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Chapitre 11 : Résultats de l’apprentissage

Après avoir lu ce chapitre, vous devriez être en mesure de :

  1. Décrire comment une entreprise peut créer un portefeuille d’innovation équilibré afin de réduire les risques.
  2. Discuss how and why a company should scan the environment.
  3. Expliquer comment l’utilisation d’indicateurs pour l’innovation permet de réduire les risques.
  4. Discuter des moyens de faire face à la résistance au changement.
  5. Expliquer ce que l’on entend par « constituer une bonne équipe » pour un projet d’innovation.
  6. Énumérer les moyens par lesquels une entreprise peut protéger sa propriété intellectuelle afin de réduire les risques.
  7. Expliquer pourquoi l’échec d’un projet d’innovation est acceptable.

Utiliser un portefeuille d’innovation équilibré

Dans le monde des affaires d’aujourd’hui, il semble que la seule constante soit le changement. Les entreprises qui ne parviennent pas à suivre le rythme du changement et à s’adapter aux innovations perturbatrices se retrouvent souvent en difficulté. Il existe un grand nombre d’entreprises qui n’ont pas su innover et qui ont été contraintes de déclarer faillite, de fusionner avec une autre organisation ou qui ont perdu leur place dans le classement Fortune 500. 88 % des entreprises Fortune 500 qui existaient en 1955 ont disparu.[1]

Tout nouveau produit ou service révolutionnaire finit par devenir obsolète, banalisé et dépassé par des solutions, des produits et des entreprises nouveaux et meilleurs. [2]  Les exemples de Kodak, Blockbuster, Polaroid, Pan Am, Sears, Compaq, Nokia, Yahoo et Blackberry en sont la meilleure illustration.[3]

 Pour s’assurer des flux de revenus sains et une survie à long terme, les organisations doivent disposer d’un portefeuille équilibré de projets d’innovation couvrant les horizons temporels suivants : initiatives à court terme (de base), à moyen terme (adjacentes) et à long terme (transformationnelles). Un portefeuille d’innovations bien équilibré est composé d’un mélange de changements à haut risque et d’innovations incrémentales à faible risque. L’équilibrage du portefeuille est une technique utilisée par les meilleurs innovateurs du monde pour analyser les risques à long et à court terme des projets d’innovations dans leur pipeline. Aucune organisation ne peut se permettre de risquer son activité sur une seule grande idée. De même, le développement d’une série de petits projets progressifs ne permettra pas non plus d’obtenir une grande réussite.[4]

La matrice des ambitions pour l'innovation présentée dans la Harvard Business Review (mai 2012), est un modèle classique qui aide les entreprises à décider comment financer différentes initiatives de croissance. Peu d’organisations réfléchissent au meilleur niveau d’innovation à atteindre, et encore moins y parviennent. Selon Nagji et Tuff, la meilleure approche de l’innovation consiste à penser en termes de gestion d’un « portefeuille » intégré et équilibré d’initiatives d’innovations qui sont divisées en trois types : Les initiatives de base, les initiatives adjacentes et les initiatives transformationnelles[5]

  • Innovations de base – Il s’agit d’initiatives incrémentales telles que l’amélioration des offres de base (p. ex. l’extension de la gamme, le rafraîchissement ou l’amélioration des performances d’un produit existant). Il s’agit d’un domaine de renouvellement automatique ou d’innovations durables qui aident l’entreprise à rester à jour et compétitive. Il s’agit d’initiatives relativement sûres en termes de risque.
  • Innovations adjacentes – Elles élargissent l’organisation existante en tirant parti de ce qui fonctionne déjà très bien (une partie de l’innovation de base) dans de nouveaux lieux adjacents ou dans des entreprises en collaboration. L’innovation adjacente implique généralement des risques légèrement plus importants et une gestion supplémentaire.
  • Innovations transformatrices – Ces initiatives sont considérées comme des percées, des innovations radicales ou perturbatrices et sont des créations d’offres ou d’initiatives entièrement nouvelles dont la réalisation implique généralement un risque encore plus élevé. [6]

