Créer une culture de l’innovation

La création d’une culture de l’innovation au travail peut améliorer la satisfaction des employés, la productivité des équipes et la qualité des produits et services de l’entreprise. Elle peut également contribuer à développer des marques, à attirer des employés potentiels, à retenir des talents sur le marché du travail et à générer des revenus.^[1]  Si la stratégie d’innovation varie en fonction du marché et des objectifs de l’entreprise, certains défis sont universels. Par exemple, un cadre peut avoir du mal à gérer les efforts d’innovation de l’entreprise pour produire les résultats escomptés. Le responsable d’un projet d’innovation peut avoir du mal à obtenir le soutien nécessaire de la part de la haute direction.^[2]

Qu’est-ce qu’une culture de l’innovation?

Uneculture de l'innovation est un environnement de travail qui encourage et récompense la créativité des employés au lieu de se concentrer sur les délais et les revenus. Les entreprises technologiques ont souvent une culture de l’innovation, car le secteur de la technologie évolue constamment et génère de nouvelles idées. Les principales caractéristiques d’une culture de l’innovation sont les suivantes: ^[3]

• Stratégie unique : Une stratégie innovante implique souvent des objectifs spécifiques et une stratégie spécialement conçue pour et par l’entreprise.
• Autonomie : Lorsque le lieu de travail possède une culture de l’innovation, il donne souvent aux employés la liberté de travailler pour atteindre les objectifs fixés.
• Confiance : Un environnement de confiance encourage les employés à partager leurs idées et à essayer de nouvelles méthodes pour atteindre leurs objectifs.
• Acceptation des échecs : L’innovation peut conduire à quelques échecs en cours de route. Autoriser ces échecs permet aux employés d’être plus créatifs sans avoir peur de la défaite ou de l’erreur.

Regardez la vidéo YouTube « La culture de l’innovation chez Amazon » pour en savoir plus sur la façon dont Amazon crée une culture de l’innovation. ^[4] Transcription pour la vidéo « La culture de l’innovation chez Amazon » [PDF–Nouvel onglet]. Le sous-titrage est disponible sur YouTube.

Un ou plusieurs éléments interactifs ont été exclus de cette version du texte. Vous pouvez les consulter en ligne ici : https://ecampusontario.pressbooks.pub/leadinginnovation/?p=54#oembed-1

Pourquoi avoir une culture de l’innovation au travail?

Une culture de l’innovation encourage les améliorations continues, ce qui peut aider l’entreprise à produire de meilleurs produits et services pour conserver les clients existants et en attirer de nouveaux. Une entreprise innovante attire également les investisseurs et les nouveaux talents (nouveaux employés). L’innovation peut améliorer l’image de l’entreprise et en faire un chef de file dans son secteur d’activité, ce qui lui permet d’attirer davantage de clients, d’investisseurs et de profits. Les entreprises innovantes ont souvent des revenus plus élevés que leurs concurrents sur le marché, et elles font plus de bénéfices.

Lorsque les entreprises font confiance à leurs employés, les encouragent et les récompensent, ces derniers se sentent plus créatifs et lancent de nouvelles idées au travail. C’est un avantage pour l’entreprise. Souvent, les cultures innovantes créent des employés plus heureux et plus productifs. L’innovation peut préparer une entreprise à s’adapter à son secteur et à son marché, et cette capacité d’adaptation peut conduire à la longévité de l’entreprise qui doit se maintenir au niveau de la concurrence pour rester pertinente. Lorsqu’une équipe recherche de nouvelles méthodologies ou de nouveaux processus et crée de nouveaux produits, elle peut découvrir une idée révolutionnaire ou prédire un problème futur auquel elle pourrait être confrontée. Ces deux éléments peuvent aider l’entreprise à s’adapter à un paysage changeant. En résumé, les avantages d’une culture de l’innovation sont les suivants :^[5]

• Fixe un cap pour l’amélioration
• Aide à développer de nouvelles idées
• Favorise la croissance de l’entreprise
• Donne un avantage concurrentiel
• Augmente l’efficacité de l’équipe
• Développe la capacité d’adaptation
• Attire les professionnels les plus talentueux
• Améliore la marque de l’entreprise

Comment les dirigeants peuvent-ils créer une culture de l’innovation au travail?

Comment les dirigeants peuvent-ils favoriser l’innovation?

