Le nouveau paysage des services

Les innovations dans les services sont présentes dans tous les secteurs d’activité et dans le monde entier. Il s’agit bien sûr d’entreprises de services, mais les entreprises de produits peuvent également développer de telles innovations. Une nnovation dans les services modifie la manière dont les clients sont servis afin de créer de la valeur pour ces derniers et des recettes pour l’entreprise. Grâce à une nouvelle innovation, une entreprise peut accroître ses recettes en raison de l’augmentation des dépenses des clients existants, de l’amélioration de l’image positive de l’entreprise, des recommandations, etc.

Ce secteur représente 75 % des emplois canadiens et 78 % du PIB du pays. Il comprend les secteurs suivants : transports, économie, soins de santé, construction, banque, communication, commerce de détail, tourisme et gouvernement. En tant qu’élément essentiel de l’économie canadienne, le secteur le plus populaire est celui de la vente au détail, avec de grandes enseignes telles que Walmart et Best Buy. Ces dernières années, les services financiers, l’immobilier et les communications ont connu une croissance exponentielle, en particulier dans les centres d’affaires de Vancouver, Montréal et Toronto. ^[1]

Quatre tendances évolutives dans les services

La nature des services et le rythme du changement ont évolué de manière spectaculaire ces dernières années, et la maîtrise des aspects traditionnels de la prestation de services ne suffira plus. Pour saisir les opportunités, les entreprises doivent apprendre à exploiter le potentiel de l’innovation dans les services, rendu possible par quatre tendances évolutives.^[2]

1. Des attentes plus élevées de la part des clients. Plus que jamais, les consommateurs exigent plus d’implication, de personnalisation et de mobilité de la part des services, avec des résultats immédiats. Lorsqu’ils voient des innovations dans les services d’avant-garde dans un secteur, ils s’attendent à les trouver dans d’autres secteurs également (p. ex. l’augmentation des kiosques libre-service depuis l’enregistrement dans les compagnies aériennes jusqu’aux secteurs de la vente au détail et de l’hôtellerie).
2. L’essor de l’internet mobile. Presque tout le monde possède aujourd’hui un téléphone portable et le nombre d’applications est considérable. Les possibilités de mobilité et de libre-service qui en résultent transforment la prestation de services. La dislocation du secteur des taxis par Uber n’est qu’un exemple parmi d’autres. Les progrès réalisés dans le domaine des paiements numériques stimulent de plus en plus le commerce mobile, ce qui a des répercussions considérables sur les services financiers et la vente au détail. L’accès et le suivi à distance dans le domaine de la santé sont également des changements potentiels rendus possibles par l’augmentation de la connectivité. La prolifération des appareils intelligents ouvre des perspectives de croissance, réduit le coût de développement des services et abaisse considérablement les barrières à l’entrée.
3. Données massives et analyses avancées. Des entreprises telles qu’Amazon et Harrah’s sont connues pour utiliser les données de leurs clients afin de personnaliser et d’adapter leurs services. Les progrès constants des capacités d’analyse permettent aux entreprises de tirer des enseignements de sources massives et jusqu’alors inexploitées, ce qui ouvre la voie à de nouvelles possibilités de services.
4. L’internet des objets (IdO). La prévalence des appareils connectés ouvre la voie à des services proactifs, voire « sans contact », ainsi qu’à de nouveaux modèles commerciaux très différents du modèle traditionnel de paiement à l’acte.

Exemple d’innovation dans les services

Un aspect intéressant des innovations dans les services est qu’elles sont souvent combinées à d’autres types d’innovations. Par exemple, si vous êtes client de Tim Hortons, vous avez peut-être utilisé leur programme de fidélité. Lorsque vous passez une commande, vous gagnez des points et lorsque vous en avez suffisamment, vous pouvez les utiliser pour acheter un produit. L’application est une innovation dans les services pour les clients car elle améliore l’expérience client et ajoute de la valeur à leurs transactions. L’application est également une innovation technologique et une innovation de processus pour l’entreprise. Lorsque les clients utilisent le programme de points, cela modifie le processus de paiement pour le personnel et la technologie s’intègre au système de paiement, permettant à l’entreprise de recueillir des données sur les achats et les préférences des consommateurs.