Une règle générale suivie par de nombreuses entreprises consiste à consacrer 70 % des investissements aux innovations de base, 20 % aux innovations adjacentes et seulement 10 % aux innovations transformatrices. Cependant, en termes de potentiel de création de valeur, les ratios sont inversés : les efforts d’innovation de base contribuent généralement à 10 % du rendement cumulé à long terme de l’investissement dans l’innovation, les initiatives adjacentes à 20 % et les projets de transformation à 70 %. Le bon équilibre des investissements dans l’innovation varie d’une entreprise à l’autre en fonction de facteurs particuliers tels que l’âge de l’entreprise, sa position concurrentielle sur le marché et les caractéristiques de l’industrie desservie (p. ex. le nombre de fournisseurs, la croissance du marché, les modèles réglementaires, etc.) La plupart des entreprises ont tendance à s’orienter fortement vers l’innovation de base et, bien que cela soit compréhensible pour éviter les risques et incertitudes plus importants associés aux initiatives adjacentes et transformationnelles, le résultat se traduira par un déclin constant et à long terme de l’activité et de l’attrait pour les clients si une entreprise n’essaie jamais de projets adjacents ou transformationnels.[7]

Pour de nombreuses entreprises, l’innovation est un ensemble tentaculaire d’initiatives non coordonnées qui doivent être gérées avec des stratégies fluctuantes. Pour obtenir des rendements réguliers et supérieurs à la moyenne, les entreprises ont besoin d’un portefeuille d’innovation équilibré et d’une capacité à l’aborder comme un tout intégré. L’équilibre idéal varie d’un secteur et d’une entreprise à l’autre, mais une chose reste constante : les entreprises doivent agir aux trois niveaux d’ambition et gérer l’innovation totale de manière délibérée et minutieuse. Elles doivent notamment développer les capacités uniques nécessaires à l’innovation transformationnelle. Cela signifie qu’il faut trouver les talents nécessaires aux efforts de percée et veiller à ce qu’ils soient suffisamment séparés de l’activité principale; créer une structure de financement appropriée (et souvent très différente); s’écarter de l’approche de la gestion du pipeline et utiliser des mesures internes et non économiques pour évaluer les premiers efforts.[8]

Innovation Ambition Matrix showing core, adjacent and transformational innovations
Matrice des ambitions pour l’innovation, Nagji, B. & Tuff, G., Harvard Business Review

Reduce Risk by Performing Environmental Scans

Finding a creative idea is only the first step in every innovation process, understanding the business environment and forecasting both internal and external factors that may affect it is critical before releasing innovations to the market. At this point, tools like the PESTLE analysis and SWOT analysis come into action. The frequency of environmental scanning depends on the purpose of the scan. It can range from once a year to once a month. Leaders should conduct environmental scans once a year to review shifts that can and will impact business performance.[9]

PEST Analysis

A major source of business uncertainty is change in the environment in which an organization operates. The environment is constantly changing; environmental scanning will, to the extent possible, help leaders identify changes in terms of events, issues, trends, and deviations from the norm. Environmental scanning is about understanding the world and context in which the business operates. It is a process for monitoring both the internal and external environments for clues to existing circumstances and changes that could bring about risk or opportunities. The purpose of environmental scanning is to find and retain information in order to inform decision-making at a certain point in time.

The first step in the risk management process is gaining a well-rounded understanding of the organization’s external and internal environment. Risk refers to the effect of uncertainty on objectives and outcomes at different levels of the organization. Knowing the environment and the direction of current and future shifts will help leaders identify and understand possible drivers and sources of risk that could affect the achievement of company objectives. Therefore, scanning activities should include a wide range of facts, trends, and time horizons.[10]

A PEST analysis is one way to scan the external environment for opportunities and risks. Traditionally, the framework was referred to as a PEST analysis, which was an acronym for Political, Economic, Social, and Technological; in more recent history, the framework was extended to include Legal, Environmental, and Ethical factors. Common acronyms include PEST, PESTLE, PESTEL, SLEPT, STEPE, and STEEPLE (the extra ‘E’ stands for Ethics) and it does not matter which acronym you choose because each of them describes the macro-environmental factors that can affect the performance of an organization. Using a PEST analysis acronym, managers would include ethics under the social or political factors, legal under the economic or political factors, and environmental sustainability under the social or political factors. Therefore, PEST is all you really need. After completing a PEST analysis, organizations are in a better position to plan an effective strategy to meet their objectives and minimize risks. PEST factors are considered when assessing the impact of external factors on a company’s profitability.

Example: PEST analysis for an international airline

Here is a PEST analysis shared by the Indeed Team that uses a fictitious international airline company as an example.[11]

Axis Airways is an international airline that holds bi-annual PEST analysis to stay competitive as a low-cost carrier. Based in Orlando, Florida, it flies to 10 countries and expects to double its fleet size, destinations and profit earnings within the next five years.