Collaboration interne

Il est important de créer des équipes interdépartementales et de faciliter la communication entre les départements. Si, par exemple, l’équipe de marketing ne parle qu’à l’équipe de marketing, cela crée une situation propice à la pensée de groupe. Pour s’assurer que les employés comprennent comment les différentes parties de l’entreprise fonctionnent et comment elles doivent travailler ensemble pour progresser, les dirigeants peuvent, par exemple, mettre en place une politique selon laquelle toute personne souhaitant devenir directeur général d’une unité opérationnelle doit avoir travaillé dans au moins deux domaines fonctionnels pendant au moins deux ans. Le PDG d’une entreprise technologique très prospère exige que les personnes chargées de la recherche et du développement consacrent environ 10 % de leur temps au marketing et à la vente et vice versa.^[6]

Starbucks est un excellent exemple de collaboration interne ou interentreprises. Avec l’essor de la culture des cafés, qui a donné naissance à des lieux de vie branchés et à des boutiques indépendantes, les chaînes dominantes ont commencé à perdre du terrain. Soucieux de voir les choses stagner, Howard Schultz s’est empressé d’agir. Le PDG de Starbucks a invité les directeurs de magasins du monde entier à se réunir lors d’une conférence pour repenser l’expérience des cafés.^[7]

Laboratoires d’innovation et intrapreneuriat

La conception de laboratoires d’innovation est un moyen d’encourager et de soutenir les initiatives innovantes. Certaines organisations bien connues créent des espaces de laboratoire d’innovation où leurs employés peuvent expérimenter et travailler sur des idées novatrices. Certaines entreprises partagent les idées fructueuses de leurs employés en les soutenant dans des initiatives d’intrapreneuriat qui prennent souvent la forme d’entreprises dérivées ou de filiales dans lesquelles les employés qui ont eu l’idée deviennent souvent des cadres de haut niveau de la nouvelle entreprise dérivée.

Principaux laboratoires d’innovation

Les laboratoires d’innovation se concentrent sur la croissance des entreprises. Ils peuvent être internes à une entreprise qui dispose des ressources et de l’équipe nécessaires pour gérer ses propres programmes internes ou externes, comme une société de conseil qui soutient le processus d’innovation d’autres entreprises. Les laboratoires d’innovation sont stratégiques et axés sur des objectifs. Ils sont utilisés comme outils pour répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise en matière d’innovation. Un laboratoire d’innovation est un concept rapide, flexible et créatif qui s’adapte aux besoins de l’organisation hôte. Les laboratoires d’innovation peuvent être mis en place pour quelques jours seulement, fonctionner pendant quelques mois ou devenir une partie intégrante de l’entreprise qui constitue une source constante d’innovation.

Voici une liste de quelques entreprises disposant de laboratoires d’innovation performants.^[8]

• Kohl’s Innovation Center
• Google[x]
• Amazon Lab126
• Verizon 5G Labs
• Volkswagen Automative Innovation Lab
• Staples’ Velocity Lab
• Coca-Cola’s KOLab
• Lowe’s Innovation Lab
• Capital One Labs

Voici quelques exemples d’intrapreneuriat réussi:

BOXLAB

Les programmes d’intrapreneuriat sont un excellent moyen de concrétiser des projets et des idées d’innovation. C’est ce qui s’est passé chez BASF et son programme d’intrapreneuriat, Chemovator, où BOXLAB Services est devenue la première entreprise dérivée de l’organisation. Mischa Feig et Lisa Ruffin sont les intrapreneurs à l’origine de cette entreprise dérivée, qui fonctionne désormais comme une jeune entreprise indépendante sur le marché, avec BASF détenant des parts minoritaires.^[9]

Vimeo

Vimeo is an exceptional example of how an Intrapreneur, Anjali Sud, transformed its companies’ business model inside out and went from being the Marketing Director to the CEO of the company. Increasing sales by 54% in a year, Anjali Sud changed the struggling online video platform to a successful SaaS business.^[10]

PlayStation

À l’époque où les consoles de jeu ont été développées et commercialisées pour la première fois, Sony n’était pas intéressé par cette industrie. Difficile à croire quand on sait qu’aujourd’hui, les jeux représentent 29 % du chiffre d’affaires de Sony. Ken Kutaragi est l’intrapreneur à l’origine du lancement de la première PlayStation de Sony en décembre 1994 au Japon. Elle est devenue la première « plate-forme de divertissement informatique » à dépasser les 100 millions d’unités, et ce en moins d’une décennie.^[11]

Temps d’innovation pour les employés

Les dirigeants qui intègrent l’innovation dans leur culture peuvent offrir du « temps libre » aux employés qui souhaitent travailler sur des initiatives innovantes. Les dirigeants veulent encourager l’innovation dans des domaines non évidents. Il est essentiel d’amener les employés à élargir leur définition de l’innovation. Les dirigeants doivent donc explicitement expliquer aux employés les domaines distincts qui se prêtent à l’innovation au sein de l’entreprise, tels que le produit, le processus ou le modèle d’entreprise, tout en leur faisant comprendre que l’entreprise est la recherche de contributions dans chacun de ces domaines.^[12]

