux produits livrables?
• Ce projet comporte-t-il plusieurs partenaires, sites ou phases? Consultez l’article de Schiller et coll. (3) sur la gestion de projets entre de multiples établissements.
• Quelles seront les répercussions de la méthodologie sur la liste des tâches à accomplir avant ou pendant l’étude?
• Si l’on considère le déroulement habituel d’une étude de recherche, y a-t-il des similitudes ou des différences dans le contexte de ce projet particulier?

Dès le départ, il est utile d’exposer ces éléments de manière explicite, car vos résultats et vos échéances seront influencés par vos réponses à ces questions. En ce qui concerne les objectifs du projet, le fait de pouvoir définir les résultats attendus peut vous aider à vous faire une idée de la liste des tâches à accomplir. Ces produits peuvent prendre la forme d’un rapport final, d’un article publié, mais aussi de produits livrables dans le cadre des étapes d’une étude de recherche (p. ex. des ensembles de données nettoyés, des transcriptions dépersonnalisées). Cela vous permettra non seulement d’établir avec précision un calendrier réaliste, mais aussi d’éviter d’oublier des étapes en cours de route.

Il faut évaluer si la portée est réalisable compte tenu des paramètres du projet (p. ex. le calendrier, les ressources). Si ce n’est pas le cas, prenez le temps de réfléchir au soutien supplémentaire dont vous pourriez avoir besoin.

Comprendre votre établissement

Le monde universitaire compte un certain nombre d’organismes qui interviennent généralement tout au long du processus de recherche. Il peut s’agir de comités d’éthique de la recherche (CER), d’approbations financières pour les subventions et d’approbations à l’échelle du département ou du programme. Dans le domaine de l’EPS, nous demandons souvent l’approbation des présidents des programmes d’études, à partir desquels notre groupe de participants est échantillonné.

L’objectif est de pouvoir envoyer les mêmes documents (protocoles, instruments, etc.) à toutes les organisations pour examen. Cela dit, il faut garder à l’esprit que les différentes entités d’une organisation peuvent exiger un cadrage spécifique en fonction de leurs intérêts. Par exemple, les programmes d’études peuvent se préoccuper davantage de la manière dont votre recherche va mobiliser les ressources du programme et détourner les étudiant.e.s de leurs études. Comment pouvez-vous formuler votre projet de manière à ce que le programme comprenne parfaitement ce que vous attendez des étudiant.e.s qui participeront?

Vous pourriez établir des relations avec des personnes appartenant à ces entités organisationnelles. Il est souvent utile d’avoir une personne-ressource dans chaque entité organisationnelle pour les questions urgentes ou plus nuancées.

Dans le contexte de la recherche sur l’EPS, il est important de savoir si votre projet relève de l’amélioration de la qualité ou de l’évaluation de programme. Certains établissements disposent d’une procédure d’approbation distincte pour ces projets; d’autres ont même une procédure d’approbation distincte pour les projets de recherche sur l’éducation, quelle que soit leur intention. Ces procédures sont souvent plus courtes et plus rapides qu’un examen éthique complet, ce qui peut être important en fonction de la portée et des délais du projet. Cela dit, cela peut avoir des implications par rapport à la publication, car certaines revues exigent que les études aient fait l’objet d’un examen éthique complet. N’oubliez pas de « lire les petits caractères » avant d’emprunter cette voie. Consultez le chapitre 4-1 pour un examen plus approfondi de ce sujet.

Chronologie, rôles et attentes

Vous souvenez-vous du moment où vous avez explicitement défini tous les éléments du projet : objectifs, échéances et résultats? L’étape suivante consiste à consulter cette liste et à voir si elle nécessite une élaboration plus poussée. Examinez vos éléments tangibles, et voyez s’il y a des tâches qui nécessitent d’être divisées en un plus grand nombre de petites étapes. Le degré de granularité dépendra essentiellement de votre expérience de ce processus (plus vous êtes novice, plus vous devrez porter attention aux détails). Cette étape est importante parce que, si c’est la première fois que vous accomplissez une tâche (p. ex. éthique), il peut être nécessaire d’en détailler tous les sous-éléments.

Ne pas essayer de réinventer la roue

Ayez en main des modèles pour des processus similaires (p. ex. éthique, subventions, formulaires institutionnels). Le simple fait de disposer de modèles existants permet de réduire de moitié le temps nécessaire à la réalisation d’un projet. Ce point a déjà été mentionné au chapitre 3-1.

Avec tous vos éléments en main, vous pouvez maintenant commencer à préparer un calendrier. Les projets ont généralement une date de fin (p. ex. le moment où vous devez présenter un rapport final à un organisme subventionnaire).