Through an interdepartmental project management team and a consulting expert, here are some of Axis Airways Unlimited’s insights and concerns discovered through PEST analysis:

Political: Plans to launch an international route from Florida to a specific island country destination prove challenging because of governmental policies and the adverse international relations between the two countries. It will be a costly investment if the airline wants to proceed, and there is a risk that either government may change its travel allowances or restrictions, affecting the ability to sell fares and fly leisure customers to and from the other nation.

Economic: A review of a declining competitor reveals an opportunity to buy 10 used airplanes, boosting Axis Airways’ ability to increase revenue through adding hundreds of available seats and reducing lease percentage rates by buying the planes outright. With an upturn in the national economy, the business traveler market reveals a 10% increase in revenue, projected to last through at least the next three quarters.

Social: With an increase in international travel, the leisure market is growing steadily. Expanding to new Caribbean destination projects will likely add millions of dollars annually as society trends show vacationing and travel experiences as a top item for consumer spending.

Technological: Axis Airways performed several improvement studies to reduce the time an airplane stays on the ground between flights, invested in pilot automation software and upgraded its online booking and reservations systems, leading to an increase in rankings on surveys by employees and customers.

What is your analysis of this environmental scan? Can you identify the company’s strengths and weaknesses?

Competitive Analysis

Competitive analysis (sometimes called a competitor analysis or competition analysis) is exactly what it sounds like, a structured approach to identifying and analyzing a company’s competitors. More concretely, it’s an assessment of the competition’s offerings, strategy, strengths, and weaknesses.[12]

Competitive analysis helps leaders answer questions such as:

Which other companies are providing a solution similar to ours?
What are the ideal customer’s minimum expectations?
What are they currently not getting from our product with regard to those expectations?
What barriers do competitors in the market face?
What should we avoid introducing in our product?
What price are customers willing to pay for our product?
What value do we need to provide to make our product stand out in the market?
What trends are happening and how might they change the playing field?

How to do a Competitive Analysis:[13]

  1. Determine who your competitors are.
  2. Determine what products your competitors offer.
  3. Research your competitors’ sales tactics and results.
  4. Take a look at your competitors’ pricing, as well as any perks they offer.
  5. Ensure you’re meeting competitive shipping costs.
  6. Analyze how your competitors market their products.
  7. Take note of your competition’s content strategy.
  8. Learn what technologies your competitors use.
  9. Analyze the level of engagement on your competitors’ content.
  10. Observe how they promote marketing content.
  11. Look at their social media presence, strategies, and go-to platforms.
  12. Perform a SWOT Analysis to learn their strengths, weaknesses, opportunities, and threats.

SWOT Analysis

A SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) analysis is a framework used to evaluate a company’s competitive position and to develop strategic planning. SWOT analysis assesses internal and external factors, as well as current and future potential.[14]

Every SWOT analysis will include the following four categories. Though the elements and discoveries within these categories will vary from company to company, a SWOT analysis is not complete without each of these elements:[15]

  • Strengths describe what an organization excels at and what separates it from the competition: a strong brand, a loyal customer base, a strong balance sheet, unique technology, and so on.
  • Weaknesses stop an organization from performing at its optimum level. They are areas where the business needs to improve to remain competitive: a weak brand, higher-than-average turnover, high levels of debt, an inadequate supply chain, or lack of capital.
  • Opportunities refer to favorable external factors that could give an organization a competitive advantage. For example, if a country cuts tariffs, a car manufacturer can export its cars into a new market, increasing sales and market share.
  • Threats refer to factors that have the potential to harm an organization. For example, a drought is a threat to a wheat-producing company, as it may destroy or reduce crop yield. Other common threats include things like rising costs for materials, increasing competition, tight labor supply, and so on.

Pourquoi utiliser des métriques pour l’innovation?

Metrics are measures of quantitative assessments commonly used for assessing, comparing, and tracking performance or production. Metrics used on innovation projects are a good way to monitor return on investment. Not all metrics work for every company or every project. There are, however, certain types of metrics that every innovation team should pay attention to, including:

  • Number of new ideas in the pipeline
  • Number of innovation projects started
  • R&D spent as a percentage of sales
  • Revenue/profit/growth from new innovations
  • Number of new innovations launched in a specific amount of time
Measure progress and success image showing a magnifying glass sitting on a paper chart
Measure progress and success

La liste ci-dessous présente quelques raisons pour lesquelles les entreprises devraient utiliser des métriques d’innovation.[16]

  • Fournir une orientation stratégique en signalant les changements de priorités
  • Guider la (ré)affectation des ressources
  • Évaluer l’efficacité des dépenses d’innovation
  • Responsabiliser les gestionnaires et associer des incitations à la réalisation des objectifs
  • Diagnostiquer et améliorer les performances en matière d’innovation
  • Mitigate risk

There are many risks associated with innovation such as the loss of money, the loss of time, the loss of company reputation, and the loss of potential. Due to the fact that there is only a limited number of company resources, businesses cannot pursue all the innovative projects they may wish to at one time and must budget for the most promising projects. Opportunity costs are the potential benefits a business misses out on when choosing one alternative over another. Because opportunity costs are unseen by definition, they can be easily overlooked. Managers can make better decisions when choosing which innovation projects to pursue by understanding the potential missed opportunities when choosing one investment over another.