L’activité d’Airbnb repose principalement sur l’innovation dans les services. Cette innovation entrepreneuriale créative permet aux gens de voyager et de séjourner chez différents hôtes en les mettant en relation à l’avance. Airbnb fait une rude concurrence aux hôtels dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration, perturbant ainsi le secteur et obligeant les entreprises existantes à innover pour ne pas se laisser distancer. Netflix a produit une série d’innovations perturbatrices qui ont révolutionné la façon dont les gens obtiennent leur consommation quotidienne de divertissements à des prix abordables.

Besoin d’un en-cas sur le pouce? Vous avez oublié votre brosse à dents ou votre chargeur? Ce n’est pas un problème chez Grab, une ligne de taxis à Singapore qui propose des magasins de proximité dans les voitures. Cette solution simple montre que les idées novatrices n’ont pas besoin d’être tape-à-l’œil tant qu’elles répondent aux besoins des clients. Fournir des articles aux clients au moment où ils en ont le plus besoin résout un problème majeur. ^[3]

Découvrir ce que veulent les clients

De nombreuses entreprises commencent leur parcours d’innovation dans les services en partant du mauvais côté. Elles examinent leurs services existants et tentent de trouver des moyens de les améliorer. Pour une approche plus prometteuse par l’innovation dans les services, elles devraient commencer par se poser les questions suivantes :

1. Comment pouvons-nous libérer les clients d’activités qu’ils n’aiment pas effectuer?
2. Comment pouvons-nous permettre aux clients d’effectuer des activités qu’ils ne peuvent pas faire sans notre service?
3. Comment pouvons-nous faciliter la tâche des clients pour qu’ils fassent ce qu’ils veulent ou ce qu’ils doivent faire?

Pour créer des innovations de grande envergure, une entreprise ne doit pas se contenter d’ajouter un élément ou un seul attribut à un service ou à un produit existant. Malheureusement, la plupart des enquêtes menées auprès des clients par les entreprises aujourd’hui tentent justement d’évaluer la satisfaction des clients sur la base des attributs actuels. Si vous demandez à un client ce qu’il attend de son garagiste, il vous répondra peut-être : « payer moins cher », « savoir que ma voiture est réparée et que je peux la conduire en toute sécurité », « avoir l’esprit tranquille » ou « être rapide et me faire gagner du temps en me remettant sur la route ». Pour innover avec succès, une entreprise doit avoir une compréhension très claire et systématique de ce qu’elle fait et de la manière dont le client en bénéficie. Par exemple, si la banque propose un guichet automatique en voiture, ce qui est un attribut, l’avantage pour le client pourrait être que la banque l’aide à gagner du temps. Si la banque reste ouverte jusqu’à 22 heures, elle répond au besoin du client de bénéficier d’heures de service pratiques. ^[4] Il existe souvent plus d’une relation entre les attributs et les avantages

Par exemple, un guichet automatique en voiture peut non seulement permettre de gagner du temps mais aussi d’assurer la sécurité, ou encore d’accroître la mobilité et la liberté des clients ayant un handicap qui ne peuvent pas se rendre à la banque à pied. Lorsque vous rencontrez des clients pour savoir ce qu’ils veulent vraiment, il est utile de prendre des notes, de poser des questions et de distinguer les caractéristiques des avantages4. Souvent, les clients ne paieront pas plus cher pour des attributs qui ne leur apportent pas d’avantages, car de leur point de vue, cela n’aurait pas de valeur. La formule de la valeur pour le client peut s’écrire comme suit : (Total des avantages pour le client – Total des coûts pour le client) = Valeur pour le client ou (A – C = VC).