Si ce n’est pas le cas, c’est tout de même une bonne idée de fixer une date de fin à votre projet (p. ex. le moment où vous souhaitez avoir finalisé le document à présenter). En partant de cette date de fin, vous pouvez commencer à estimer les dates auxquelles les différentes parties du projet doivent être achevées. Les diagrammes de Gantt (5) peuvent constituer une excellente ressource pour visualiser vos tâches par rapport au calendrier.

Prévoyez toujours une marge de manœuvre pour tout processus d’examen, même pour les demandes de signature. Cette étape peut prendre plus de temps que vous ne le pensez.

Si vous travaillez avec une équipe – dans le cadre d’une recherche sur l’EPS, c’est probablement une évidence – assurez-vous que tout le monde est d’accord avec le calendrier. Comme les docteurs Lamarche et Chan le mentionnent dans l’épisode 10, si une étape est nouvelle pour vous, il peut être utile de demander conseil à des personnes extérieures à votre équipe. Il peut s’agir d’un autre chercheur qui a réalisé une étude semblable à la vôtre dans le passé, ou même d’un membre du personnel d’appui à la recherche qui a une connaissance approfondie de l’exécution de processus spécifiques. Ces personnes peuvent avoir des renseignements précieux à vous transmettre pour faciliter le processus. Pensez à consulter le chapitre 4-2 qui traite plus en profondeur de l’écriture collaborative.

Rôles et attentes

Lorsque vous travaillez en équipe, il est impératif que vous discutiez des rôles et des attentes en tant que groupe, en particulier au début du projet. Le phénomène de diffusion des responsabilités est une préoccupation réelle dans les groupes, et lorsque tout le monde est occupé et doit équilibrer de nombreux autres projets, il est facile de supposer qu’un autre membre de l’équipe prendra le relais. Il est important de parler clairement des rôles et des attentes maintenant plutôt que plus tard, lorsque les choses peuvent avoir été oubliées. Pour les projets de recherche que vous espérez publier, réfléchissez aux personnes qui feront partie de l’équipe de rédaction et aux contributions qu’elles devront apporter pour répondre aux critères de l’ICMJE en matière de qualité d’auteur (6). Le fait d’avoir cette conversation dès le début permettra d’éviter toute conversation gênante plus tard, lorsque les enjeux seront plus importants.

Exécution et suivi du projet

Une fois que vous avez défini les tâches, délégué les rôles et discuté des attentes, il est temps de lancer le projet lui-même. Mais un instant. Comment allez-vous faire le suivi de toutes les étapes en cours et vous tenir mutuellement au courant de ce qui se passe? Comme l’indique l’infographie sur la gestion des projets de recherche, trois éléments méritent d’être établis :

• Plateforme d’espace de travail partagé et de communication :
  • Où conserverez-vous tous vos fichiers? Pensez à la valeur des dossiers pour garder les documents organisés et faciliter leur récupération.
  • Sur quelle plateforme resterez-vous en communication avec votre équipe? Les courriels peuvent être utiles pour fournir des mises à jour, tandis que les plateformes de communication, comme Slack et Microsoft Teams, conviennent mieux aux conversations en temps réel. Les messages Google Docs peuvent également relier votre équipe dans un canevas de rédaction partagé qui permet également de communiquer en ajoutant des commentaires dans la marge.

• Procès-verbal de réunion :
  • On sous-estime souvent l’importance de disposer d’un compte-rendu des décisions et de notes à consulter après une réunion. Combien de fois vous est-il arrivé de devoir reprendre la même conversation parce que votre équipe avait oublié ce que vous aviez décidé lors de la dernière réunion? Ou qu’un membre de l’équipe ait une idée géniale pour la section de discussion d’un article pendant la collecte des données… idée dont personne ne se souvient aujourd’hui?
  • Autres idées à envisager : Pensez à prendre des notes à chaque réunion (que ce soit tout au long ou à la fin ce celle-ci) afin de résumer les principaux points à retenir et les prochaines étapes. Y a-t-il quelqu’un (membre de l’équipe de recherche, étudiant.e, membre novice de l’équipe) que vous pourriez désigner quelqu’un pour le faire?

• Outil de gestion de projet :
  • Pour les projets plus nuancés, il peut être intéressant d’utiliser un outil de gestion de projet pour faire le suivi des listes de choses à faire et de l’attribution des tâches. Bien que la tenue d’un document mis à jour continuellement puisse être la forme la plus simple, ces outils de gestion de projet permettent non seulement une compatibilité croisée avec d’autres applications (p. ex. Google Docs), mais peuvent également envoyer des notifications et des rappels automatiques. Il existe aujourd’hui de nombreuses options gratuites, alors n’ayez pas peur d’essayer quelque chose de nouveau!