“Regardless of how funding is established—or the size of the budget itself—it is critical to measure how much money was spent at each stage of the process: preparation (i.e. percentage of capital budget allocated to innovation projects), development (i.e. R&D spending at each phase of development the innovation process), and results (i.e. percentage of sales from innovation projects). As with the portfolio approach to general innovation metrics, the use of financial metrics across the innovation lifecycle reduces the focus on ROI, and too much focus on ROI can cripple innovative projects in the early stages.”[17] The chapter entitled, “Leading Innovation” discusses funding and budgeting for innovation in more detail.

Businesses can measure innovation by using the following metrics.[18]

  • Timesheet metrics
  • New product or service metrics
  • Financial metrics
  • Training and staff competency metrics
  • Management and leadership metrics

Métriques d’entrée

Les métriques d’entrée mesurent la manière dont l’entreprise évalue l’apport et l’effort dans le projet d’innovation. Ces paramètres mesurent des éléments tels que le nombre d’idées générées par chaque employé, le temps consacré par les cadres supérieurs aux activités d’innovation et le pourcentage de capital alloué aux projets d’innovation.

Métriques de développement

Les métriques de développement évaluent les progrès, le processus et le pipeline d’innovations de l’entreprise. Ces métriques mesurent des éléments tels que le montant des dépenses de R&D pour chaque phase de développement, le nombre de projets en cours et le temps consacré à chaque phase de la gestion des idées.

Métriques de sortie

Les métriques de sortie mesurent la fin ou les résultats des efforts de l’entreprise. Ces métriques mesurent des éléments tels que le nombre de produits lancés sur une base annuelle, le nombre de brevets accordés et le pourcentage de revenus provenant de nouvelles offres.

Les métriques offrent des points de repère pour les améliorations et les progrès. Elles calibrent les efforts de l’entreprise et indiquent clairement la voie à suivre pour remédier à la situation. À partir des métriques, les entreprises peuvent déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas et comment modifier le projet du début à la fin.

Défauts courants des mesures

La liste ci-dessous présente quelques défauts courants liés à l’utilisation des mesures[19]

  • Encourager l’innovation incrémentale plutôt que l’innovation perturbatrice
  • Avoir trop peu ou trop de métriques
  • Mesurer ce qui est disponible plutôt que ce qui est nécessaire
  • Mettre trop l’accent sur les mesures de sortie plutôt que sur l’efficacité des processus

Regardez cette vidéo YouTube « Innovation – réussite rapide : métriques de l’innovation » pour découvrir les principales métriques que les entreprises doivent mettre en place pour contrôler et suivre la réussite de l’innovation.[20] Transcription pour la vidéo « Innovation – Réussite rapide : Métriques de l’innovation »  [PDF–Nouvel onglet]. Le sous-titrage est disponible sur YouTube.

Un ou plusieurs éléments interactifs ont été exclus de cette version du texte. Vous pouvez les consulter en ligne ici : https://ecampusontario.pressbooks.pub/leadinginnovation/?p=67#oembed-1 

Réduire la résistance au changement

L’innovation crée du changement, qu’il s’agisse d’un nouveau processus ou d’une nouvelle technologie mis en œuvre sur le lieu de travail ou d’un nouveau produit radical mis au point qui crée le changement au sein de l’organisation. Il y aura toujours des employés et d’autres parties prenantes qui résisteront au changement, ce qui peut entraver la réussite du projet d’innovation ou dresser des obstacles.