Des entreprises comme Google, 3M et bien d’autres sont connues pour laisser leurs employés passer 15 à 20 % de leur temps chaque semaine à travailler sur des projets secondaires créatifs, des innovations et des idées; et cela porte ses fruit. C’est ainsi que Google a pu créer Gmail et Google Earth. Outre la création d’un espace permettant aux employés d’innover, les dirigeants doivent également être prêts à récompenser les employés pour leur créativité. Par exemple, on peut promettre aux employés un certain pourcentage du chiffre d’affaires net pour tout employé qui propose un nouveau produit qui est mis sur le marché.^[13]

Partenariats et acquisitions

La création de partenariats avec d’autres organisations pour créer une nouvelle innovation est souvent une bonne idée, car elle réduit les risques de l’innovation pour chaque entreprise puisque chaque partenaire partage les risques. Cela dit, chaque organisation qui collabore aura également sa part de bénéfices. Par exemple, une entreprise qui n’a pas les capacités nécessaires dans certains domaines et qui pense qu’il serait faisable d’élargir ses opérations, d’acheter de la technologie ou d’obtenir des brevets afin d’élaborer une innovation spécifique pourrait obtenir les capacités nécessaires pour faire de telles choses (p. ex. chaîne d’approvisionnement fabrication, technologies, brevets, marques de commerce, etc.) peut envisager l’option de créer un partenariat avec une autre entreprise qui serait enclin à partager toutes ces possibilités avec l’équipe d’innovation (il convient de noter que certains de ces concepts ont été abordés dans le précédant chapitre sur les risques liés à l’innovation).

Les grandes entreprises peuvent travailler avec des entreprises plus petites qui ont un secteur, une expertise, une technologie ou une spécialité que la grande entreprise ne possède pas. Souvent, les grandes entreprises achètent (acquièrent) ces petites entreprises afin que la grande entreprise puisse étendre ses compétences, technologies, processus, brevets/marques déposées et son expertise en matière d’innovation grâce à ce que la petite entreprise apporte. Par exemple, le développement de logiciels et d’applications n’est peut-être pas le domaine de prédilection de l’entreprise, qui peut donc envisager de s’associer à un développeur Python pour lancer une toute nouvelle application web.^[14]

La stratégie d’acquisition de Cisco vise généralement les petites entreprises qui ont mis au point de nouveaux produits innovants, mais la clé pour que ces acquisitions soient rentables à long terme est la capacité de l’entreprise à conserver les ingénieurs et les gestionnaires talentueux des entreprises acquises. Elle y est parvenue avec succès, soutenue bien sûr par l’augmentation de la valeur de ses actions.^[15]Le gouvernement s’associe souvent aux entreprises pour innover, en particulier dans les domaines de l’innovation sociale, technologique et environnementale. Les organisations gouvernementales du monde entier ont lancé leurs propres centres d’innovation, souvent en partenariat avec des entreprises pour trouver des innovations qui apporteront de la valeur à des communautés entières (il convient de noter que certains de ces concepts ont été abordés dans le chapitre sur les risques liés à l’innovation).

Les consultants en innovation peuvent aider à guider le processus d’innovation. Les entreprises peuvent faire appel à ces experts si elles ne disposent pas d’une structure organisationnelle pour l’innovation ou si elles manquent de talents au sein de l’organisation (il convient de noter que certains de ces concepts ont été abordés dans le chapitre sur les risques liés à l’innovation).

Laboratoires ouverts pour la cocréation

Un « laboratoire ouvert » peut offrir de réels avantages aux organisations (p. ex. en renforçant l’engagement de l’entreprise en faveur de l’innovation et de la créativité dans un espace physique). Le constructeur automobile BMW dispose d’un laboratoire de cocréation où ses clients peuvent partager leurs idées et faire partie intégrante du développement de concepts de véhicules.^[16] En collaborant avec les clients, en les invitant à participer à des projets d’innovation, en recueillant des informations en retour et en participant au développement, les clients ont aidé des entreprises à faire de grands progrès. Les entreprises peuvent envisager des partenariats de cocréation avec des clients, des universités, des fournisseurs, des start-ups et même des concurrents. Début 2018, le détaillant suédois de meubles et d’articles ménagers IKEA a lancé « Cocréation IKEA », une plateforme numérique encourageant les clients et les fans à développer de nouveaux produits. En 2018, Coca-Cola a entamé une expérience de cocréation avec des clients pour s’assurer que sa stratégie de produits en Asie du Sud-Est reflète les goûts de la région et de ses habitants. ^[17]

Structurer l’innovation

« L’objectif le plus important de l’innovation est d’acquérir un avantage concurrentiel en augmentant la vitesse et l’efficacité avec lesquelles votre entreprise apprend et agit. L’innovation, c’est l’expérimentation – échouer tôt et souvent. »^[18]