Conseils aux entreprises pour augmenter la valeur client^[5]

1. Évaluer votre expérience client. Faciliter l’achat pour le client et lui offrir des options quant à la manière d’acheter et de payer.
2. Se concentrer sur autre chose que le prix. Réduire le prix, ou ne pas le faire, mais offrir quelque chose de plus que la concurrence (il peut s’agir d’un service amélioré, d’une meilleure attention, d’une communauté, d’une qualité améliorée, de garanties et d’autres ajouts au produit ou au service).
3. Collecter des données sur les clients. Envisager des enquêtes, des groupes de discussion, des observations, l’analyse des tendances, le comportement d’achat, les besoins et les désirs, ainsi que l’historique des préférences.
4. Cibler les clients les plus fidèles. Conserver ces clients en leur offrant les avantages qui leur apportent de la valeur.
5. Segmenter votre clientèle. Des segments différents ont des besoins différents pour des avantages différents.

Découvrir le concept – Attributs, avantages, valeurs

Si vous deviez acheter une nouvelle paire de chaussures de course, quels attributs vous apporteraient des avantages que vous considéreriez comme précieux?

Les avantages des produits et des services sont les caractéristiques les plus importantes pour le client. Le plus souvent, ils sont conceptuels et changent en fonction de l’acheteur ou du segment de clientèle. Différents types de clients apprécieront différents attributs. Certains apprécieront les lacets sans attache (peut-être ont-ils des problèmes de dextérité), tandis que d’autres seront plus enclins à acheter des chaussures à semelles recyclées (peut-être se soucient-ils de l’environnement). Une entreprise segmentera ses clients et concevra des promotions pour mettre l’accent sur les avantages susceptibles d’intéresser des groupes spécifiques. Par exemple, une personne âgée peut apprécier le rembourrage supplémentaire et les attributs hydrofuges. Elle peut également espérer trouver un soutien de la voûte plantaire. Une entreprise peut créer un segment de clientèle pour les personnes âgées (p. ex. les plus de 60 ans) et mener une enquête auprès de ces clients ou clients potentiels pour déterminer quels attributs apporteraient des avantages à ce segment de clientèle, puis concevoir des produits et des services pour offrir ces avantages. Proposer des produits ou des services dont les clients n’ont pas besoin ou ne veulent pas signifie que l’innovation ne sera probablement pas couronnée de succès.

 

 

Imaginez maintenant que cette même entreprise propose également trois services à l’achat de cette chaussure de course : 1) En tant que client de l’entreprise, vous pouvez adhérer à un programme de fidélisation afin de collecter des points et, lorsque vous aurez atteint un certain nombre de points, vous bénéficierez d’une réduction sur votre prochain achat. 2) Cette entreprise propose également un club de course à pied pour les clients, dans lequel les clients rejoignent le groupe et vont courir avec d’autres coureurs passionnés chaque semaine. 3) Il existe une garantie d’un an qui couvre tous les défauts du produit ou les problèmes tels qu’un mauvais ajustement ou une usure trop rapide de la semelle, et l’entreprise réparera la chaussure gratuitement.

Lesquels de ces attributs de service vous seraient utiles? Quels sont ceux qui vous apportent une valeur ajoutée? Parmi ces services, quels sont ceux que vous considérez comme n’ayant aucun avantage ou aucune valeur pour vous? Pourquoi? Pouvez-vous penser à quelqu’un d’autre qui pourrait bénéficier de ces services?

Le client : l’utilisateur, l’acheteur, le payeur

Tout d’abord, vous devez comprendre les rôles des clients – utilisateur, acheteur, payeur. L’utilisateur, l’acheteur et le payeur ne sont pas toujours les mêmes clients. Lorsque vous allez au magasin pour faire des courses, vous êtes l’utilisateur, l’acheteur et le payeur parce que vous allez utiliser les courses, vous avez choisi le magasin et vous avez utilisé votre carte de crédit pour payer. Imaginez maintenant que vous achetiez des courses pour votre grand-mère qui vous a demandé d’acheter quelques articles sur une liste dans une épicerie et qu’elle vous ait donné sa carte de crédit pour payer les articles. Dans ce scénario, elle est l’utilisatrice et la payeuse, et vous êtes l’acheteur puisque vous avez choisi l’épicerie. Si elle vous avait envoyé dans une épicerie spécifique, elle serait également l’acheteuse et vous ne seriez que le livreur.