Les dix raisons pour lesquelles les gens résistent au changement sont les suivantes : [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=8JHafy_Cj7I[/footnote]

      1. Perte de sécurité ou de contrôle avec son emploi. Ils craignent de perdre leur emploi ou de ne pas avoir leur mot à dire sur la façon dont leur travail est effectué. La communication de la direction et la formation des employés peuvent contribuer à réduire leur résistance.
      2. Choc et peur de l’inconnu. Les gens vont généralement de l’avant s’ils estiment que le risque de rester immobile l’emporte sur le risque d’aller de l’avant. Le changement doit être communiqué rapidement et la nécessité du changement doit être convaincante; moins les employés en savent sur le changement et sur la manière dont il les affectera, plus ils seront craintifs.
      3. Perte de confiance. Ils craignent de ne pas pouvoir apprendre de nouveaux systèmes/processus ou de ne pas pouvoir donner le meilleur d’eux-mêmes. La direction doit aider les employés à renforcer leurs compétences afin d’accroître leur confiance en eux.
      4. Mauvais choix du moment. Trop de changements d’un coup peuvent entraîner une résistance de la part des employés. Les personnes doivent ressentir les avantages des efforts de changement précédents pour les aider à adhérer au prochain changement.
      5. Absence de récompenses. Les employés résisteront au changement s’ils n’y voient pas d’avantages pour eux. La direction doit expliquer aux employés les avantages tangibles à court et à long terme.
      6. Politique de bureau. Certains employés résistent au changement pour prouver à la direction que la décision est mauvaise ou que la personne qui conduit le changement n’est pas capable de mener à bien cette initiative. D’autres peuvent résister au changement parce qu’ils risquent de perdre du pouvoir dans la structure organisationnelle. Lorsque les équipes sont unies et travaillent à la réalisation d’une nouvelle initiative, les employés acceptent les décisions des dirigeants.
      7. Perte du système de soutien. Les employés se sentent à l’aise avec leurs collègues, leur équipe et leurs responsables et ont mis en place un système de soutien prévisible. Il est dans la nature humaine d’éviter ce qui n’est pas familier. D’un autre côté, la plupart des gens aiment l’aventure. La direction doit communiquer sur la manière dont le nouveau système de soutien fonctionnera.
      8. Expérience antérieure en matière de changement. Si les employés ont été confrontés à une mauvaise gestion du changement par le passé, ils ont tendance à résister encore plus aux nouveaux changements. La direction doit parler des initiatives de changement antérieures et souligner leurs avantages.
      9. Manque de confiance et de soutien. Le changement ne se fait pas bien dans une atmosphère de méfiance. La communication doit être présente et les actions doivent être dignes de confiance pour que les employés aient confiance dans les intentions de la direction et des dirigeants.
      10. Pression des pairs. Les acteurs de l’organisation résisteront au changement pour protéger les intérêts d’un groupe. Les gens sont prêts à changer si les promesses de l’avenir sont meilleures que les réalités du présent.

Regardez cette vidéo YouTube « Dix raisons pourquoi les gens résistent au changement sur le lieu de travail » pour en savoir plus sur les raisons pour lesquelles les employés résistent au changement et sur la manière dont les entreprises peuvent réduire cette résistance.[21] Transcription pour la vidéo « Dix raisons pourquoi les gens résistent au changement sur le lieu de travail » [PDF–Nouvel onglet]. Le sous-titrage est disponible sur YouTube.

Trouver les bons talents

Un élément important de la réussite d’un projet d’innovation est la constitution de la bonne équipe. Les entreprises doivent sélectionner, embaucher, collaborer et externaliser les bons talents. Certains éléments clés sont mentionnés ci-dessous.[22]

  • Innover pour des initiatives à court terme ou à long terme (dans dix ans) exige des compétences très différentes
  • Les équipes d’innovation doivent être composées de personnes représentant les différentes parties prenantes et différents intérêts de l’organisation
  • Les équipes d’innovation doivent avoir un ou quelques « champions » influents capables de convaincre d’autres membres de l’organisation d’adhérer au projet
  • Il est essentiel de faire appel à des personnes extérieures très talentueuses qui examineront les projets d’innovation sans le prisme de l’organisation afin d’obtenir une perspective nouvelle

Si les talents adéquats pour un projet d’innovation ne sont pas disponibles au sein de l’entreprise, il est possible d’envisager une formation pour faire progresser les candidats internes. Si la formation n’est pas disponible, si elle est trop coûteuse ou si elle prend trop de temps, les entreprises peuvent alors envisager d’externaliser certaines parties du développement du projet à des experts dans le domaine; par exemple de petites entreprises qui se concentrent sur un secteur de niche. Une autre option consisterait pour l’entreprise à embaucher les talents dont elle a besoin, mais s’il s’agit d’un besoin ponctuel ou rare (l’embauche d’un employé à temps plein peut s’avérer trop coûteuse et donc irréalisable). En revanche, il peut être possible d’embaucher un travailleur contractuel qui peut travailler sur place pendant la période nécessaire, sans perspective à long terme de devenir un employé de l’entreprise.