La stratégie d'innovation consiste à définir la mission, la vision et la proposition de valeur d’une organisation pour des marchés clients définis. Elle fixe les limites des attentes en matière de performances d’innovation en simplifiant et en structurant le travail d’innovation afin d’obtenir le meilleur résultat possible. Pour qu’une entreprise prospère dans le monde d’aujourd’hui où la concurrence s’intensifie, il est essentiel que les initiatives d’innovation soient alignées sur la stratégie de l’entreprise. (Il convient de noter que des détails supplémentaires sur la stratégie d’innovation sont fournis dans le chapitre consacré à la stratégie de croissance.) Une stratégie d’innovation est un plan clairement défini d’étapes structurées qu’une personne ou une équipe doit suivre pour atteindre les objectifs de croissance et de durabilité future d’une organisation. Une stratégie d’innovation fournit aux personnes un cadre pour une prise de décision critique. Les dirigeants peuvent se poser les questions suivantes lorsqu’ils élaborent une stratégie :^[19]

• Dans quels domaines allons-nous investi?
• Quel est le montant de l’investissement?
• Qui prendra les décisions d’investissement?
• Quelles capacités devrons-nous développer pour soutenir nos investissements?
• Quelles sont les capacités que nous ne pouvons pas mettre en place? Lesquelles devons-nous acquérir et devons-nous créer des partenariats pour les obtenir?

S’accrocher aux pratiques traditionnelles simplement parce que « c’est ce que nous avons toujours fait » n’est pas une stratégie de réussite. Cette approche rigide est vouée à l’échec, comme l’ont prouvé Kodak et Blockbuster.

Les dirigeants qui veulent une entreprise innovante doivent veiller à ce que leur portefeuille d’innovation soit équilibré, c’est-à-dire qu’il combine des initiatives d’innovation fondamentales, adjacentes et transformatrices. En général, 70 % des investissements dans l’innovation sont consacrés aux innovations fondamentales, 20 % aux innovations adjacentes et seulement 10 % aux innovations perturbatrices. Cependant, en termes de potentiel de création de valeur, les ratios sont inversés : les efforts d’innovation de base contribuent généralement à 10 % du rendement cumulatif à long terme de l’investissement dans l’innovation, les initiatives adjacentes à 20 % et les projets de transformation à 70 %.

Le bon équilibre des investissements dans l’innovation varie d’une entreprise à l’autre en fonction de facteurs particuliers tels que l’âge de l’entreprise, sa position concurrentielle sur le marché et les caractéristiques de l’industrie desservie (p. ex. le nombre de fournisseurs, la croissance du marché, les modèles réglementaires, etc.) La plupart des entreprises ont tendance à s’orienter fortement vers l’innovation de base et, bien que cela soit compréhensible pour éviter les risques et incertitudes plus importants associés aux initiatives adjacentes et transformationnelles, le résultat se traduira par un déclin constant et à long terme de l’activité et de l’attrait pour les clients si une entreprise n’essaie jamais de projets adjacents ou transformationnels20 (il convient de noter que certains de ces concepts ont été abordés dans le chapitre sur les risques liés à l’innovation).

Les dirigeants doivent créer des structures d’entreprise qui favorisent en permanence l’innovation. Ils doivent établir des liens avec l’innovation dans le cadre de la vision, de la mission et des valeurs de l’entreprise et veiller à ce que les valeurs et les objectifs de l’entreprise soient communiqués à l’ensemble de l’organisation. Il est également important que les dirigeants de l’organisation modèlent les comportements qu’ils souhaitent voir chez leurs employés et créent une culture de l’innovation en les formant, motivant, encourageant et soutenant. Les dirigeants doivent examiner les nouvelles idées avec un esprit ouvert. De nombreuses idées n’en sont qu’à leurs débuts lorsqu’elles apparaissent pour la première fois et il peut falloir du temps pour affiner et perfectionner le concept.

Les dirigeants doivent continuellement rechercher les opportunités et les menaces, tout en examinant les forces et les faiblesses de l’entreprise afin de transformer les faiblesses en forces, d’utiliser les forces pour combattre les menaces et de tirer parti des opportunités (SWOT, analyse concurrentielle, PEST, matrice des 5 forces de Porter, matrice d’Ansoff, matrice de l’innovation, etc.).