Tous ces points, ainsi qu’un résumé très utile des outils de collaboration, sont abordés plus en détail dans le chapitre 4-2 de la REPS (« Travail collaboratif »).

Faire le suivi des progrès

Lorsque le projet est en cours, il est toujours utile de faire le suivi des progrès, en particulier si c’est vous qui dirigez ou organisez le projet. C’est le moment de prendre du recul et d’examiner le projet dans son ensemble. Les tâches progressent-elles? Les échéances fixées sont-elles encore réalistes? De nouveaux objectifs ou des objectifs à modifier? Si vous menez plusieurs projets de front, il peut être utile de créer une feuille de suivi afin de pouvoir examiner l’ensemble de vos projets (voir l’infographie sur la gestion des projets de recherche pour un lien vers un exemple de feuille Excel).Organisez des réunions d’équipe de manière proactive. Même s’il n’y a pas d’échéance imminente, j’ai constaté qu’il était utile d’organiser fréquemment des réunions pour les projets, ou de fixer la prochaine réunion à la fin d’une réunion. Combien de fois vous est-il arrivé de vouloir vous rencontrer pour discuter d’une question semi-urgente, mais que, comme l’emploi du temps de tout le monde déborde, la prochaine date possible est dans un mois?

Conclusion

Dans le contexte de l’apprentissage, il est important de se constituer un « coffre à outils » garni d’une panoplie de stratégies à utiliser en cas de besoin. Il en va de même dans le contexte de la gestion de projet. L’analogie du coffre à outils vise à reconnaître qu’il est parfois possible d’utiliser des outils que l’on possède déjà. Cependant, vous devrez parfois aller chercher de nouveaux outils à ajouter à votre coffre. Faites-vous confiance et faites confiance aux outils que vous avez rassemblés jusqu’à présent… mais n’ayez pas peur d’essayer quelque chose de nouveau et de réévaluer si nécessaire. N’oubliez pas que c’est le processus qui compte!

Conclusion de la vignette

Le cerisier devant sa fenêtre était en pleine floraison.

« Le printemps a quelque chose de rafraîchissant. » La Dre Yang s’est dit que c’était une bonne chose.

Bien que les derniers mois aient été très chargés, la Dre Yang a remarqué qu’elle était moins préoccupée et qu’elle se sentait beaucoup mieux depuis la dernière fois qu’elle s’est auto-évaluée. Lorsque les choses sont devenues plus difficiles à gérer, Rayleen s’est adressée à des mentors pour obtenir du soutien. Ces personnes lui ont fourni des idées et des outils pour l’aider à garder le dessus sur son travail. En plus d’utiliser Trello pour gérer ses projets avec d’autres collaborateurs, elle a appris à diviser les tâches en plus petites étapes plus simples à effectuer, ce qui a rendu les projets plus faciles à réaliser. Elle a également pu recruter quelqu’un pour l’assister dans deux de ses projets, et cette personne a été d’une aide précieuse pour faire avancer les choses. 

Bien que certaines choses gagneraient à être rendues encore plus efficaces (« Pourquoi mes fichiers se trouvent-ils dans autant d’applications différentes? »), la Dre Yang se fera un devoir d’organiser ces rencontres tous les trimestres pour déterminer comment elle peut continuer à peaufiner ses stratégies afin de soutenir les efforts de recherche communs.

Références

1. Gorsky, D., Mann, K. et J. Sargeant. « Project management and leadership: practical tips for medical school leaders ». MedEdPublish. 17 novembre 2016;5. https://www.mededpublish.org/manuscripts/651
2. Huggett, K.N., Gusic, M.E., Greenberg, R. et Ketterer, J.M. « Twelve tips for conducting collaborative research in medical education ». Medical teacher. 1^er septembre 2011;33(9):713-8. doi: 10.3109/0142159X.2010.547956
3. Schiller, J.H., Dallaghan, G.L., Kind, T., McLauchlan, H., Gigante, J. et Smith, S. « Characteristics of multi-institutional health sciences education research: a systematic review ». Journal of the Medical Library Association: JMLA. Octobre 2017;105(4):328. doi: 10.5195/jmla.2017.134
4. Schlegel, E., McLeod, K. et Selfridge, N. « Practical Tips for Successful Implementation of Educational Innovations: Project Management Tools for Health Professional Educators ». MedEdPublish, 2018; 7(2); 36. https://www.mededpublish.org/manuscripts/1581
5. P.B. Petersen. « The evolution of the Gantt chart and its relevance today ». Journal of Managerial Issues. 1^er juillet 1991:131-55.
6. International Committee of Medical Journal Editors. Defining the role of authors and contributors. 2021. ICMJE. http://www.icmje.org/recommendations/browse/roles-and-responsibilities/defining-the-role-of-authors-and-contributors.html

Infographie récapitulative