Il se peut que l’entreprise puisse bénéficier des services d’un entrepreneur en gestion de l’innovation. Ces entreprises guident le projet d’innovation, forment les cadres internes, aident à gérer le projet et apportent leur expertise et expérience à l’entreprise contre rémunération et pour une durée déterminée.

Reduce Risk by Safeguarding Intellectual Property

In general terms, intellectual property is any product of the human intellect that the law protects from unauthorized use by others. The concept of intellectual property relates to the fact that some intangible assets, products of the human intellect, should have the same protective rights as physical property (tangible assets). For some innovations, a company may require a patent or copyright to protect its intellectual property from competitors and help the company keep its competitive advantage. Although, a competitive advantage does have a time limit that runs out when legal rights expire or when competitors catch up (or surpass) with their own innovations.

The main types of intellectual property include the following.

  • Patents. Legal rights that allow the inventor exclusive rights to the invention, which could be a design, process, improvement, or physical invention. Patents protect inventions from being copied or used by others without permission.
  • Trademarks. Distinctive signs, symbols, or phrases that are recognizable and represent a product that legally separates it from other products. Trademarks identify the source or quality of goods or services and are often associated with a company’s brand.
  • Copyrights. Legal rights that protect original works of authorship, such as books, music, films, etc. Copyrights also state that the original creator may grant anyone authorization through a licensing agreement to use the work.
  • Trade secrets. Confidential information that gives a business an advantage over its competitors. A trade secret is a company’s process, recipe, formula, or practice that is not public information and provides a monetary benefit to the holder of the trade secret. KFC’s original recipe was a trade secret and only a few employees knew the recipe and were bound by confidentiality agreements to not disclose or share the recipe.[23]

This video explains the primary methods of protecting intellectual property (patents, copyrights, trademarks, trade secrets), including the qualifications for using them, and when an organization might opt to not protect its IP.[24] Transcript for “Innovation Strategy: Intellectual Property” Video [PDF–New Tab]. Closed captioning is available on YouTube.

Étudier les échecs de l’innovation

Personne n’aime échouer et la plupart d’entre nous s’efforcent de ne pas échouer, mais l’échec permet d’apprendre et il est absolument nécessaire d’apprendre pour réussir à innover. Pour chaque chef de file de l’innovation, comme Google, Microsoft ou Amazon, il y a des centaines de concurrents qui ne parviennent jamais à s’imposer. Pour les start-ups en pleine croissance qui cherchent à s’établir, il est toujours utile d’essayer de comprendre pourquoi cela se produit. Cependant, l’échec en matière d’innovation n’est pas quelque chose qui n’arrive qu’aux petites entreprises. Même les chefs de file du marché tels que Coca-Cola, Samsung et Nintendo peuvent encore avoir de nombreux mauvais jours. Il suffit de regarder la triste histoire du Nintendo Virtual Boy.[25] Malgré l’énergie négative qui l’accompagne, l’échec a des côtés positifs. L’expérience de l’échec peut vous apprendre des leçons que vous n’auriez pas apprises autrement. En fait, certaines des personnes qui ont le mieux réussi dans le monde n’ont pu atteindre le succès que grâce aux leçons qu’elles ont tirées de leurs échecs antérieurs[26]

Pour réduire les risques d’échec, les entreprises doivent étudier leurs propres échecs passés ainsi que ceux de leurs concurrents. Il est important de tirer les leçons de l’échec. Qu’est-ce qui a fonctionné? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné? L’échec n’est pas une chose dont il faut avoir peur ou qu’il faut considérer de manière négative au sein de l’entreprise. Il s’agit d’une courbe d’apprentissage résultant d’essais et d’erreurs. Les entreprises qui réfléchissent à leurs échecs passés découvrent souvent que ces échecs les ont amenées aux succès qu’elles connaissent aujourd’hui.[27]

Voici quelques conseils permettant aux équipes de tirer des leçons des échecs de projets d’innovation :

  1. Sachez qu’il est acceptable d’échouer parce qu’un nouveau chemin est créé à partir de l’échec.
  2. Réalisez que l’expérience est le meilleur enseignant, car l’équipe apprend ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
  3. Laissez à l’équipe la liberté d’échouer, car si elle est trop prudente elle ne prendra pas de risque.
  4. L’échec permet à l’équipe d’acquérir de nouvelles connaissances dans le cadre de son travail et de se recentrer.
  5. La peur de l’échec doit motiver l’équipe à réussir, car l’échec conduit à une amélioration de ses capacités.
  6. Acceptez l’échec, car plus vite l’équipe échoue plus vite elle réussira.
  7. L’échec rend les gens plus forts et mieux préparés à relever le prochain défi.
  8. .Conservez une trace des échecs et des succès de votre entreprise et de vos concurrents afin de pouvoir vous référer aux « leçons apprises » lorsque vous travaillerez sur de futurs projets d’innovation.