Si vous assistez à une convention de marketing en dehors de la ville avec l’accord de votre supérieur, le payeur de la chambre d’hôtel est votre employeur, l’utilisateur de la chambre d’hôtel est vous et l’acheteur de la chambre d’hôtel est l’association de marketing puisqu’elle a déterminé le lieu de la conférence et les hôtels qui accueilleront les participants à la convention.

Voici un autre exemple. Si vous travaillez dans le service des achats d’un hôpital, votre tâche consiste à acheter le matériel dont les chirurgiens ont besoin pour effectuer des interventions chirurgicales. Les chirurgiens sont les utilisateurs, et le payeur est le service de l’hôpital qui comptabilise les frais lorsque la facture est payée.

Une compréhension approfondie de ces trois rôles est cruciale pour le succès de l’innovation. L’utilisateur a besoin des bons matériaux, au bon endroit et au bon moment. Il a besoin que les matériaux fassent le travail qu’ils sont censés faire. L’acheteur a besoin d’un catalogue de tous les matériaux fournis par le fournisseur, des prix et des utilisations de chaque produit ou service. Il doit connaître les garanties, les entrées et sorties de stock, les options de réparation ou de remplacement, les délais de livraison, etc. Ils doivent également comprendre les besoins des utilisateurs et communiquer avec eux. Le payeur doit savoir ce qui a été commandé, si la totalité de la commande a été livrée et quel service paie la commande. Il doit également connaître le budget maximum et communiquer cette information à l’acheteur.

Lorsqu’une entreprise tente de comprendre les besoins du client, elle doit être spécifique. Elle doit comprendre les besoins de l’utilisateur, de l’acheteur et du payeur, car ils peuvent être très différents. Lorsqu’une entreprise définit une nouvelle innovation dans les services, les meilleures innovations sont celles qui améliorent simultanément le travail à effectuer pour l’utilisateur, l’acheteur et le payeur.

Aligner les innovations dans les services

Les organisations doivent aligner les innovations dans les services sur la mission, la vision, les valeurs et les objectifs de l’entreprise, ainsi que sur les attentes des clients. Le cadre de l’étoile du client (ci-dessous) aide les cadres et les entrepreneurs à aligner leurs décisions et leurs actions sur ce que veulent vraiment les clients

Aligner sur la marque de l’entreprise

Les entreprises doivent aligner les innovations dans les services sur leur mission, vision, valeurs et objectifs afin de fidéliser les clients existants et d’en conquérir de nouveaux. Le fait de partager avec les clients la mission, la vision, les valeurs et les objectifs de l’entreprise permet de définir les attentes des clients en matière d’offres de produits et de services et d’attirer ceux qui souhaitent bénéficier des offres de l’entreprise. Il n’y a pas grand intérêt à proposer un sauna dans un centre de remise en forme si les clients ne l’utilisent pas ou si la mission du centre de remise en forme est de proposer un entraînement rapide à un prix peu élevé. L’ajout d’un sauna pourrait être coûteux et il y aurait des considérations relatives à la sécurité et à l’hygiène; il ne s’agit donc pas d’une innovation bon marché à mettre en œuvre. L’ajout d’un sauna n’apporterait probablement pas les avantages souhaités par les clients du centre de remise en forme. Par conséquent, ils ne paieraient pas un supplément pour l’utiliser, de sorte que l’entreprise pourrait perdre de l’argent sur cette innovation. Si le centre de remise en forme est un lieu qui promeut le luxe et divers traitements de spa en tant qu’offres de services après une séance d’entraînement, alors un sauna pourrait correspondre à la mission et à la vision de l’entreprise et apporterait une valeur ajoutée au segment de clientèle qui fréquente ce centre de remise en forme.