Les dirigeants doivent être prêts à accepter le risque et comprendre qu’il est acceptable d’échouer et de réessayer, car cela fait partie du processus d’innovation. L’investissement dans un système de gestion des connaissances aidera l’entreprise à faciliter le partage des informations et des idées, à suivre les progrès de l’innovation, à gérer le budget, à suivre le retour sur investissement et à garder trace des leçons tirées des échecs passés afin d’éviter ces problèmes à l’avenir. Un système électronique permet aux entreprises de saisir les avantages de l’innovation et les leçons qui en sont tirées. Les petites entreprises n’ont pas beaucoup de problèmes avec la structure organisationnelle qui fait obstacle à l’innovation, car la plupart des employés qui ont une idée innovante peuvent s’adresser directement au propriétaire de l’entreprise pour que l’idée soit examinée et approuvée. Les grandes entreprises ont plusieurs types de structures organisationnelles et certaines d’entre elles, comme la structure hiérarchique, comportent plusieurs niveaux, de sorte qu’un employé peut s’adresser à son supérieur direct, qui s’adresse ensuite à un responsable de secteur, qui s’adresse à son tour à un autre responsable, et ainsi de suite. Souvent, dans ces grandes organisations, les différents départements sont responsables de leurs propres profits et pertes, et sont donc en concurrence les uns avec les autres pour les ressources de l’entreprise, ce qui n’est pas la meilleure structure pour soutenir l’innovation collaborative ou pour faciliter l’introduction de grandes idées dans le pipeline de l’innovation.

Des petites entreprises aux grandes organisations telles que les mégacorporations mondiales, les entreprises du monde entier s’appuient généralement sur quatre types différents de structures organisationnelles dans le modèle mécaniste : Fonctionnelle, divisionnelle, matricielle et hybride. Les structures matricielles combinent des structures fonctionnelles avec des structures divisionnaires dans un schéma en grille qui associe des fonctions verticales (p. ex. des rôles et des titres organisationnels) avec des divisions horizontales (p. ex. des directeurs de diverses gammes de produits, de projets, etc.) Une organisation matricielle décentralise la prise de décision et offre aux équipes une plus grande autonomie tout en améliorant la collaboration interfonctionnelle afin de stimuler la productivité globale et d’encourager les approches novatrices en matière de résolution de problèmes. L’organisation hybride est similaire aux structures matricielles, mais elle permet un partage collaboratif des données et des ressources tout en préservant les spécialisations propres à chaque division.^[20]

Si les quatre structures organisationnelles ci-dessus sont les plus courantes, les entreprises du monde entier utilisent également quatre autres types de structures organisationnelles de nature plus organique : Processus, Circulaire, Plat et Réseau. Les structures de processus se concentrent sur les flux de travail de bout en bout pour des processus spécifiques. Elles améliorent l’adaptabilité et la flexibilité pour répondre à l’évolution de la demande et des conditions du marché. Une structure circulaire est destinée à encourager la diffusion d’informations et d’inspiration à partir du centre et à permettre aux différentes divisions de participer en tant que composantes d’un seul et même ensemble. Dans les structures plates, le personnel d’encadrement et de direction joue davantage un rôle de collaboration que de supervision, travaillant et communiquant étroitement avec les membres de l’équipe et les chefs de projet.^[21]

Pour garantir le bon déroulement des opérations, de nombreuses entreprises suivent une structure organisationnelle qui correspond le mieux à leur taille et objectifs. Le fait de disposer d’une structure organisationnelle claire et de la communiquer aide les employés à comprendre leurs rôles et les attentes correspondantes et contribue à la fixation des objectifs.^[22]

Regardez cette vidéo YouTube « Comment Apple est organisée pour l’innovation : L’organisation fonctionnelle » pour en savoir plus sur la manière d’organiser une entreprise pour qu’elle réussisse à innover.^[23] Transcription pour la vidéo « Comment Apple est organisée pour l’innovation : L’organisation fonctionnelle »  [PDF–Nouvel onglet]. Le sous-titrage est disponible sur YouTube.

Un ou plusieurs éléments interactifs ont été exclus de cette version du texte. Vous pouvez les consulter en ligne ici : https://ecampusontario.pressbooks.pub/leadinginnovation/?p=54#oembed-2

Financement et budgétisation de l’innovation

Le processus de mise en place d’une source de financement diffère selon les entreprises. Par exemple, Suren Gupta, DSI d’Allstate, a décrit la manière dont un conseil de l’innovation formel évalue les idées et attribue les fonds. Dans d’autres entreprises, si l’innovation est étroitement liée à une unité commerciale particulière, le financement peut provenir du budget de ce groupe. La taille réelle du budget varie selon que le laboratoire de l’entreprise développe lui-même la technologie, s’associe à d’autres organisations ou acquiert une entreprise, un produit ou un talent. Amazon et Google ont dépensé des millions de dollars pour développer des drones de livraison de colis. Dans le même temps, des entreprises comme UPS et Daimler AG ont choisi de s’associer à des fabricants de drones bien établis et d’y faire des investissements stratégiques. Cela réduit à la fois le risque et le coût de l’innovation tout en permettant à l’entreprise de développer de nouvelles capacités. ^[24]