Principaux points à retenir

  1. Les entreprises qui ne parviennent pas à suivre le rythme du changement et à s’adapter aux innovations perturbatrices se retrouvent souvent en difficulté. Il existe un grand nombre d’entreprises qui n’ont pas su innover et qui ont été contraintes de déclarer faillite, de fusionner avec une autre organisation ou qui ont perdu leur place dans le classement Fortune 500. 88 % des entreprises Fortune 500 qui existaient en 1955 ont disparu.
  2. La matrice des ambitions pour l’innovation, présentée dans la Harvard Business Review (mai 2012), est un modèle classique qui aide les entreprises à décider comment financer différentes initiatives de croissance. Peu d’organisations réfléchissent au meilleur niveau d’innovation à atteindre, et encore moins y parviennent. Selon Nagji et Tuff, la meilleure approche de l’innovation consiste à penser en termes de gestion d’un « portefeuille » intégré et équilibré d’initiatives d’innovations qui sont divisées en trois types : Les initiatives de base, les initiatives adjacentes et les initiatives transformationnelles Un portefeuille d’innovations bien équilibré comprend un mélange de nouveautés à haut risque et d’innovations incrémentales à faible risque.
  3. Un bon moyen de contrôler le retour sur investissement consiste à utiliser des métriques pour comparer et suivre les performances et les progrès des projets d’innovation
  4. L’innovation crée du changement, qu’il s’agisse d’un nouveau processus ou d’une nouvelle technologie mis en œuvre sur le lieu de travail ou d’un nouveau produit radical mis au point qui crée le changement au sein de l’organisation. Il y aura toujours des employés et d’autres parties prenantes qui résisteront au changement, ce qui peut entraver la réussite du projet d’innovation ou dresser des obstacles.
  5. Les dix raisons pour lesquelles les gens résistent au changement sont la perte de sécurité ou de contrôle avec leur emploi, le choc et la peur de l’inconnu, la perte de confiance, le mauvais choix du moment, l’absence de récompenses, la politique de bureau, la perte du système de soutien, l’expérience antérieure en matière de changement, le manque de confiance et de soutien, la pression des pairs.
  6. Un élément important de la réussite d’un projet d’innovation est la constitution de la bonne équipe. Les entreprises doivent sélectionner, embaucher, collaborer et externaliser les bons talents.
  7. Pour certaines innovations, une entreprise peut avoir besoin d’un brevet ou d’un droit d’auteur pour protéger sa propriété intellectuelle des concurrents et l’aider à conserver son avantage concurrentiel, au moins pendant un certain temps.
  8. Personne n’aime échouer et la plupart d’entre nous s’efforcent de ne pas échouer, mais l’échec permet d’apprendre et il est absolument nécessaire d’apprendre pour réussir à innover.