Pour confirmer cette hypothèse, le centre de remise en forme devra mener des recherches par le biais d’enquêtes auprès des clients ou de groupes de discussion afin de recueillir les réactions des clients. La psychographie consiste à comprendre les modes de vie, les valeurs et les croyances des clients, et à optimiser le marketing pour leur montrer comment l’entreprise peut répondre à ces variables psychographiques en fournissant les avantages recherchés afin d’offrir de la valeur aux clients.

Le centre de remise en forme effectuera également une analyse de la concurrence pour voir si des saunas sont proposés dans les établissements concurrents de la région. L’entreprise examinerait les coûts et les retours sur investissement escomptés, ainsi que les forces et faiblesses internes et externes, les possibilités et les menaces (FFPM). L’entreprise pourrait également procéder à une analyse PEST pour déterminer si cette idée innovante d’une nouvelle offre de services sera couronnée de succès. Une fois la recherche terminée et les résultats analysés, l’équipe de direction de l’entreprise décidera si cette innovation dans les services est réalisable.

Aligner sur l’évolution des attentes des clients

Les domaines clés du service à la clientèle ont évolué, notamment l’émergence de l’analyse, de la personnalisation et de l’engagement des employés. Les entreprises qui prospèrent dans un contexte d’évolution rapide des attentes des clients doivent aligner leurs initiatives en conséquence. Il s’agit d’aller au-delà des objectifs à court terme pour construire une organisation autonome centrée sur le client. Les entreprises ci-dessous ne font pas seulement partie du secteur des services, elles en façonnent également l’avenir. En outre, ces entreprises et d’autres comme elles changent la façon dont nous vivons nos vies.^[6]

1. Facebook, X (Twitter), Yelp, etc. Les sites de médias sociaux devraient être reconnus pour leur rôle dans l’évolution du secteur des services. Les clients se tournent de plus en plus vers les sites en ligne pour partager des avis, poser des questions et demander un retour d’information sur les marques qui jouent un rôle dans leur vie. Ces interactions permettent aux entreprises d’en savoir plus sur leurs clients afin de mieux adapter leurs services aux besoins de ces derniers.
2. Motif Investing. Le secteur des finances personnelles n’a pas vraiment la réputation d’être innovant. Motif Investing est l’exception qui confirme la règle. L’entreprise rend les investissements accessibles à un large segment de la population en créant une structure d’investissement abordable et facile à comprendre.
3. Noma. Le restaurant est à la fois à l’origine d’innovations dans l’industrie alimentaire et en a tiré parti. Dirigé par le chef de renommée mondiale René Redzepi, le Noma incarne le mouvement « de la ferme à la table » en utilisant des ingrédients locaux et d’origine sauvage, en évitant les OGM et en mettant l’accent sur la qualité à tout prix. Ce faisant, il a placé la cuisine nordique sur la carte internationale.
4. City CoPilot. De plus en plus de particuliers et d’entreprises font appel aux services personnalisés des conciergeries, et pas seulement lorsqu’ils séjournent dans un hôtel. City CoPilot et d’autres sociétés de conciergerie innovantes ont étendu ces services au-delà du hall d’entrée de l’hôtel. Que les clients aient besoin d’aide pour l’entreposage et la livraison de leurs bagages, la réception de colis, le transport vers l’aéroport, la recherche de billets à prix réduit pour des visites et des attractions, ou pour toute autre chose, cette nouvelle forme de conciergerie est là pour faciliter la vie des gens à tout moment.
5. UberEATS. Uber a déjà transformé l’industrie des services avec son approche innovante du transport, mais l’entreprise ne s’arrête pas là. Elle tente maintenant de perturber le marché de la livraison de nourriture avec UberEATS. L’entreprise a plus de possibilités de distribution que toute autre entreprise sur le marché et, grâce à la reconnaissance de son nom, elle a pu facilement trouver des partenaires dans le secteur de la restauration. Il s’agit d’une combinaison gagnante qui menace même les entreprises qui ont longtemps occupé le sommet de la chaîne de livraison de nourriture.

Le secteur des services englobe une grande variété de services allant de la livraison de repas aux outils d’investissement numériques. Pourtant, ces entreprises ont toutes un point commun. Elles innovent dans les services existants et transforment l’économie du pays dans la foulée.