Indépendamment de la manière dont le financement est établi, ou de la taille du budget, il est essentiel de mesurer combien d’argent a été dépensé à chaque étape du processus : préparation (c’est-à-dire le pourcentage du budget d’investissement alloué aux projets d’innovation), développement (c’est-à-dire les dépenses de R&D à chaque phase du développement du processus d’innovation) et résultats (c’est-à-dire le pourcentage des ventes provenant des projets d’innovation). Comme pour l’approche par portefeuille des métriques générales de l’innovation, l’utilisation de métriques financières tout au long du cycle de vie de l’innovation réduit l’importance accordée au retour sur investissement et une trop grande importance accordée au retour sur investissement peut paralyser les projets d’innovation dans les premières phases.

Mesurer les progrès et les réussites de l’innovation

En mesurant les apports, les progrès et les résultats de l’innovation, les entreprises pourront atténuer les risques. Il n’est pas toujours facile de trouver la bonne combinaison de métriques à utiliser pour mesurer l’innovation. Certaines organisations mesurent ce qui est facile plutôt que ce qui est important. La fonction la plus importante de la mesure de l’innovation est de s’assurer que le projet avance dans la bonne direction. Les métriques de l’innovation permettent aux responsables de voir si l’équipe réalise suffisamment d’activités pertinentes pour pouvoir réellement obtenir des résultats. La mesure de l’innovation permet d’orienter l’affectation des ressources, de tenir l’équipe responsable de ses actions et responsabilités et d’évaluer l’efficacité des activités d’innovation (il convient de noter que certains de ces concepts ont été abordés dans le chapitre sur les risques liés à l’innovation).

Malgré ces difficultés, les entreprises peuvent mesurer l’innovation en combinant les éléments suivants ^[25]

• Métriques des feuilles de temps
• Métriques des nouveaux produits ou services
• Métriques financières
• Métriques relatives à la formation et aux compétences du personnel
• Métriques de gestion et de leadership

En s’engageant à mesurer l’innovation, l’entreprise peut encourager les employés à être plus conscients de la nécessité de faire preuve de créativité et d’une pensée nouvelle, quelles que soient leurs responsabilités quotidiennes. Si la direction mesure régulièrement la production innovante de l’entreprise et partage ces mesures avec les employés, cela contribuera à encourager le personnel à réfléchir à la responsabilité de l’innovation au quotidien et à prendre la responsabilité de trouver de nouvelles façons de faire les choses.^[26]

Toutes les métriques ne conviennent pas à toutes les entreprises ni à tous les projets. Il existe cependant certains types de métriques auxquels toute équipe d’innovation devrait prêter attention, notamment :

• Nombre de nouvelles idées en cours d’élaboration
• Nombre de projets d’innovation lancés
• Dépenses de R&D en pourcentage du chiffre d’affaires
• Recettes/bénéfices/croissance des nouvelles innovations
• Nombre de nouvelles innovations lancées dans un laps de temps donné

Pourquoi certaines organisations échouent-elles en matière d’innovation?

Les entreprises doivent faciliter l’idéation créative. Elles ont également besoin de processus pour capturer les résultats de l’idéation créative et les transformer en innovations rentables et évolutives. Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les projets d’innovation ou les nouveaux produits échouent sur le marché. En général, l’échec n’est pas lié à la qualité de l’idée en soi, mais à sa mise en œuvre; ce qui signifie qu’il a des causes organisationnelles internes. La direction doit être consciente des faiblesses de l’entreprise et agir pour créer un cadre qui encourage et renforce l’innovatio; ce qui devrait permettre d’accroître les succès en matière d’innovation et de générer des revenus supplémentaires pour l’entreprise. Voici quelques raisons pour lesquelles les innovations échouent :

1. Peur de prendre des risques. The innovative process carries no guarantees, and the consequences of fear of risk tend to make organizations prefer the status quo.
2. Manque d’orientation du marché. The lack of market orientation and understanding of customer needs is another main reason why new products fail on the market. The product does not offer a true and convincing customer value or differentiate itself from existing products.^[27]
3. L’incapacité de passer à l’échelle supérieure. Scaling is the part where most of the value creation and impact comes from. Scaling an innovation can be defined as the process of expanding the presence and the use of the innovation to be as widespread as possible to maximize that impact.^[28]
4. Mauvais processus et structure organisationnelle. An organizational structure that does not support innovation. The larger an organization is, the slower the processes often become. Sluggish processes with long decision-making cycles can be a death sentence for innovations. In addition, there are often interface and communication problems. All this has a negative effect on the quality and efficiency of innovation projects. This becomes more obvious when compared to the speed of how quickly start-ups can innovate.^[29]
5. Mauvaises décisions. Management may set the wrong course in innovation projects or when selecting ideas. Wrong decisions can affect the prioritization of ideas, product strategies for new products, selection of variants in development, etc. The reasons behind this include lack of corporate and innovation strategy or insufficient information as a basis for decision-making.^[30]
6. Manque de communication interne. Despite working hard, being isolated in groups/departments can hinder collaboration by creating unnecessary competition within departments. Once input is required from all departments, internal communication and collaboration must be streamlined.
7. Faible priorité accordée l’innovation. The unrealized commitment and the lack of support for innovation are certainly some of the main reasons why innovations fail. As a result, many resources are lost through friction losses and innovation tasks are not worked out in the required quality. The main cause is from above and it is also reflected in the culture of innovation.^[31]