Exercice de fin de chapitre

    1. Types d’innovation. Faites une recherche sur Internet pour trouver des informations sur les différences entre l’innovation radicale, l’innovation de percée et l’innovation perturbatrice. Existe-t-il des différences ou les trois termes sont-ils utilisés de manière interchangeable? Discutez de vos conclusions avec votre classe et/ou votre professeur.
    2. Comparaison de matrices. Superposer la matrice des ambitions pour l’innovation à la matrice d’Ansoff. Qu’avez-vous découvert? Cela a-t-il un sens? Discutez de vos observations avec votre classe et/ou votre professeur.
    3. Métriques. Faites une recherche sur Internet pour trouver un exemple, une histoire ou un article sur la façon dont les métriques de l’innovation ont été utilisées pour guider une entreprise tout au long d’une initiative d’innovation. Partagez vos résultats avec votre
    5. classe et/ou votre professeur.
    6. Collaboration entre entreprises. Faites une recherche sur Internet des informations sur une récente collaboration entre entreprises dans le cadre d’un projet d’innovation. Quel en a été le résultat? Y a-t-il eu des problèmes dont vous avez pris connaissance? Y avait-il une équipe de projet interentreprises? Faites part de vos conclusions à votre classe et/ou à votre professeur.
    7. Collaboration avec les clients. Faites une recherche sur Internet des informations sur une récente collaboration entre entreprises et clients dans le cadre d’un projet d’innovation. Quels clients ont participé? Qu’est-ce que l’entreprise espérait gagner en incluant les clients? Quel a été le résultat? Faites part de vos conclusions à votre classe et/ou à votre professeur.
    8. Innovation frugale. Faites une recherche sur Internet pour trouver des exemples d’innovation frugale. Quelles sont les entreprises qui le font? Pourquoi? S’agit-il d’un moyen de réduire le risque d’innovation? Quel est le retour sur investissement de ce type d’innovation? De nombreuses entreprises se lancent-elles dans le développement de l’innovation frugale? Pourquoi ou pourquoi pas? Pensez-vous que c’est quelque chose que la plupart des entreprises devraient faire? Pourquoi? Discutez de vos conclusions avec votre classe et/ou votre professeur.
    9. Soutien gouvernemental. Visitez le site web du gouvernement du Canada consacré à l’innovation et au soutien. Examinez les types de soutien que le gouvernement du Canada offre aux entreprises. Pensez-vous que ces aides aideront surtout les entrepreneurs, les petites entreprises ou les grandes sociétés? Pourquoi? Faites part de vos conclusions à votre classe et/ou à votre professeur.
    10. Initiatives gouvernementales. Visitez le site web Innovation, Sciences et Développement économique Canada du gouvernement du Canada. Examinez la liste actuelle des projets et initiatives sur lesquels le gouvernement du Canada travaille. Quels sont ceux qui vous intéressent le plus? Quels sont ceux qui vous intéressent le plus? Faites part de vos conclusions à votre classe et/ou à votre professeur.
    11. Propriété intellectuelle. Faites une recherche sur Internet pour savoir si Coca-Cola a un brevet sur sa formule de Coca-Cola. Vous pouvez également rechercher d’autres entreprises qui ont des brevets ou d’autres formes de protection de la propriété intellectuelle sur leurs produits, leurs procédés ou leurs modèles d’entreprise. Partagez vos découvertes avec votre classe et/ou votre professeur.
    12. Échecs en matière d’innovation. Faites une recherche sur Internet pour trouver des informations sur les entreprises qui ont échoué en matière d’innovation. Quel a été l’échec? Pourquoi ont-elles échoué? Qu’ont-elles retenu de cet échec ? Faites part de vos conclusions à votre classe et/ou à votre professeur.

 

Exercice d’autocontrôle – Cartes-éclairs – Niveau de risque

Un élément interactif H5P a été exclu de cette version du texte. Vous pouvez le consulter en ligne ici :

Chapter 9: Innovation Risks

 

Ressources supplémentaires

  1. 50 exemples d’entreprises qui n’ont pas su innover (en anglais)
  2. Métriques et indicateurs clés de l’innovation Innovation (en anglais)
  3. 10 histoires de réussite célèbres qui vous inciteront à continuer (en anglais)
  4. Les 50 plus grandes avancées depuis la roue (en anglais)
  5. Cocréation avec les clients : 12 entreprises qui réussissent (en anglais)
  6. 21 partenariats de co-marquage réussis (en anglais)

Références

(Remarque : Cette liste de sources utilisées n’est PAS en style de citation APA, mais les fonctions de note de bas de page automatique et de citation des médias de Pressbooks ont été utilisées pour citer les références tout au long du chapitre et générer une liste à la fin du chapitre.)

  1. Goh, F. (n.d.). 10 companies that failed to innovate, resulting in business failure. https://www.collectivecampus.io/blog/10-companies-that-were-too-slow-to-respond-to-change ↵
  2. Anderson, M. (n.d.). The importance of keeping a balanced innovation portfolio. https://blog.mike-andersson.com/the-importance-of-keeping-a-balanced-innovation-portfolio/ ↵
  3. Valuer (2022, July 28). 50 examples of corporations that failed to innovate. https://www.valuer.ai/blog/50-examples-of-corporations-that-failed-to-innovate-and-missed-their-chance ↵
  4. Bodell, L. (2018, December 28). Achieve a more balanced innovation portfolio in 2019. https://www.forbes.com/sites/lisabodell/2018/12/28/achieve-a-more-balanced-innovation-portfolio-in-2019/?sh=4814103070cb ↵
  5. Nagji, B. & Tuff, G. (2012, May). Managing your innovation portfolio. Harvard Business Review. https://hbr.org/2012/05/managing-your-innovation-portfolio ↵
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  7. MBA Knowledge Base. (n.d.). The innovation ambition matrix. https://www.mbaknol.com/strategic-management/the-innovation-ambition-matrix/ ↵
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