Outil d’alignement : Le cadre de l’étoile du client

Créé par Stefan Michel, le cadre de l’étoile du client aide les cadres et les entrepreneurs à aligner leurs décisions et leurs actions sur ce que veulent vraiment les clients. Pour mettre en œuvre avec succès une innovation dans les services, une entreprise doit faire des choix en fonction de chaque point de l’étoile du client. Ces choix doivent ensuite s’aligner et se soutenir mutuellement. Lorsque vous appliquez ce cadre, vous pouvez commencer par n’importe lequel de ses points. Les innovations dans les services peuvent échouer lorsque les huit dimensions de l’étoile du client ne sont pas alignées. ^[7]

 Lorsqu’elle utilise le cadre de l’étoile du client pour vérifier l’alignement de l’innovation dans les services, une entreprise doit se poser les questions suivantes sur les huit dimensions :

1. Segments de clientèle. Quels segments actuels et futurs pouvons-nous identifier sur notre marché? Lesquels de ces segments nous intéressent? Comment servir différemment les différents segments?
2. Positionnement. Que représente notre marque?
3. Le personnel. Quelles sont les compétences requises des employés? Quel est le style de leadership et comment façonne-t-il la culture de l’organisation?
4. Information/TI. Comment utilisons-nous Internet et d’autres systèmes informatiques pour collecter, stocker et diffuser des données? Quelles méthodes d’analyse utilisons-nous pour convertir les données en informations?
5. Produits. Comment innovons-nous, fabriquons-nous et distribuons-nous nos produits? Comment adaptons-nous nos produits aux besoins de chaque client? Comment associer nos produits à des services?
6. Opérations. Les opérations. Comment concevons-nous et gérons-nous nos processus dans toutes les phases de la relation avec le client? Comment lions-nous les processus de contact avec la clientèle avec le travail administratif? Comment gérons-nous la variabilité des besoins des clients et des cycles de demande et d’approvisionnement?
7. Partenaires. Outre les fournisseurs et les distributeurs, quels sont les partenaires essentiels pour servir vos clients? Quel est le rôle de notre organisation dans la création de valeur pour le client au sein du partenariat?
8. Modèle de rentabilité. Modèle de rentabilité. Quels sont nos principaux facteurs de revenus et de coûts? Dans quelle mesure le modèle de rentabilité est-il sensible aux fluctuations de la demande et des coûts?

Par exemple, si vous exploitez un centre de villégiature 4 étoiles, vous devez vous assurer que vos produits sont de haute qualité, que vos employés savent comment fournir un excellent service à la clientèle et que les services que vous offrez correspondent à ce que vos clients cibles veulent, et donc à ce qu’ils sont prêts à payer. Si vous installez un restaurant rapide dans un centre de villégiature prestigieux et haut de gamme, les clients risquent de le désapprouver car ils recherchent une cuisine raffinée. Il vous faudra peut-être retourner au tableau et déterminer la position de votre établissement. Si vous positionnez l’entreprise comme prestigieuse, vous devez aligner les autres dimensions sur celle-ci afin d’obtenir et de conserver les clients dans le segment que vous recherchez. Parmi les marques considérées comme des marques de prestige ou de luxe, citons Apple, BMW, Gucci, Ritz-Carlton, Tiffany, Rolex et Cartier. Si votre établissement doit être considéré comme un établissement de luxe ou de prestige, vous devez aligner les huit dimensions en conséquence, faute de quoi votre innovation dans les services risque de ne pas répondre aux besoins et aux attentes des clients. En revanche, si vous exploitez un centre de villégiature qui est considéré comme étant à prix raisonnable et de classe économique, vous le positionnerez de cette manière dans vos efforts de marketing et vous répondrez aux besoins du segment de clientèle qui dépensera son argent dans ce type de centre de villégiature.