Exemple : Les pratiques d’innovation qui ont sauvé LEGO

L’histoire de LEGO provient du The Leadership Network

Au bord de la faillite, LEGO est devenue une marque de jouets très rentable qui produit 22 milliards de briques en plastique par an. Alimentée en partie par les films LEGO, l’entreprise privée a devancé son principal rival, Mattel, en 2014, pour devenir le plus grand fabricant de jouets au monde. Contre toute attente, LEGO a réussi l’un des plus grands redressements de l’histoire. Comment ont-ils fait?

Définir une nouvelle direction

Tout d’abord, LEGO s’est restructurée et a engagé un nouveau PDG, Jørgen Vig Knudstorp, un penseur axé sur les processus et père de quatre enfants, qui est arrivé de McKinsey & Co. en 2001 et a été promu PDG trois ans plus tard, à l’âge de 36 ans. M. Knudstorp s’est rapidement rendu compte que le problème ne résidait pas dans le produit, mais dans les tentatives de l’entreprise de devenir plus pertinente à l’ère des jeux vidéo. LEGO avait « trop innové », s’était éparpillée et avait lancé tellement de nouvelles initiatives que l’entreprise avait perdu son identité.^[32]  

L’innovation au cœur de la stratégie

Le plan de redressement de Knudstorp comprenait un mélange de réduction des coûts, de revitalisation philosophique, d’innovation durable et de retour à la simplicité de base. L’objectif était de redécouvrir l’essence même de LEGO, d’innover au plus près du cœur de l’entreprise et de tirer parti de la fidélité et de la créativité de ses fans. Il a créé le « Future Lab », une équipe de R&D secrète et très ambitieuse chargée d’inventer de nouvelles « expériences de jeu » technologiquement améliorées pour les enfants du monde entier, sur la base d’études ethnographiques détaillées examinant la manière dont les enfants jouent. Avec le Future Lab, LEGO a mis au point une série de pratiques d’innovation à faible risque et à faible coût pour tester les idées et cultiver l’expertise.^[33]  

Accords intelligents de licences

La percée de LEGO dans le domaine de la propriété intellectuelle sous licence a commencé en 1999 avec un accord de licence pour les personnages et les véhicules de la Guerre des étoiles. Après le succès du film, LEGO s’est intelligemment engagée à conclure des accords de licence avec des marques établies, notamment Harry Potter, Lord of the Rings, DC Comics, Marvel et Disney. L’opération s’est avérée payante : alors que les dépenses liées aux redevances se chiffraient à des centaines de millions, les bénéfices ont atteint des milliards.^[34]  

Prototypage rapide

 Dans ses usines, LEGO a adopté une philosophie de prototypage rapide. Inspirés par Google et d’autres entreprises technologiques, ils créent  des produits minimum viables pour prototyper et commercialiser rapidement de nouveaux produits à petite échelle. Le Future Lab cultive également l’intrapreneuriat, car sa relation avec LEGO s’apparente davantage à une start-up incubée. En utilisant des tests de marché et en validant ses nouveaux produits, Le Future Lab favorise le changement de culture pour s’assurer que ce nouveau modèle d’entreprise et cette nouvelle façon de travailler seront acceptés par l’ensemble de l’organisation.3^[35]  

Innovation ouverte

Lego va encore plus loin dans le retour d’information des consommateurs en plaçant les clients, les fournisseurs et les partenaires au cœur de l’innovation. LEGO Ideas est une plateforme d’externalisation ouverte qui permet aux fans de concevoir leurs propres jeux, de recueillir le soutien de leurs congénères (il faut au moins 10 000 votes) et finalement d’obtenir que LEGO produise leur jeu comme l’une de ses gammes standard. Parmi les exemples, citons la DeLorean de Retour vers le futur et l’Ectomobile de SOS Fantômes, qui sont aujourd’hui très populaires.

La plateforme en ligne génère désormais des centaines de nouvelles suggestions de produits chaque année et utilise des techniques d’innovation ouverte subtiles et puissantes en recourant à tous les moyens, des médias sociaux à la sélection par les pairs, pour inciter les fans à contribuer à de nouvelles conceptions et idées.