Préoccupations extérieures à l’entreprise

Les défis commerciaux et l’insatisfaction des clients sont souvent dus à des problèmes dont l’entreprise n’est PAS responsable et, pour les résoudre, les dirigeants devront penser au-delà de l’entreprise. Les organisations peuvent être amenées à collaborer avec des entreprises extérieures pour résoudre des problèmes découlant de l’environnement externe, à adapter leurs processus pour se conformer à de nouvelles réglementations gouvernementales ou à modifier leur modèle d’entreprise pour rester en phase avec l’évolution des tendances sociales et des comportements d’achat des clients. L’étoile du client comporte huit dimensions, qui n’ont pas toutes la même importance dans un contexte donné.

Par exemple, de nombreux étudiants étrangers souhaitant suivre des études supérieures au Canada se font dire par les recruteurs de leur pays d’origine qu’ils peuvent venir au Canada et travailler et étudier en même temps. À leur arrivée, les étudiants constatent qu’il est très difficile de réussir leurs études lorsqu’ils travaillent 30, 40 ou 60 heures par semaine. Nombre d’entre eux ont besoin de ce revenu pour payer les factures, ils n’ont peut-être pas d’endroit où loger ou ne savent même pas combien coûte la vie au Canada. Les étudiants finissent par échouer à de nombreux cours par manque de temps à consacrer au travail scolaire, deviennent dépressifs et certains finissent par dépenser beaucoup plus d’argent que ce qu’ils avaient prévu dans leur budget pour les frais de scolarité lorsqu’ils doivent reprendre les cours qu’ils ont échoués. Bien que ce problème ne soit pas directement lié à l’établissement d’enseignement supérieur canadien qu’ils fréquentent, il s’agit probablement d’un problème que les établissements d’enseignement supérieur et les universités canadiennes doivent aborder avec les agences de recrutement des pays étrangers. Que pourraient faire les établissements d’enseignement supérieur pour améliorer cette situation? Les collèges pourraient mettre en place un cours d’orientation que tous les étudiants étrangers doivent suivre avant leur arrivée au Canada ou avant de s’inscrire et de payer les frais de scolarité dans un établissement canadien. Cela permettrait de définir les attentes des étudiants avant qu’ils ne dépensent leur argent et de les acclimater à la culture canadienne et aux attentes des universités canadiennes. Pouvez-vous imaginer d’autres solutions?

Un autre exemple pourrait être celui d’un détaillant qui est toujours en rupture de stock pour certains articles. Les clients peuvent être contrariés ou mécontents du détaillant lorsque les articles ne sont pas en stock. Il peut s’agir d’un problème interne lié à une commande incorrecte, mais qu’en est-il si le problème vient du fournisseur? Le détaillant devra décider s’il doit changer de fournisseur mais s’il est lié par un contrat, que se passera-t-il ? Pendant la COVID, de nombreux produits étaient en rupture de stock, notamment des bicyclettes, du papier hygiénique, du désinfectant pour les mains, des réfrigérateurs et des kayaks. Les arrêts de production ont fait grimper en flèche le prix du bois d’œuvre. Les mois passés en quarantaine ont incité les propriétaires à passer plus de temps à l’extérieur, certains se lançant dans des projets de rénovation bricolés; et la peur de l’inconnu a conduit à la thésaurisation et à la constitution de stocks^[8]

Près de deux ans après le début de la pandémie, la chaîne d’approvisionnement mondiale s’est en grande partie stabilisée, mais il reste un secteur où les pénuries continuent d’abonder : la fabrication de puces à semi-conducteurs, et l’industrie automobile a été l’une des plus durement touchées. Une puce à semi-conducteur, également appelée puce électronique, est à la base de l’électronique moderne. Chaque nouveau modèle de voiture ou de camion est équipé de systèmes d’info-divertissement plus puissants et d’une multitude d’autres dispositifs de sécurité automobile de haute technologie. Chacune de ces fonctions technologiques repose sur des puces à semi-conducteurs. La fabrication de ces puces est un processus extrêmement complexe, coûteux et long. C’est pourquoi il n’existe qu’une poignée de fabricants dans le monde, et tous ces fabricants fonctionnent actuellement à plein régime.^[9]