LEGO Architecture en est un autre bon exemple. Il y a plusieurs années, un architecte de Chicago et fan adulte de LEGO (AFOL, personne adulte ayant la passion des briques Lego) a contacté LEGO pour lui suggérer de créer des trousses officielles semblables à ses modèles LEGO faits maison de bâtiments emblématiques. L’idée a d’abord suscité une certaine résistance mais, heureusement, un cadre norvégien de LEGO à l’esprit libre a vu la valeur des AFOL et a créé un plan furtif et peu coûteux pour prouver leur valeur à l’entreprise. Ils ont testé la ligne d’architecture LEGO dans quelques magasins de Chicago et ont constaté qu’ils étaient en mesure de facturer des « prix adultes » pour des trousses contenant le même nombre de briques LEGO. Le projet pilote a été un succès et la gamme reste très populaire parmi les adultes fans de LEGO dans le monde entier.^[36]  

Concevoir des produits pour les filles

Un autre exemple de diversification du public est LEGO Friends. En 2011, les garçons représentaient 90 % des consommateurs de LEGO et LEGO souhaitait attirer davantage de filles. L’étude a montré que si les filles et les garçons adorent l’aspect constructif de LEGO, il existe une différence essentielle dans la manière dont les garçons et les filles ont tendance à jouer. Alors que les garçons sont davantage attirés par une histoire forte, les filles sont plus enclines à utiliser leurs jeux pour jouer un rôle. Après des années de perfectionnement, l’entreprise a lancé LEGO Friends, une nouvelle gamme spécialement conçue pour les filles. Cette ligne a doublé les prévisions de vente en 2012, l’année de son lancement, et au cours de cette seule année, LEGO a triplé ses ventes auprès des filles.

Expérimentation à faible risque

Par le passé, LEGO n’aurait pas lancé de produits « risqués » susceptibles de ternir la réputation de qualité de la marque. Mais c’est précisément pour cette raison que Knudstorp a créé Future Lab, afin que des erreurs puissent être commises à moindre coût et qu’il soit possible d’en tirer de nombreux enseignements. Par exemple, LEGO Universe, un jeu en ligne qui ressemblait à World of Warcraft, a été interrompu un peu plus d’un an après son lancement, faute d’avoir pu mettre en place un modèle de revenus satisfaisant. L’expérience a à peine entaché la réputation de LEGO, tout en fournissant de nombreuses informations clés et des enseignements qui ont permis à l’entreprise de s’imposer dans le monde numérique.

En février 2015, LEGO a lancé un nouveau jeu – LEGO Portal Racers – en partenariat avec la société de réalité augmentée Metaio. Le jeu utilise une caméra Intel RealSense et une technologie de profondeur pour permettre aux utilisateurs de jouer sans utiliser leurs mains, au lieu d’utiliser les mouvements de la tête pour se diriger à gauche ou à droite. L’idée initiale était de permettre aux enfants de construire leurs propres véhicules en briques et de les scanner dans le jeu, mais il s’agit pour l’instant d’une expérience exclusivement numérique. Comme LEGO Fusion, il s’agit d’un moyen pour Future Lab de comprendre et d’expérimenter les nouvelles technologies. Peu d’entreprises ont maîtrisé l’expérience numérique/physique, mais la capacité de LEGO à expérimenter rapidement, à peu de frais et sous le radar lui permet de continuer à évoluer, découvrir de nouvelles formes de jeu, et satisfaire ses fans.^[37]  

Que pouvons-nous donc apprendre des hauts et des bas de l’innovation chez LEGO?

1. L’innovation sans orientation est risquée.
2. Innover en prenant en compte avant tout l’essence même de la marque.
3. Pour expérimenter et tester des idées en toute sécurité, sans nuire à la réputation de votre marque, commencez par de petits projets et de petits budgets, puis testez, apprenez et améliorez.
4. Se perturber soi-même – créer le prochain grand projet avant qu’un concurrent ne le fasse
5. Favoriser l’innovation ouverte et écouter la sagesse de vos clients.
6. Construire une culture de l’innovation qui donne aux gens la liberté d’être créatifs, ainsi que l’orientation et la concentration nécessaires pour réaliser des innovations rentables.

Références

(Remarque : Cette liste de sources utilisées n’est PAS en style de citation APA, mais les fonctions de note de bas de page automatique et de citation des médias de Pressbooks ont été utilisées pour citer les références tout au long du chapitre et générer une liste à la fin du chapitre.)

Contributions médiatiques

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• Innovation team est sous licence dans le cadre d’une licence CC0 (Creative Commons Zero)
• BMW sports car engine est sous licence dans le cadre d’une licence CC0 (Creative Commons Zero)
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• Star Wars LEGO characters