Vous avez peut-être eu du mal à vous rendre chez votre détaillant préféré, à consulter un médecin ou à entrer dans un restaurant pendant la COVID. Ce n’était pas la faute ou le problème de l’organisation, mais un problème plus large, national et mondial. Les détaillants, les restaurants et les autres sociétés de services doivent se conformer aux réglementations sanitaires gouvernementales et ont pris les mesures de sécurité sanitaire qui leur ont été demandées. Certains détaillants et restaurants ont commencé à proposer des services tels que le ramassage, la livraison et la commande en ligne avec ramassage sur le parc de stationnement. Vous pouvez commander des courses, vous garer devant l’épicerie et le personnel chargera vos courses dans le coffre de votre véhicule. Certaines entreprises disposaient déjà de ces services, ce qui leur a permis de s’adapter plus facilement et plus rapidement à la réglementation sanitaire. Voici quelques-unes des solutions de service que les détaillants avaient mis en place quand ils n’étaient PAS autorisés à servir les clients en magasin ou en personne, ou que le nombre de clients présents dans le magasin était limité.

Exercices de fin de chapitre

 

1. Changements ayant un impact sur le secteur des services. Faites une recherche sur l’une de ces entreprises et expliquez comment elle aborde les changements qui affectent le secteur des services : Banque de Nouvelle-Écosse, Canadian Tire, PepsiCo, McDonald’s, IKEA.s qui se rapporte au contenu de ce chapitre? Si oui, que dit-elle?
2. L’innovation dans les services de Walmart. Réfléchissez à cinq façons dont Walmart pourrait innover dans les services qu’elle propose à ses clients. Faites part de vos réflexions à la classe ou au professeur. Vos idées sont-elles conformes à la mission, à la vision, aux valeurs et aux objectifs de Walmart? Vos idées correspondent-elles au segment de clientèle qui fait ses achats chez Walmart? Pensez-vous que vos idées seront couronnées de succès? Pourquoi ou pourquoi pas?
3. Informations sur les clients de Nordstrom. Nordstrom est réputé pour l’excellence de son service clientèle. Faites une recherche sur Internet des informations sur la manière dont l’entreprise utilise l’analyse alimentée par l’IA et la connaissance des clients pour transformer son approche numérique. Discutez de vos résultats avec la classe ou le professeur.
4. Cadre de l’étoile du client à McDonald’s. Essayez d’appliquer le cadre de l’étoile du client à McDonalds. Commencez par les produits, à savoir la restauration rapide, et le modèle de rentabilité, à savoir le franchisage et les faibles coûts de main-d’œuvre. Complétez les autres points du cadre Étoile du client comme vous le pouvez et déterminez avec un partenaire, votre classe ou votre professeur si les dimensions de l’Étoile du client sont alignées. Vous pouvez regarder le module LinkedIn Learning, Service Innovation de Stefan Michel qui a créé le cadre de l’étoile du client (vous pouvez avoir besoin d’un abonnement)
5. Scénarios de l’utilisateur, l’acheteur et payeur. Proposez trois (3) scénarios différents, l’un dans lequel vous êtes l’utilisateur, l’acheteur et le payeur. Un deuxième scénario dans lequel vous n’êtes que le payeur et quelqu’un d’autre est l’utilisateur et l’acheteur. Un troisième scénario dans lequel vous êtes l’utilisateur et quelqu’un d’autre l’acheteur et le payeur. Partagez avec un partenaire, la classe ou le professeur et voyez s’ils sont d’accord avec vos positions.
6. Services appréciés par les clients. Supposons que vous soyez propriétaire d’un salon de coiffure. Outre la coupe de cheveux, quels autres services pourriez-vous offrir à vos clients, qui constitueraient un avantage qu’ils apprécieraient? Tenez compte de la valeur pour les différents segments de clientèle. Discutez-en avec la classe ou le professeur.

Références

(Remarque : cette liste de sources n’est pas conforme au style de citation APA. Les fonctions de note de bas de page automatique et de citation des médias de Pressbooks ont été utilisées pour citer les références tout au long du chapitre et pour générer une liste à la fin du chapitre.)